项目管理组织概论(PPT 83页).ppt

第六章项目管理组织，项目管理与其他相关方的关系，工程项目一般管理模式的基本关系图，“鲁布革”经验：“低成本竞争，高质量管理”，建筑业项目管理从生产方式的转变进入了提升国际先进项目管理基本经验的新趋势，“鲁布革”经验体现了“低成本竞争， “高质量管理”是国际项目管理经验的一种新方法，即优化施工方案，减少实物量，给人以愉悦和兴奋，但它并没有引起对工程建设管理体系的深入思考，从而对其管理体系造成冲击。 这是因为旧的“已婚有子女”的建设和生产模式难以产生“低成本竞争和高质量管理”的新机制，所以影响主要集中在生产模式的变化上。第二，在我国的工程建设管理体系中，设计和施工都是以工程量为基础的，所以工程量越大越有利，而不是越合理、越科学、越有利。因此，不存在优化施工技术方案、减少工程量的激励机制，不适应“节约型”经济发展的要求。传统的设计-建造模式(design-build/b)建筑业的项目管理已经从生产模式转变为一种新的趋势，即提高国际先进项目管理的基本经验。LG大厦扩大了初步设计招标项目的总承包范围，优化了施工图设计，第一节为项目管理组织的组织模式，第一节为建设项目的组织形式(管理模式)，第一节为业主的全面管理。一、建设项目组织形式(管理模式)，(二)项目总部组织形式，(一)建设项目组织形式(管理模式)，(三)项目总承包形式，(一)建设项目组织形式(管理模式)，(四)委托项目管理公司，委托项目管理公司是国际工程项目的新趋势。由于专业机构丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，还可以取得更好的投资效果。(1)建设项目的组织形式(管理模式);(5)三角管理形式，这是国内外流行的传统项目管理模式。新项目管理组织结构(三角管理模式)、相关政府部门、项目业主、工程项目、监理单位、承包商、合同、合同、监督、管理、监督管理、施工单位(业主)、咨询单位、承包商、项目管理、委托合同、委托合同、国际公认的项目管理模式(三角管理模式)、项目管理类型、业主项目管理、设计方项目管理、承包商项目管理、供应商项目管理项目管理的类型(项目参与方的项目管理)，OPM，承包商项目管理，设计方项目管理，供应商项目管理，项目管理系统=OPM项目管理，项目目标，业主，监理，项目建设的成功，业主的项目管理，设计方的项目管理，供应商的项目管理，施工方的项目管理，业主的项目管理，项目的成功取决于参与项目实施的各方项目管理的有效性。 第二节，项目管理部制定的目标和原则。第一节，项目部设定的目标。第一节组织部门设定的目标是充分发挥项目管理职能，提高管理的整体效率，从而实现项目管理的最终目标。(2)组织机构设置原则、高效高效原则、因事设岗原则、因岗定人原则、责任授权原则、统一管理跨度和管理分层原则、业务系统管理和一致合作原则、灵活性和可移动性原则项目部(项目管理机构)的主要模式1。直线系统2。项目部(项目管理机构)的主要模式1。直线系统。特点：组织中的所有职位都是直线排列的，项目经理直接用一条直线垂直领导。适用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递快，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；水平连接很困难。(2)项目部的主要模式(项目管理组织)，(2)混合任务组制度，(建筑企业)，(2)项目部的主要模式(项目管理组织)，(2)混合任务组制度，其特征是由公司任命项目经理，由企业内部的项目经理招聘或调动职能人员，以及项目经理的独立性；管理团队成员与原部门脱离领导与被领导的关系；管理机构的寿命与项目建设期相同。适用范围：大型项目、工期紧迫的项目、需要多工种、多部门密切配合的项目。优势：人员是各种职能的专家，可以充分发挥专家的作用；项目经理的集中权力有利于提高工作效率。在不破坏企业原有组织体系的情况下，很容易协调关系，避免行政干预，项目经理也很容易开展工作。