项目组织与项目经理培训教材(PPT 98页).ppt

第七章项目组织与项目经理,一、项目管理的发展历史1.传统项目管理阶段从40年代中期到60年代，主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitutePMI），为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。,第一节现代与传统项目管理,2.现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,第一节现代与传统项目管理,3.国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在项目管理理论的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,第一节现代与传统项目管理,4.项目管理快速发展的原因(1)信息社会和知识经济之中创造社会财富的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。(2)组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。(3)各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。(4)社会的转型带来了经济和管理范式的转变。,第一节现代与传统项目管理,5.现代与传统项目管理的比较,第一节现代与传统项目管理,传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理,现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理,6.现代项目管理与传统项目管理的比较,第一节现代与传统项目管理,以工程建设项目等为主的狭窄应用领域,工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理,7.现代管理学科领域的划分,第一节现代与传统项目管理,1.项目管理的定义PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。,第二节项目管理的基本概念,2.项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,第二节项目管理的基本概念,3.项目生命周期的内容:(1)项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系(2)项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。(3)项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动(4)项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑,第二节项目管理的基本概念,4.项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。,第二节项目管理的基本概念,4.项目生命周期的特性,第二节项目管理的基本概念,5.一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。,第二节项目管理的基本概念,第二节项目管理的基本概念,6.项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1)项目的发起人2)项目执行组织3)项目团队4)项目经理5)项目的客户6)其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,第二节项目管理的基本概念,第三节项目管理的知识体系,1.项目管理知识体系的构成PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：1项目集成管理2项目范围管理3项目时间管理4项目成本管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理,项目成本管理项目时间管理项目质量管理,项目风险管理,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目采购管理,第四节项目组织,1.项目的组织系统组织系统可以分为基于项目的组织和非项目化的组织两类基于项目的组织通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位等；拥有面向项目的管理系统，能为项目管理提供便利。非项目化的组织缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务机构等。这种组织缺少面向项目的管理体系，在这种组织中开展项目管理十分困难。,2.项目组织的特征一次性：由于项目具有暂时性的特征，项目的团队成员和组织之间的关系也是临时的，从而项目组织也具有临时性特征，一旦项目完成，项目组织即告解散重视效率和利润：无论是盈利项目还是非盈利项目，目标一般不外乎利润和效率，项目组织也注重这两方面内容,专业化：项目组织讲究专业化，专业化项目组织可以使项目团队成员提高工作效率，增加工作熟练程度注重协调：由于项目组织是为了完成项目的目标而建立的，而项目目标之间有时是相互矛盾的(如成本和进度、成本与质量)，组织内成员必须协调一致，为共同目标相互协调，以求最大效率,3.