一流班组建设1.ppt

打造一流班组,目录,1.前言,2.班组,3.班组管理的内容,4.班组长怎么管理,5.打造和谐团队,6.怎么分身,7.结束语,各项管理的落脚点，目标分解制定措施得以实现、指标分解到人得到完成,负责企业战略的制定及重大决策,负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品,在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。,总经理、董事长,部长、科长、车间主任等,最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长,经营层,管理层,管理层,1.前言-企业的纵向管理层次,利润,成本,价格,价格,价格,传统思想成本+利润=价格,精益思想价格成本=利润,价格,利润,成本,利润,成本,利润,成本,新增利润,新增利润,1.前言-利润从哪来,作业方法M,机器M,工作流程,材料M,人员M,产品,客户,MONEY金钱,安全S,服务S,交期D,成本C,质量Q,效率P,士气M,输入,输出,环境E,1.前言-生产过程管理的要素,班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。,班组的地位：,2.班组-企业生产的基层组织,没有不好的团队！,只有无能的主管！,最基层的管理者，工段长、领班、更多的是班组长的作用是何等的重要！,怎么让班组充满了旺盛的活力和生命力？,2.班组-企业生产的基层组织,班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。,2.班组-班组长的地位,打造一流班组的关键是班组长！,2.班组-班组长的地位,使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。,2.班组-班组长的使命,当然全面的使命是：方针管理、生产管理（现场、生产率、作业)、质量管理、设备管理、安全管理和团队（班组）建设等活动全面开展。,班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：,职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.,2.班组-班组长的职责,班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：1.班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；3.班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。,2.班组-班组长的作用,生产技术型（对待设备的方法对待人）盲目执行型（态度强硬官僚作风）大撒把型（得过且过缺乏责任）劳动模范型（勤恳务实缺乏领导）哥们儿义气型（感情用事缺乏原则）,班组长是指导员班组长不是警察班组长是支持者班组长不是监工班组长是推动者班组长不是告密者,2.班组-班组长目前管理水平现状,领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。,2.班组-班组长管理工作的重点,管理就是准确的了解，你期望员工做什么,然后使他们用最好，最经济的方法完成。-泰勒所谓管理是指透过他人完成业绩。-哈佛商学院管理是通过计划、组织、监督和控制工作来协调资源,以便达到既定的目标.。-亨利,西斯克管理就是维持与改善.。-日本今井正明管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达成组织的目标的过程.,2.班组-班组的管理（什么是管理？）,现场管理水准的等级,2.班组-管理等级,执行上级方针计划不够具体（Cb.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;c.降低设备维修成本;d.确保操作人员及设备安全。设备保养的范围：厂房、机器、模具、仪器、供水、电、压缩空气、管线,设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失。a.故障停机损失b.前置作业及调整损失c.短暂停机或空转损失：1)品质不良；2)能源浪费；3)设备不足；4)降低发动率；5)造成公害。d.速度损失e.工时损失f.开机损失,4.班组长怎么管理-生产管理（设备）,设备保养体制：（三级保养）,依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查（开工点检）：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑;b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上;c.润滑系统是否足够;d.各部位螺丝是否松动;e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,4.班组长怎么管理-生产管理（设备）,一保：由设备操作者负责,工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作;b.因故离开机器时应请人照看或停机;c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况;d.轴承或滑动部位有无发烫现象;e.油路系统畅通与否;f.注意加工物的优劣，以决定是否停机;g.发现不良，应立即报告。工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,4.班组长怎么管理-生产管理（设备）,一保：由设备操作者负责,督促一级保养人员实施保养工作并指导。特殊部位的润滑及定期换油。突发故障的排除及精度的调整。