缺点：由于临时组合，人员需要一段时间一起工作。各种人员聚集在一起，同一时期的工作量可能有很大差异。由于同一学科的人员在不同项目中的分配造成了相互沟通的困难，在一个项目中早已解决的问题在另一个项目中被反复探索和研究。(2)项目部的主要模式(项目管理机构)，(3)部门控制型，(建筑企业)，(2)项目部的主要模式(项目管理机构)，(3)部门控制型，特点：它是根据职能原则建立的项目组织，不干扰企业现行的组织体系。适用范围：适用于不涉及多个部门的高度专业化的小型建设项目。例如，天然气管道建设。优点：机构快速启动；功能明确，功能单一，关系简单，易于协调；项目经理无需特殊培训即可进入状态。缺点：固定的人员不利于组织的精简，不能适应大型复杂的项目或涉及多个部门的项目，局限性很大。工程指挥部由专业部门和当地高级行政领导组成，他们同时担任总指挥和副总指挥，以行政手段组织和指导工程建设，他们所属的设计和施工队负责工程的设计和施工。项目总部不承担项目建设的经济责任，业主在总部处于次要地位，没有明确的经济责任。设计、施工单位与建设指挥部之间的关系属于行政隶属关系。没有严格的合同，他们不承担履行合同的责任。这是当时历史条件的结果。(4)矩阵式，(2)项目部(项目管理机构)的主要模式，(4)矩阵式，(2)项目部(项目管理机构)的主要模式，(4)矩阵式，特征：矩阵式中各组合部分接受双重领导；项目经理的工作得到各职能部门的支持，有利于信息沟通、人员配置和协调运作。适用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型复杂的建筑工程。优势：兼具部门控制和混合任务控制的优势，解决了企业组织与项目之间的矛盾缺点：削弱企业对项目管理部门的约束力，减少协调和指导的机会，将导致企业结构松散。必须加强体制约束，以提高企业的综合协调能力。项目部的主要模式(项目管理组织)项目部组织的选择应考虑：(1)企业的类型、质量、条件和基础，(2)项目的管理模式：规模、性质、内容和要求，(3)项目管理部门有效组织的运作和建设是项目经理的首要责任。这是一个持续的过程，需要领导技能和对组织结构、组织界面、权力结构和动机的理解。1.成立项目管理部。2.项目经理的目标是把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们能够理解项目目标和项目组织规则，并宣布项目的工作范围、质量标准、预算和进度标准和限制。3.澄清和协商管理部门的人事安排，向成员公布授权，指出权限使用中的限制和注意问题。4.项目经理中的各方都有满足计划要求的有效输入。高层领导可以积极支持这个项目。各方相互信任，有良好的沟通和开放的沟通，形成和谐、相互依存的关系。6.项目管理部门的成员经常变动，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，导致组织摩擦大，效率低。7.为了确保项目管理的需要，管理人员应该有一套招聘、安置、薪酬、培训、晋升和评估计划。项目人力资源管理的理念是对项目开发建设过程中所需的人力资源进行规划、选择和合理配置，并定期评估和激励其工作绩效，以提高其在项目开发建设中的敬业精神、积极性和创造性，最终保证项目目标的实现。2.工程项目人力资源管理的特点。工程项目人力资源管理的对象包括项目团队的所有成员和项目团队本身。由于工程项目的一次性或临时性和系统性特点，工程项目人力资源管理遵循企业组织人力资源管理的原则，具有以下特点：(1)工程项目人力资源管理强调高效和快捷。(2)工程项目人力资源管理强调团队建设。3.工程项目人力资源管理主要包括以下内容：(1)工程项目组织的工作分析。(2)项目人员的获取和分配。(3)项目人员培训。(4)绩效评估和激励。(1)项目人员的获取是指项目人员的招聘，这是项目人力资源管理中一项非常重要的工作。获得项目人员的主要目的是确保项目组织能够获得所需的人力资源。