浅议国有企业绩效考核中的问题及解决措施

1/6浅议国有企业绩效考核中的问题及解决措施摘要绩效考核不仅仅关系到个人利益,更牵涉到整个组织命运。绩效考核作为检验绩效运行结果的一种管理手段,在企业依然不能很好地驾驭它。文章针对国有企业在绩效考核实施过程中存在的主要问题进行了深入分析,有针对性地提出了一些解决措施。关键词国有企业绩效考核问题措施ABSTRACTPERFORMANCEAPPRAISALISNOTONLYRELATEDTOPERSONALINTERESTS,BUTALSOINVOLVESTHEFATEOFTHEENTIREORGANIZATIONPERFORMANCEAPPRAISAL,ASATESTRUNTHERESULTSOFAPERFORMANCEMANAGEMENTTOOL,INTHEINDUSTRIALORGANIZATIONHASBEENWIDELYPROMOTEDANDAPPLIEDHOWEVER,MANYSTATEOWNEDENTERPRISESSTILLCANNOTMANAGEITWELLINTHISPAPER,THEIMPLEMENTATIONOFSTATEOWNEDENTERPRISESINTHEPERFORMANCEAPPRAISALPROCESSOFTHEMAINPROBLEMSEXISTINGINDEPTHANALYSISANDTARGETEDRAISEDANUMBEROFSOLUTIONSKEYWORDSTHESTATEOWNEDENTERPRISESPERFORMANCEEVALUATIONPROBLEMSCOUNTERMEASURES2/6绩效考核是对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察与核定的程序、方式、方法的总称。LOCALHOST作为检验绩效运行结果的一种管理手段,绩效考核在工业组织中已得到广泛推广和应用,是一项探索性很强的工作,极富开创性和挑战性。绩效考核已成为我国各级组织和企业管理的重要部分,几乎所有的企业都曾实施过绩效考核。对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价,达到最终提高企业的生产效率和企业中应用较为广泛。企业在设置KPI及BSM指标时,必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来,通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上,指标不能过高,也不能过低,职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的,对员工才能真正起到激励作用,也才能让不努力工作者无处藏身,不劳则无获,让努力工作的人得到奖励,保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作,给员工以明确的奋斗方向。经过深入的调查分析及全面衡量,在设置KPI或BSM指标时,还必须坚持二八法则,找出关键指标,才不至于眉毛胡子一把抓同时,尽可能地使用量化指标,通过扣分制或底限3/6值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计,指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法,使得企业在发展的过程中能够随着管理提升,学会动态修正指标,让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。事先约定与沟通绩效考核不只是管理人员的一厢情愿,而是上下级双方的一个互动过程。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。绩效考核过程中的沟通也是无处不在的,要让员工参与绩效指标的设定,要从考核指标的确立到实施过程的互动、结果的确定与应用,考核者与被考核者始终要平等沟通。所以建议在具体的操作过程中,事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等,然后以契约的形式绩效合同正式确定下来,在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外,更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者,也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着,合同订立的关键意义在于,明确绩效考核中各参与者的角色和责任。考核关系的设置针对国有企业,并不推荐360或270考核方法。表4/6面上看,这种评价方法比较客观、公正,能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上,这种方法有很大的不可控性,会产生很多问题,尤其是在国有企业,员工之间对关系的处理非常敏感,“多一事不如少一事”,同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而作出了失真判断。例如,员工的互评成绩可能普遍偏高,基本上失去参考价值而下级从自身的利益出发,对上级也都作出较高的评价,不敢讲实话另外,客户受多种因素的影响也会作出过高或者过低的评价。因此,推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式,部门考核由分管各部门的高管考核,总经理最终审核的形式,即各高层管理人员对分管的部门有考核权,总经理有审核调控权员工考核采用直接上级考核,隔级主管领导下级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制,是为了避免考核失实与偏差的手段。当然这就要求各部门的主管有较高的管理素养,而不致出现不公平的现象。绩效考核结果要与员工利益紧密联系企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用,针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现,不管是个人奖金5/6还是职位变动,否则的话绩效考核将难以实现激励作用二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。持续改进持续改进虽然是质量管理体系原则,但照样适用于绩效考核工作。“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能,或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后,大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常,基于国有企业的氛围,考核后更容易强调重改进,通过考核结果应用的手段调节,员工能够从关注考核分数转移到关注绩效改进本身,从而实现开发功能与管理功能的协调。绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议,集思广益,在实践中不断进行完善,只有如此,才能使绩效考核在国有企业中顺利推行。逐步建立起高效的“绩效文化”企业的绩效考核体系要长期有效运行,必须要有一种绩效导性的企业文化氛围,它注重绩效,把有关人的各项决定向组织中的每一个成员阐述清楚,告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么,这样绩效考核推行起来就顺畅得多。首先,绩效考核要以本企业的企业文化为指导。如果企业营造的是一种理性的、以任务为导向的文化氛围,那么绩6/6效考核就要更注重结果如果企业营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围