项目的组织结构任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处环境不同，导致他们的组织结构也会不同组织结构从大类上可以按照从面向职能到面向项目的程度划分为：职能型组织结构、矩阵型组织结构、项目型组织结构三类组织的结构会对获得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理,(1)职能型组织结构,职能型组织,员工,员工,员工,总经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目协调层次,员工,员工,员工,员工,员工,员工,职能型组织结构：又被称为直线型组织结构，是一种层次型的组织结构，是一种传统的、经典的组织结构成员基本上按专业划分在各个职能部门，每一个成员都有直接的上司，成员接受其领导并向其汇报，组织的经营活动通过各个职能部门的高度专业化管理和控制在职能型组织内也可以有项目，但项目开展范围一般都局限在某一职能部门内部，在开展项目时，项目联络员或项目协调员和其它项目管理人员都是兼职的。项目联络员或项目协调员的权力和权威很小职能型组织结构主要适用于日常运营性的企业或组织,(2)项目型组织,项目型组织,员工,员工,员工,员工,项目经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,总经理,项目经理,项目经理,项目协调层次,项目型组织结构：又被称为事业部型组织。在这种组织中，成员隶属于各个项目团队，而一个项目团队是由各种各样的专业人员组成的，项目成员由各自所在项目团队的项目经理领导在这种组织中，项目经理和项目团队成员一般均为专职的项目管理人员，项目经理有充分的权力，可以全权管理、控制项目，项目通常能获得所需的所有资源项目型组织主要适用于各种项目型企业和组织,(3)矩阵型组织,矩阵型组织,项目协调层次,总经理,矩阵型组织结构：是为了最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征，既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷在矩阵型组织中，既保留了各种各样的专业职能部门，又建立了一系列的项目团队。这些项目团队的成员可以从不同的职能部门抽调组成，当项目团队成员的任务完成以后，这些成员又可以回到原来的职能部门，组织内的成员同时向两个或多个上级汇报根据项目经理对资源控制力的大小，矩阵型组织结构分为弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构、强矩阵型组织结构,弱矩阵型组织结构：保留了职能型组织结构的许多特点，项目成员在各个职能部门为项目服务。在弱矩阵型组织结构中，项目经理的职权“小于”职能经理的职权平衡矩阵型组织结构：一个明确特点就是出现了明确的项目经理一职，项目经理负责项目的时间、进度和成本的协调与监督，职能经理负责项目范围的界定与质量。项目经理的职权“约等于”职能经理的职权强矩阵型组织结构：专职的项目经理具有较大的权限，可对项目实施有效控制，职能部门对项目的影响减弱。项目经理的职权“大于”职能经理的职权,不同组织结构类型对项目的影响,各种项目组织结构类型的优缺点,项目组织结构的选择职能型组织结构：适用于规模较小、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或要求对变化做出快速响应的项目项目型组织结构：适用于企业当中包括许多相似的项目，如建筑公司承建多个建筑项目；规模大、工期长、技术复杂、重要程度高的项目矩阵型组织结构：适用于技术相对复杂，需要利用多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职为项目工作，特别是几个项目需要共享人员时,项目管理办公室：项目执行组织设立的用于集中管理和协调组织内多个项目的机构,1.项目经理的职责：项目经理应确保项目工作在预算范围内按时按质完成，从而使客户满意计划编制、进度安排和成本估算编写进展报告进行绩效分析评价维持良好的客户关系后勤保障管理进度控制与成本控制编写管理规程和进行行政管理对与项目相关的人际、组织和系统界面进行管理计划、组织、领导和控制是项目经理最重要的四个职能,第五节项目经理,2.项目经理的角色综合集成者：项目经理是唯一可以总揽项目的人，是项目的计划者和项目的组织者，负责把项目的各个方面进行综合管理沟通促进者：项目经理要与管理高层、团队成员、职能经理、客户等几方面的人进行沟通。如果项目经理不能及时获取、处理和传递相应信息，项目经理会成为项目管理的瓶颈,团队领导者：项目经理是项目团队的领导者，负责对项目团队成员的激励和奖励，把项目团队成员的个人发展和项目的目标结合起来，促进项目工作的有效开展决策制定者：项目经理是项目工作的决策者，必须在资源分配、执行成本和进度的权衡、项目范围的变更等方面做出决策气氛营造者：项目经理有责任营造一种团队成员相互合作、共同发展的氛围,3.项目经理的能力要求具有与他人友好合作的能力，能够团结各类项目成员具有一定的专业技术和经营管理知识，能够全面管理项目的技术工作与经营工作具有一定的领导经验和组织管理能力在组织内有一定的地位和影响力,需具备正规的大学教育，特别在技术领域接受过大学教育熟悉采购管理和合同管理，具有较强的谈判能力具有一定的法律知识和财务知识学习能力强，特别是在谈判、冲突管理和团队建设等方面能够进一步学习能够遵守项目管理专业人员的职业守则,项目经理的职业道德与职业守则保证个人正直和职业精神对项目管理知识库做出贡献提高个人的职业能力平衡项目相关利益主体的利益影响项目团队和项目相关利益主体,4.