重汽集团物流一体化可行性报告(PPT 62页).ppt

,中国重汽集团有限公司殿,重汽集团物流一体化整合规划及合作方案,集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果,集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果,某运输仓库株式会社成立与1953年，主要从事汽车、家用电器、百货零售业等第三方物流服务。,運輸倉庫株式会社,注册资金113亿1，600万日元(7亿7000万人民币)职工人数，名地址东京都中央区明石町6-17号集团公司日本国内分公司:78家日本国内子公司:25家日本国外子公司:9家国际质量认证:ISO9001,ISO14001,USA:NKPARTSINDUSTRIES,INC,Thai:A.N.I.LOGISTICS,LTD,Thai:NipponKonpo(Thailand)Co.,Ltd.,China:Nanjingnewwarehouse(Aug.,08),China:FNL,Indonesia:NKI,Vietnam:NKV(newwarehouseJan.,09),Vietnam:NKV(warehouse),Philippines:NKPI,全球物流网络海外子公司,物流有限公司,中国,（香港）有限公司,分支机构网络布局,11家分公司南京、北京、广州、中山、重庆、成都、武汉、苏州、上海、无锡、香港,主要客戶（汽車領域）,品质与安全信息系统,某物流与NEC共同开发的供应链信息管理系统,充分利用信息技术对企业的物流、资金流和信息流进行集成化的管理，从而实现企业资源的更有效利用和整合。,教育培训重视人才,集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果,1956年，中国重汽集团有限公司的前身济南汽车制造总厂成立；2001年,中国重型汽车集团有限公司在济南正式宣告成立（简称中国重汽）。2004年,中国重汽（香港）国际资本有限公司正式在香港注册成立。2007年，中国重汽集团以红筹形式在香港主板上市，上市公司名为中国重汽（香港）有限公司，股份代号3808。拥有4个整车生产企业，3个直属专用车改装生产企业。2007年实现产销各类重型汽车10，0619辆。产品已销往约50个国家和地区。,合作背景,中国重汽作为中国最大的卡车制造企业，具有一流的生产规模和完善的销售体系。中国重汽集团的战略发展目标：积极实施国际化战略、技术领先战略、区域化战略和高质量低成本战略，逐步实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化。,某物流作为日本最早成立的汽车配套物流服务企业，拥有50多年的专业物流运作经验，以及强大的全球汽车物流供应链服务体系。拥有大批行业内专家，以及多项物流科研成果及专利技术,合作前景与优势,引进汽车物流领域的先进管理模式，优化重汽采购、生产、销售流程；把企业人才战略重心放在技术研发人员的培养以及生产线操作人员技能的强化上，为增强企业核心竞争力提供有力的支持；降低企业各项非核心业务成本，扩大经营利润；通过对生产物流、采购物流、销售物流等非核心业务的优化与管控，企业将会逐步构建起高效的供应链网络，同时再实施供应链协同管理策略，实现链上各节点的紧密联合，实现供应链一体化运作，进而获得汽车制造企业供应链的竞争优势。改变过去委托国内多家水平层次不等的第三方物流公司操作业务的模式，通过与具有国际管理水平的专业物流企业合作，整体改善重汽集团的物流现状；提高企业国际形象；,集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果,重汽集团物流现状调研,重汽集团-整体物流动向图,重汽集团物流现状调研,采购物流现状,重汽集团物流现状调研,销售物流现状,厂内物流现状（重要问题点）,問題点,S重要性,U緊急性,G扩大性,領域,供应商各自利用自己的仓库和第三方物流公司，造成较大的资源浪费。,采购物流,供应时间不明确，影响生产率的提高。）,工厂内货车全部为平板拖车，影响零部件的品质。,生产物流,自有仓库和供应商仓库重复利用，增加了不必要的成本。,厂内作业人员活动区域、物流导线交叉，造成现场管理混乱。,生产线周围作业人员过多，增加成本。生产线附近的零配件供给应采用外包,库存管理不明确，影响生产计划的安排。,重汽集团物流现状调研,問題点,S重要性,U緊急性,G扩大性,領域,台车存放在户外，影响品质。,成品存放在户外，产成不必要的包装。,托盘堆放过多，影响生产作业。,运输服务公司过多，影响生产作业。