做最好的中层.ppt

做最好的中层管理者的突破与提升,第一单元中层的定义与地位,中层管理者的作用1.中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要【看、想、听、问、做】高层没有指明的事。最好将高层的话放大3-5倍，主动提问胜于等待答案，想法问法比总经理至少多3倍。,2.中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要【看、想、听、问、做】基层没有表白的事。永远不要只坐在自己的位子上，在下属面前不是看，而是问。,中层管理者的济济与平庸1.要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。中层干部具备监督能力，要善于发现问题的关键点，即原因的原因，真正的原因，发现工作的关键点，让执行零瑕疵。,2.要能做基层表率，中层就必须具备应有的指导能中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。通常总经理提拔中层干部会：1）在自已眼皮底下选；2）从自已的角度看。,中层管理者的竞争与淘汰1.我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实在大学里，系主任下来不一定是副院长。副院长下来也不一定是校长。如果公司有7个经理的位置，应有10个经理轮岗，其中有3个Standby。,2.我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我么一直没有培养【储备干部】，也没有量化他们的差距。公司经理以上职位都有接班梯队，已经具备上管理岗位条件的才是储备干部。要有一定的能力分数测评。,中层管理者的扶植1.很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格职业经理人的。常调查公司人员的成长，了解上级教了什么。合格的职业经理人是教育出来的，一个公司的职业经理人一般只有一半。职业化的内涵：职业化的工作技能象个做事的样子；职业化的工作形象看起来象那一行的人；职业化的工作态度用心将事做完美；职业化的工作道德责任，对一个品牌信誉的坚持。,2.很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做坐那个位子的。然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。,第二单元中层的观察与期许,对高层指令或要求的传达第一部分高层中层让上司知道你对问题了解的正确性和程度。让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。告知问题的可行性，成功的机率。,让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。资源：人力、物力、财力；支持：后勤保障系统；执行时间：工作计划表,工具：指令接受报告,第二部分中层基层用上述的反问下属。借脑力激荡或内部沟通去确定上述的。把上述的做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。如果下属不愿回答，可以采用脑力激荡法。,工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）,对企业供应链的支持责任第一部分高层/中层之间厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。作为总经理，需了解：1）每个人是否清楚他的工作；2）有没有将工作派错；3）每个人的工作执行到什么程度。,对执行过程中的问题或技节，你可以自主处理的权限与范围。你向上司汇报状况的有效方式或途径。权力分成三种：完全自主、有限制自主、不能自主。,工具：中层岗位规范,第二部分平行中层之间a.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。b.从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。对于项目管理中重叠或空白的地方，指定一个随时要以支援的人在项目中，配合度好的表现：1）在项目操作中自己主动负责；2）在项目操作中与其他部门的沟通畅通；3）在项目操作中自己的利益摆在最后；4）在项目操作中先检讨自己部门的错误,c.随时提醒其他平行部门【未按时送到】或【已经转送过去】的工作。,工具：工作指令（JobOrder）,第三部分中层/基层之间针对上述的，对各个下属做人物与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的。报备：1）不是只备一次，每个环节报备一次；2）不是只讲YES或NO，要是一个可操作的、弹性的方案；3）碰到瓶颈要问题主管，不是报备了就自己看着办。,如同上述的，告诉下属怎样可以最快找到你，即使半夜。,工具：基层岗位规范,对自己与下属能力/条件的提升第一部分从高层看中层业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是【必备能力不足】的现象。,分析中层能力不足的类型（见图示）对不足的能力采取辅导措施（见【辅导与激励】课程）。能力：上岗能力、派任务、接项目的能力，进阶能力、储备能力辅导时注意：辅导不是辅导工作，而是一个技术；不是从外边找人来辅导，而是由企业资深员工做；不是用人家的教材，而是公司的案例；不是只一次，而是一个周期；不是只一个动作，而是一个连续行为；是靠系统,工具：中层缺失记录,必备能力大于80分时，才研究必备能力，储备能力大于40分时，才研究进阶能力，这个时候的进阶能力可能只有20分。,第二部分中层/基层之间按上述的，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗。留任：75分以上再教育：75-60分调职/待岗：60分以下,如同上述的，对能力不足的基层人员施以辅导。根据调查研究，一个公司大部分的错误都是总经理以下犯的。,工具：基层缺失记录,公司危机反映中层危机第一种危机：公司的核心人员逐渐离职【分析】中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不激励/私心自用，揽权诿过。,这一个危机的分数是多少？说明分析【分析问题】的现在状况，同时提出改善方法。5分以下：某一部门有1-2个核心人员离职危机；5-8分：两个部门都有1-2个核心人员离职有点严重；8-10分：两三个最重要的部门有1-2个核心人员离职非常严重；企业最重要的部门如：市场与销售、生产与物料、财务与审计,工具：地雷拆除方案,改善方法：调整薪水、分配红利、撤换主管、改变公司氛围、调整文化,指定这个作业的三个人选指导人：副总经理执行人：部门主管查核人：人力资源部制定计划时间表不能拆除太久：一般1-3月是方法的提出与审查期，4-6月是方法的实践与检讨期。,1月,2月,3月,5月,4月,6月,（2008年）,第二种危机：公司的基本客户突然减少【分析】中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。,第三种危机：公司的运营成本不断升高【分析】中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不需求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。公司大了，会出现：1）人越来越多；2）分工越来越细；3）成本越来越高；公司的成本不是跟同行比，是跟国际标准比，国际上竞争时的标准成本，即为目标成本。,第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑【分析】中层未快速放映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。,第五种危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理【分析】中层未能提醒高层扩张的极限/未能警高层我么缺少合格干部与可竞争技术。,未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。,第六种危机：供应链断裂【分析】中层内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