项目经理的权力法定权力：这种权力来自于项目经理在组织内的正式职位，所在的职位具有发号施令的权力奖励权力：对在项目中做出贡献的团队成员进行奖励的权力惩罚权力：指对不服从安排的项目团队成员进行解雇、降职和减薪的权力,仗势权力：项目经理会依仗一个更有权威的人(总经理)行使权力专家权力：项目经理在专业领域的知识和经验受到人们的尊敬，拥有很高的声望典范权力：个人魅力，让项目成员自然地以他为典范，用人格魅力去吸引他们，使他们发挥各自长处,项目经理在使用权力应注意：尽量避免使用惩罚权力，这种权力虽然有力，但会在团队中造成很坏的气氛奖励权力和专家权力是最好的权力组合，因为这两种权力能够创造良好氛围，也能够更好的影响他人的行为,项目经理提高个人影响力的途径：利用职权，指利用来自于正式职位的权力提高说服力，利用专家权力和仗势权力提高控制力，利用奖励权力和惩罚权力,5.项目经理的选择项目经理的选择方式有两种：一种是从企业内部选拔，另一种是从企业外部招聘。从内部选拔出的项目经理对企业情况比较了解，对企业人员也比较熟悉，但培养一名合格的项目经理需要花很长的时间。从外部招聘的项目经理不需要花费很长的时间进行培养，不会与企业内的各部门有很大的干系，可以公平的对待项目，但他需要花费一定的时间熟悉企业的运作、认识企业的员工、了解企业的政策和程序。,期望的项目经理既了解项目的具体目标，又要理解企业的目标；能够组建高效的项目团队，使项目团队成员充分发挥能力；具有战略眼光和人格魅力；对项目工作能够有效计划组织，对项目过程中出现问题能够冷静处理；富于进取精神，时常吸收新知识；认识授权的重要性，致力于培养一些可以授予权力的人；了解客户的需求；充分认识用人的重要性，能够正确评价与监督每个人的作用。,项目经理的选拔,管理风格,不同的项目经理，往往表现出不同的管理风格管理风格的差异，既取决于项目经理个人的背景、学历、智力、性格、工作经历等因素，同时也与项目经理个人工作环境和项目团队成员的具体情况有关，更与项目经理对项目任务的关注程度和对项目团队成员人际关系的重视程度有关三种典型的管理风格：民主的管理风格、独裁的管理风格和放任的管理风格,民主的管理风格：项目管理的决策由项目团队集体讨论决定，在决策过程中，项目经理负责组织协调，鼓励项目团队成员参与决策。优点：有利于集聚项目团队成员的智慧和多方面的知识；保证决策的制定建立在足够信息的基础上；有利于决策的执行；有利于提高项目团队成员的工作热情和满足感。缺点：决策时间长；项目经理被各种不同的意见包围，容易优柔寡断；根据少数服从多数原则制定的决策不一定都是正确的。,独裁的管理风格：项目经理凭借其职位的权力进行管理，所有的项目决策由项目经理自行做出，具体的工作分配、工作步骤与方法也有项目经理预先安排，下级服从行事。优点：决策制定的环节少，决策速度快。在时间紧急、情况紧迫、问题明确、解决办法成熟的情况下，同时项目经理的业务素质高并且有很高的权威，这种管理风格有很好的效果。缺点：项目经理的负担重，不便于发挥和调动项目团队成员的积极性和创造性，同时，这种管理风格也许会产生不正确的决策。,放任的管理风格：工作事先无安排布置，事后无检查，对项目的工作和任务，一切由项目团队成员自行安排，项目团队成员在开展项目工作时无规章制度和工作流程可循。优点：对培养项目团队成员的独立工作能力有一定的益处。在项目团队成员工作能力强、严于自律和项目经理无力顾及的少数情况下，项目经理可以采用这种“无为而治”的管理风格。这种管理风格对于需要创造力的项目，如研发项目，有时比较有效。缺点：由于项目经理不闻不问，项目团队成员自行其是，容易导致各自为政，项目管理混乱的局面。,怎样让老员工甘心服从年轻项目经理的安排【案例正文】小张刚来公司不久，近期接到一个项目，参与项目的多是资历深得老员工，协调的时候难免这些老员工会态度散漫，如何很好的与他们协调，不让他们有卖资历的想法，认真做事，服从安排呢?,项目经理只是项目负责人【案例正文】神州宇信是一家小型软件公司，从原来的公司创业初期的几十个人慢慢发展为几百个人的上市公司。公司虽然上市，但是公司的管理方式并没有太大的改变，仍然延续之前人数较少时候的管理方式，所以企业管理中的问题也逐渐凸显出来。公司任命的很多项目经理从严格意义上说只能称为项目负责人，因为项目经理没有实权，不能进行人员调配，不能进行项目其它成本支配，甚至连项目组人员去留自己也说的不算。项目经理在项目上几乎所有的实权都有部门经理掌握，但是部门经理除了项目启动、验收时候参加，其它时间根本就不在项目，仅仅靠所谓的项目经理周报了解项目进展。,这种管理模式下最常见的现象就是：项目上除了项目经理外，其它人员几乎都是流动的。往往比较闲散的项目组人员多，而真正需要人员的项目组没有足够的人员。项目组人员的多少某种意义上取决于项目经理与部门经理之间的私交关系。在这种管理方式下，若项目成功验收则皆大欢喜，若项目失败，则责任必定落到没有实权的项目经理头上。请问这种管理模式下项目经理应该怎样做才能保证项目顺利完成。,1.项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍2.项目团队的特征项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性项目团队是一种一次性临时组织项目团队强调的是团队精神和团队合作项目团队的成员有时要接受双重领导,第六节项目团队,2.1有效团队的特征有共同目标，对项目目标认识一致相互信任，喜欢在一起工作对完成项目目标作出承诺对项目忠诚，对项目经理尊重有适度的竞争氛围2.2无效团队的特征团队内部存在冲突和无序竞争大量没有结果的会议项目成员对项目经理缺乏信任,3.