,销售物流,生产线周围存放的零部件过多，产生安全隐患。,生产物流,通过以上SA现场的考察，建议物流改善的优先顺序为：,生産物流,销售物流,配送物流,厂内物流现状（重要问题点）,重汽集团物流现状调研,集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果,合作方案,总体目标,.实现全同步流生产,.每日生产的完整实践,建立对生产起着至关重要的作用的新物流标准,追求与生产线同步的零部件物流,以GHAC新物流标准物流为目标,企划提案,物流费最少化构筑最佳物流体系,运用在广州本田的DCC成功,K(经验)K(专有技术)D(数据)，提出能够,实现上述概念的物流方案，成为能够被重汽,期待存在的物流企业。,总体目标,按计划顺序、同步信息传输供给,推进作业效率、速度提高同步交付,生产线整洁化,第一步,第二步,与基于现场的线边设计联动推进。,开展步骤,新物流设计的变化,能够使工厂专注于现场产品制造的生产物流改革,供给方式最佳的物流模式,改善,总体目标,整体信息流程,总体物流业务流程,配送中心A,配送中心N,配送中心A,43S/4S店1,3S/4S店2,3S/4S店N,整车、部品下发,产品配送,产品配送,产品配送,整车、部品下发,整车、部品下发,采购、部品处（零部件物流）,营业部（整车物流）,财务处（结算中心）,整车库房,部品库房,整车工厂,整车入库,直接下发到配送中心,原料、部品采集,原料、部品采集,原料、部品采集,原料、部品采集,原料、部品采集,原料、部品采集,部品车间,部品入库,零部件采购配送物流流程,零部件配送现状：多个零部件生产商各自送货上门零部件采购流程繁乱，不能与实际生产需求紧密结合零部件库存管理混乱，不能体现生产与库存的真实平衡,改善,改善：零部件由集中取货，大大节约了运输成本零部件集中取货至配送中心进行统一库存管理，通过信息系统，重汽可直接获取零部件库存信息，便于安排生产计划。,异常原因,对策,零部件库存掌握不足,班组间沟通不足,对新员工的培训不足,对策,将库存削减、仓库布局、作业方法、人员管理进一步优化，实施零部件可追溯管理。,进行手动供给清单电算化，提高库存管理精度，将盘点频率从月更改为周。,对策,对策,实施一体化物流管理，强化班组间的沟通。,零部件的先进先出,对策,对新员工进行入职前培训，并每月进行考核。,零部件配送问题与对策,电算化供给指示清单从EDP系统中自动生成，事务担当人员无需再手动制作供给计划。通过检查手动供给指示清单能否应对生产，提高业务效率与精度。,240,90,150,0,50,100,150,200,250,可提高业务效率37%。,电算化供给指示清单,运转时间（分）,单证电算化的优势,先进、先出管理为仓库管理的重要环节，运用第一工厂的经验，来改善和开展第二工厂的业务。,品质问题对策-先进、先出（国产零部件）,IN,IN,IN,OUT,OUT,OUT,强化零部件的可追溯管理，以保证零部件先进先出以及零部件可追溯数值的准确性。,接收,打印二维标签,备货,出货,打印二维标签,开包,打印二维标签,备货,KD件,国产零部件,现场的可追溯管理,有,无,充分,不足,同步物流,日分割,是,否,确认标签,有无二维标签,让厂家补充标签,标签是否够用,是否开包,生産物流改善计划,收付保管出货准备管理,供应商,第三方倉庫,重汽工場内,中转倉庫,10吨平板车,生产用叉车零部件供給,收件保管台車交替出货准备管理,生产线繁杂员工数增大品質恶化,現状,施策：在第三方倉庫内进行在庫管理一元化、工場内(配送中心)的確立,低品质,收付保管台車交替出货准备管理,供应商,第三方倉庫,重汽工場内,中转倉庫,用10吨箱形车运输,动力车部品供給,一次保管供給备货供給管理,生产线整洁化全体工数減品質向上,高品質,生产不能集中精力,生产能力集中,第三方倉庫、工场内中转倉庫的管理作业重複平板车运输，影响品质。生产用叉车使工场内繁杂。,在第三方倉庫内改换工場供給（台車、容器）交替使用工程別管理集約箱型車运输使品質向上。动力车分時間単位供給。,重汽员工备货,管理重复繁杂,工程別管理化一元管理化,户外保管,梱包包装,生産物流改善计划（例：发动机工厂）,現状,施策：台車装载的简易化、利用箱型专用車輌提供品質保持,发动机生产线,户外保管,平板车进行輸送,托盘堆积,梱包包装,用生产用叉车进行货物装卸,開梱,用生产用叉车进行工場供給,用生产用叉车进行装卸,发动机生产线,箱型专用車輸送,台車装载,箱型专用車自動装卸,自動生产线工場供給,箱型専用車自动装卸,開梱,工作量大品質低下影响計画生产,工程工数減品質向上行成计划生产,1.建立符合重汽工厂生产的供给体系。