一级保养人员异常报告的处理。机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。每日上午九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。新设备的安装与试用。,4.班组长怎么管理-生产管理（设备）,二保：由领班或组（班）长负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,4.班组长怎么管理-生产管理（设备）,三保：由维修部门或处长负责,于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检”。所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。设备资料：总点检查检表。螺丝、螺帽点检表。润滑点检表。驱动部位的点检表。油、空压的查检表。电气的查检表。,4.班组长怎么管理-生产管理（设备）,设备资料卡的建立与运用,4.班组长怎么管理-生产管理（设备）,设备的可视化管理,可视化管理的目的是让每个人都能容易地，不经意地发现问题与异常。,可视化管理的意义在于让“目标”与“信息”溶为一体。,可视化管理,信息,1）阀门的开/关方向显示,2）显示液体流动方向,4.班组长怎么管理-生产管理（设备）,设备的可视化管理,3）空气流动标示,4）对齐线标示显示螺母是否松动,电机工作时风车转动,4.班组长怎么管理-生产管理（安全）,设备的安全防护对于设备靠近走道的凸出部分，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。危险标示对于高温、低温、高压、禁火、坑洞、地面凸出物、轨道、烟尘、有机溶剂、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、并告知员工。安全动作的示范和演练对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范安全动作，并要求员工演练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。危险性高的工作应采取执照控制对于高危险性的工作应由公司规定需领有执照者方可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操作等。,安全管理工作的推展和执行,4.班组长怎么管理-生产管理（安全）,安全管理工作的推展和执行,.使危险区域/危险状态一目了然,1）显示危险区域,2）显示危险操作,3）无出口和终止标示,.识别紧急出口及紧急物品所在位置,1）显示灭火器位置,.设备修理中的标示方法,设备上悬挂宽300mm、高180mm的指示牌，如图所示：,设备修理他人勿动,现场5S管理的落实执行落实执行现场5S管理，对于不安全事件的预防有很大的帮助，例如物品堆叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因5S的推行而加以防止。不安全事件的统计分析对于不安全事件的统计分析有助于类似事件的再发预防，班组长应全力配合。,4.班组长怎么管理-生产管理（安全）,安全管理工作的推展和执行,4.班组长怎么管理-生产管理（安全）,安全管理工作的推展和执行,1.上班时发现材料未领，停机待料30分钟，5人待机中；2.机器故障，延误修理时间20分钟，3人待机中；3.因技术资料看错，致做错A品种30PCS，全作废处理；4.未维持地上干净，请一作业员扫地15分钟；5.未发现前工序不良，导致本工程因此做50个不良品而报废；6.两女员工因工作中吵架，耽误工作15分钟；7.本日发生报废50PCS，不良重工100PCS，共花费80分钟；8.因品质不良，被巡检停线追查，计80分钟，10人待工中；9.机器故障工时，共计90分钟，6人待机中；10.上班未准时开机，共损失200分钟，20人待机中。,4.班组长怎么管理-生产管理（案例）,某日甲主管的班组发生下列事情：,5.打造和谐团队,打造团队文化的前提条件,消除员工的不安全因素，企业让员工有归属感。形成让员工参与决定班组决策的制度。让员工树立以“技术为荣”的职业生涯规划。培育敬业员工与改善型员工以员工为中心的“群众性管理”,班组的凝聚力建设（班组口号、班组宗旨、凡是举手表决制）提高班组的执行力和班组成员的敬业精神（定目标、定标准、定考核、定责任人。班组标兵塑造）提高班组的团队协作性（员工之间有效沟通、分工明确、有效合作、高效激励）,创建优秀的班组文化,5.打造和谐团队,进行班组员工激励,目标激励法：设置年度、半年、季度、月、日的任务目标，进行合理实施，并定期检查，使班组成员在工作中时刻把自身行为和所得与这些目标紧密联系。压力激励法：根据不同时期生产作业的实际情况和生产任务量，适当给班组成员工作压力，结合奖励方式进行激励，最终使压力转化为动力。数据激励法：对生产作业中各种能定量显示的指标，进行定量考核，并公布考核结果，使生产班组成员明确差距，有紧迫感。榜样激励法：将班组中表现好和业绩高的成员和事例树立典型，发挥典型示范效应，使全班成员向榜样看齐。民主激励法：在进行重大生产问题抉择，特别是关系班组成员的切身利益的抉择时，鼓励其积极参与，进行公平、公正、民主的抉择。集体荣誉激励法：及时发现、挖掘班组的优势，培养集体意识，增强集体荣誉感，继而形成维护集体荣誉的力量。,6.怎么分身,班组“三大小组长”（专职或兼职）,1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长,1、工艺技术员2、质量检验员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、考勤纪律员,班组“六大员”（专职或兼职）,如果你视工作是一种乐趣，人生就是天堂。如果你视工作是一种义务，人生就是地狱。洛克菲勒,约翰洛克菲勒