项目团队人员的获取方式(1)在执行组织内通过谈判获得：大多数项目中，项目所需人员是从执行组织内部抽调过来的，要想把这些人顺利地从原来的工作岗位抽调到项目中，项目经理必须经过谈判才能进行。(2)外部招聘：通过人才市场、网上招聘、广告和媒体宣传等方式，从项目组织外部获得项目所需的人力资源。(3)虚拟团队：项目人员获取的一种新的方式。虚拟团队是这样一个群体，其成员有共同的目标，而他们分散于不同的时间、空间和组织边界。通信技术快速发展和网络时代的到来，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。,4.项目团队的建设项目团队建设是指增强项目团队成员的个人能力和相互作用，提高由个人组成的团队的能力，从而实现提高项目绩效的最终目的。具体表现在：(1)提高项目团队成员的技能，从而使他们更有效地完成所分配的工作(2)团队成员共担责任、共享信息。项目团队成员之间能够就项目现状、进展过程中的问题进行充分的沟通，激发思维碰撞，能够创造性解决问题(3)项目团队成员之间互助互信，通过协同工作使项目工作得以更好的方式完成，达到“1+12”的效果，从而提高项目绩效,项目团队建设中注意的工作(1)明确目标和任务(2)明确角色与责任(3)加强团队成员间的沟通(4)获得团队承诺，发挥协同效应(5)关注项目团队成员的个人发展(6)加强项目成员的梯队建设,5.项目团队的发展阶段任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,团队精神与团队绩效,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,团队精神,工作绩效,时间,团队精神的内涵统一的共同目标高度的相互信任相互依赖性全面的互助合作平等的关系与积极的参与自我激励和自我约束,形成阶段:项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作:(1)应向项目组成员宣传项目目标，为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景(2)明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务,震荡阶段:这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题逐渐暴露，成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落。在这一阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境:(1)允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满(2)做好导向工作，努力解决问题、矛盾(3)依靠团队成员共同解决问题，共同决策,规范阶段:团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，团队开始表现出凝聚力。团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。在这一阶段，项目经理应：(1)尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助(2)在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥(3)培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。,辉煌阶段:团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互理解到共同完成工作上。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在这种一阶段，项目经理工作的重点应是:(1)授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力(2)做好成员的培训工作，帮助他们获得职业上的发展(3)对团队成员的工作绩效作出客观地评价，并采取适当的方式给予激励,团队成员的激励激励是一种心理上的驱动力，它驱使人们采取行动，以实现目标激励在项目管理中有着非常重要的作用:(1)能够调动项目团队成员的积极性、主动性和创造性，可以使项目团队成员发挥更大潜力，从而提高工作效率(2)是协调团队成员个人与项目目标的催化剂，有助于项目目标的实现,1.马斯洛的需求层次理论这种理论认为只有尚未满足的需求才能对人产生影响和激励，已满足了的需求就不再对人的行为产生激励。生理需求：指维持生活所必需的衣食住行方面的基本需求安全需求：指生活有保障、不会失业、老有所靠、免受身体伤害和失业恐惧的需求社交需求：指与人交往、与人合作的需求，归属、友谊、爱情等方面的需求尊重需求：指社会地位、受他人尊重、自尊自信、权利等需求自我实现的需求：指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,2.赫茨伯格的“双因素理论”,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条件有关。