2.改善和优化工厂的业务。,生产线边的整洁化,最低限度的零部件库存,最短物流导线,零部件供给,运用最短物流导线,零部件库存数控制在0.5天1.0天,将生产线边的不完整批次等多余,目标,实行有效措施,目标,制造线供给体系,基本思路,实现定时、定点、定量、定物、定质的物流供给模式。,目的,根据零部件大小（供给模式）安排仓库布局。大件放在装配科附近。西侧仓库从AF东侧供给3/4的零部件，东侧仓库从AF西侧供给1/4的零部件。,实现最短物流路径的措施,最短物流路径详图,为实现生产线边的零部件最小库存，在重汽工厂增加同步物流的零部件数量。同步物流要求做到高精度，因此有效运用我司积累的经验的基础上，结合其特性采取以下措施。,零部件配送量少,有与同步物流件类似的零部件,特性,对同步零部件进行交叉确认,使牵引车驾驶员与备货担当人员组合作业，循环、配送零部件，以提高效率,制作与同步件类似的零部件的培训资料，对操作员进行教育培训,措施,同步物流件的生产线边库存为“0”,稳定化,改善作业标准书作为重点工序强化检查力度强化对操作员的考核与培训,实施最小库存管理扩大同步物流的零部件数量,实现生产线边整洁化的措施,实施最小库存管理直接零部件数量扩增时的应对,直接零部件数量扩增,对策,直接零部件库存的存放空间受限,配合厂家增加搬入分割次数，以使库存最小化,为减少仓库库存而增加工厂的直送零部件数量，但由于直送零部件的先行量少，一旦发生异常则易使生产线停线，因此我司将在广州本田等地区积累的经验有效运用于重汽工厂并进行改善，切实提高该业务品质。,售后物流业务,售后物流配送中心业务,配送中心A,3S/4S店1,3S/4S店2,3S/4S店N,部品处（配件中心）,配送中心整车及部品库存,补货请求,补货计划,反馈/变更确认,到货登记,补货、部品下发,部品入库,配送指示,订单登记,部品出库指示,部品出库,订货请求,部品配送,运送物流改善计划,重汽保管量増加使得在庫潜在成本提高輸送成本提高,長距離（大物部品中物部品小物部品）,中距離（大物部品中物部品小物部品）,近距離（大物部品中物部品小物部品）,現状,施策：库存计划明确，并可采用混载物流,重汽保管量平稳在庫潜在成本下降运输成本下降,長距離（大物部品中物部品小物部品）,中距離（大物部品中物部品小物部品）,近距離（大物部品中物部品小物部品）,明确長中短距離计划明确大中小物部品计划使库存量明確供应商之间間混载，提高效率,A社,B社,C社,D社,E社,F社,利用供应商之间混载物流，提高运输效率,長中短距離大中小物部品库存单位量计划不明确供应商単位物流占主体。,改进措施,销售物流改善计划,重汽整车停车场,4S店,重汽整车停车场,4S店,附近其它整车停车场,附近其它4S店,現状,施策：与其他重型车公司联合运作销售物流,利用其他重型车公司联合运输成品车减少人工费等成本,人工单车运输运输人工费等成本高,改进措施,在确保配送品质的前提下，力求做到人员削减与成本削减。,最佳配置,高熟练度,目标,为达成目标的措施,进一步精简组织，削减人员数量，提高签约劳务工的比例，以期降低成本。,主要人员将从日梱物流调配。,人员配置的基本理念,对于重汽工厂，我司将充分利用以往的成功经验，形成一元化的管理模式，提高物流品质，削减物流成本。,基本思维,目的,物流业务部,零部件A/B班,综合事务管理组,KD零部件A/B班,班长,班长,班长,担当,担当,担当,职能：零部件备货、出货准备、零部件供给。,职能：单据管理台帐管理零部件管理,职能：CKD卸柜CKD零部件开包CKD零部件供给,重汽工厂,物流科,零部件供给体制,生产线边A/B班,班长,担当,职能：WE生产线边管理AF生产线边管理,副班长,副班长,副班长,培训研修体制,零部件表知识、作业流程、各现场的功能等,理解公司的规章制度与公司考勤时间,叉车、牽引车安全操作要求、仓库管理规定等。,正确理解各工序的流程，按照作业标准书进行操作。,整理、整顿、清扫、养成良好习惯。,强化品质意识，重视品质。,记住零部件，可以区分类似零部件。,提升电脑操作水平，提高工作效率。,重汽工厂的操作员以日梱员工为主，使这些人员在日梱进行研修，对其强化培训与考核，并从日梱调配管理人员至重汽工厂。,基本思维,将熟练度高的新人投放至重汽工厂的生产中。,目的,基础知识,规定制度,安全培训,作业标准,7S培训,品质培训,零部件区分,电脑知识,考核目标,形式,内容,集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果,（）,（）,（）,（）,导入与日梱物流的相乘效果，以降低成本为目标。,有效使用有经验的人员，提高效果。,实施零部件的先进