获得项目人员有两种主要方式：外部招聘和内部选拔。(2)工程项目人员配置原则：物尽其用、物尽其用的原则。(2)简化、高效、经济的原则。(3)合理安排各类人员比例的原则。5.绩效评估和激励性绩效评估是对工作行为的测量过程，即把工作绩效记录与过去制定的标准进行比较，并将绩效评估结果反馈给员工的过程。(1)绩效评估原则(1)公开性原则。(2)客观公正原则。(3)多渠道、多层次、全方位评价的原则。(2)绩效评价指标和方法。(1)绩效评价指标体系。绩效评价指标体系是在工作分析的基础上建立起来的，也就是说，某个职位或岗位的工作职责和工作要求必须在激励一般分为三种类型：物质激励、精神激励和竞争机制下的激励。(1)工程项目人员激励的原则。a .目标原则。b .客观和公正的原则。c .按需激励原则。d .及时鼓励的原则。团队激励和个人激励有效结合的原则。(2)激励项目人员的方法。a .物质奖励。b .精神动力。c .榜样激励。d .参与激励措施。e .晋升激励措施。自我激励。项目团队的定义是一小群紧密合作并相互负责的人。他们有共同的目标、绩效目标和工作方法，并且自律。换句话说，团队是指由分工合作和不同层次的权利和责任组成的一群人，以达到某一目标。团队的概念包括以下几点：(1)它必须有明确的目标。(2)进行有效的分工合作。(3)权利和责任有不同的层次。由于项目本身的独特性，没有两个项目团队可以完全相同。然而，项目团队能否有效开展项目管理活动主要体现在以下五个方面：(1)共同目标。(2)合理分工合作。(3)高内聚力。(4)团队成员相互信任，(5)有效沟通，以及(3)项目团队形成和类型团队形成的方法。此外，我们需要使用WBS来确定要招聘的人员，关键是如何在人员到达时让他们愿意投资。有不同类型的团队。在传统的项目管理中，传统的项目团队主要来自于建筑业和国防工业，团队的思维和行为模式来自于以往的实践。它有以下特点：(1)有一个重要的知识系统，描述了这些团队是如何存在的，为什么存在，以及它们如何在不同行业的产品开发中使用。(2)这些项目主要包括实体的设计、开发和生产(建设)，在支持客户的产品和基础设施方面发挥特殊作用。(3)在这些项目中，有一个清晰的生命周期，从一个想法开始。通过设计、开发、生产(施工)过程，然后转移给客户。(4)这些项目的管理需要安排重要的财政、人力和其他资源。(5)各种大型建设项目是这些传统项目的例子。(6)当概念化并将项目结果带给客户组织时，使用项目管理过程和技术的非正式实践通常有很长的历史。(7)最后，当人们想到现代组织中使用的团队时，他们通常会想到传统的项目团队因为这是当今组织中最常见的原因。一个有效的项目团队的建设不仅取决于项目经理的能力和工作作风，还取决于项目团队的建设。项目团队建设是项目经理根据人力资源管理的思想、原则和实践，努力克服有效工作的障碍，将项目团队变成一个强大的整体。1.项目团队的有效性主要体现在以下几个方面：(1)项目团队必须明确定义项目活动的目的和目标。(2)在定义了目标之后，我们必须能够正确而清楚地理解它们之间的关系。(3)一个有效的项目团队需要高度的合作和互助来完成项目目标。(4)一个有效的项目团队应该建立一个开放的、可信的工作关系。2.项目团队建设的有效手段和技术项目团队建设应根据项目计划、人员配备计划、进度报告和项目团队绩效的外部反馈进行。项目团队建设的手段和技术主要包括团队建设活动、沟通和沟通、建立合理的奖励和表彰制度、人员安排技巧、培训和绩效评估。6.3项目经理，(1)项目经理的重要性，(2)现代工程项目对项目经理的要求，(3)项目经理的来源和特点，(1)项目经理的重要性，项目管理部是项目组织的核心，项目经理领导项目管理部的工作。因此，项目经理工程实践证明，一个强有力的项目经理领导一个弱有力的项目团队，而项目成就将大于一个弱有力的项目经理领导一个强有力的项目团队。一、项目经理的职务，建设部发布建筑施工企业项目经理资质管理办法指出“施工企业的项目经理是受企业