如工作环境、薪金、福利、人际关系等这些因素对人的行为的影响类似于卫生保健对人身体健康所起的作用，卫生保健不能直接提高人的健康状态，但有预防疾病的作用保健因素不能直接对人的行为产生激励作用，但能预防员工产生不满,2.赫茨伯格的“双因素理论”,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、成就、专业发展、受到尊重、表扬或晋升等,赫兹伯格的激励保健理论,双因素理论与需要层次理论,3.麦克格勒格尔的X理论与Y理论,X理论（消极理论）1.自私、懒惰、反对变革2.讨厌工作，而且逃避工作3.缺乏进取心，没有解决问题和决策判断能力4.更喜欢被经常指导，不愿主动承担责任,Y理论（积极理论）1.乐于承担责任，重视自我成长与自我实现2.如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的业绩3.具备创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标,4.弗鲁姆期望理论基本观点是：假如一个人相信某个目标的价值，而且认为经过自己的努力能够实现该目标，他就会受到激励，去努力实现该目标。激励力=效价期望值激励力是指人们所受到的激励的力量效价是指人们对某种行为的结果的重视或爱好程度，也就是某种行为的后果对他们的价值期望指是指人们主观估计的某种行为后果出现的概率,1.冲突的不可避免性高压的环境：项目必须在批准的预算内和规定的时间内完成不够清晰的角色职责：项目经理、职能经理的职责可能相互交叉与重叠多重上司：项目中的项目团队成员要向两个或两个以上的上级汇报技术上的创新：项目技术上的创新将导致不确定性的增加,第七节冲突管理,2.冲突的来源进度计划：对工时估计和进度安排上意见不一致项目优先级：多个项目存在时，各项目优先级别上的冲突人力资源：人员安排以及人员配备方面的冲突管理程序：在项目管理上发生管理导向和行政导向的冲突成本：成本估算与预算分配上的冲突个性：人际问题方面的冲突，包括性格差异、敌意对抗和个人反感等,3.冲突的解决(1)解决问题/面对：项目经理以解决问题的方式来对待冲突，要求冲突双方一起界定问题，收集信息，进行分析，进而提出解决方案。这种方式能够使冲突得到彻底解决，是一种双赢的方式，是解决冲突时最优先选择的方式。(2)妥协：冲突双方进行商讨，试图寻找在一定程度上满意的解决方案，冲突双方都不是赢家，但他们要求都可以得到一定程度上的满足。,(3)调和：淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的共同之处，即求同存异。这种方式能够保持一种友善的气氛，但不能解决冲突产生的最根本原因(4)退让：指冲突的一方或双方从冲突中撤出，虽然冲突依然存在，但它确实使事态得到了缓解(5)强制：项目经理利用其职权解决问题，这将导致“赢家-输家”的局面。强制解决冲突是冲突解决的最后选择方式，这种方式往往会导致额外的冲突,4.两方冲突的管理涉及两方冲突的三种典型策略(1)赢-赢：策略的目标是找到冲突两方都能接受的解决办法，最终达到共识，是冲突双方都达到了目的。(2)赢-输：将冲突视为一种公开竞争，多数裁定原则和少数裁定原则就是这种策略的例子(3)输-输：一方或双方都尽力通过调和退让来避免冲突，而不是通过对抗的方式解决冲突,5.减少冲突不良后果的措施(1)高度信任：对项目团队人员的高度信任会使他们得到极大的满足，进而提高他们的积极性和创造性(2)开放而有效的沟通：开放而有效的沟通既可以减少冲突，又可以消除冲突带来的不良影响，提高团队的凝聚力这两种措施既可以减少冲突的不良后果，同时又能提高项目经理对项目团队成员的影响力,第八节沟通的基本概念,一、沟通的概念有关沟通的主要概念有如下几个方面：1沟通就是相互理解2沟通就是提出和回应问题与要求3沟通交换的是信息和思想4沟通是一种有意识的行为,二、沟通的过程,项目沟通过程示意图,(1)信息发送者：是信息生产者，是项目沟通的起点，它直接影响项目沟通的效果。对信息的清晰、准确和完整负责(2)信息接收者：是项目信息沟通另一个重要因素，对信息的完整接收和正确理解负责(3)传送的信息：是指信息发送者要传达的思想、意见、感觉或其他信息(4)接收的信息：接收者收到的信息，接收者必须全面关注对方传来的信息，完整接收并正确理解。信息接收者可能会过滤信息,(4)传播媒介：用来传送信息的工具和方法。信息通过媒介传播，需要编码和解码，编码是将需要发送的信息(思想/意见/感觉)转化为人们可以理解的语言或代码。解码是将语言或代码再次转化为有意义的信息(思想/意见/感觉)(5)反馈：信息接收后信息接收者对信息发送者做出的回应，是一种反向的信息沟通方式。信息发送者要求信息反馈，以保证发送的信息被完整接收(6)干扰：影响和降低沟通效率的一些影响因素，比如难以辨认的字迹、谈话过程中噪音、电话中的静电干扰等,三、沟通的有效性1.有效沟通的特征准确保证信息传递准确无误及时保证信息传递快速及时完整保持传递信息的完整性，不能断章取义有效保证信息传递方式易于接收2.有效沟通的条件共同的文化背景、共同的期望、有沟通的动机,四、沟通的渠道随着项目的扩大，项目团队成员的增加，项目沟通渠道也会增多。项目团队成员间的沟通渠道的数目可有如下公式计算：C=N(N-1)/2C项目团队成员间的沟通渠道数目N项目团队成员的人数沟通渠道的增加是项目经理最担心的问题,五、沟通的类型沟通的表现形式：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通沟通的对象：沟通可分为内部沟通和外部沟通沟通的性质：沟通可分为正式沟通(绩效报告、年度工作总结)和非正式沟通(便