第五章--生产计划(生产运作与管理-陈荣秋).ppt

第五章生产计划,第一节概述,生产计划：根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。,一、生产计划的层次体系,（一）长期计划：对产品开发、总产值、质量、生产能力规模、品种结构优化、资源发展等方面的长远的统筹安排。,一般五年或更长时间制定一次，每年进行滚动修改。,（二）中期计划又称为综合计划、生产计划大纲（年度生产计划）计划期一般为一年。,生产计划大纲：规定企业在计划年度内的生产目标。它用一系列指标来表示，以规定企业在品种、质量、产量和产值等方面应达到的水平。人们通常所称的生产计划。,编制依据：对产品需求的预测，以及长期计划对当年提出的任务要求。,企业生产计划的总体系可分为不同的层次：长期计划，中期计划和短期计划。,目的：面对不确定需求设定中短期的总的产出水平。,（三）短期计划：计划期在6个月以下。,1、主生产作业计划（产品出产进度计划）简称主生产计划MPS（MasterProductionSchedule）,（1）确定每一具体的最终产品项在每一具体时间段内的生产数量；,（2）生产计划系统的核心，是所有短期生产活动（材料采购、零部件外协、制造和装配等活动）的依据；,（3）计划期限一般为季度或月度。,2、物料需求计划MRP（MaterialsRequirementPlanning）,将主生产计划分解为构成产品的各种物料（材料、零部件、外协件）的需要数量和需要时间的计划。,3、生产能力计划,粗生产能力计划RCCP（Rough-CutCapacityPlanning）能力需求计划CRP（Capacityrequirementplanning）,总生产计划只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目；,床垫的总生产计划,各种型号床垫的主生产计划,生产计划的层次及特点,二、生产运作能力,（一）定义：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。,1、由其机器设备（即固定资产）的产出量所决定的。（现代企业的生产过程主要是借助机器设备完成的。）2、按一定时间期，一般为一年内所能生产的产品产量代表。3、在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。,广义：一个系统在一定时间内可以实现的最大产出量。,包括设备能力、人员能力和管理能力。,生产运作能力是保证一个企业未来长期发展的核心问题，是制定企业年度计划的重要依据之一。,要点：,（三）计算,生产能力的度量有两种基本形式：投入度量和产出度量。,以产出度量时，需注意以下几方面：,1、品种单一，可用具体产品数表示生产能力；2、品种数较少，可用代表产品数表示生产能力；3、多品种，以假定产品的产量表示生产能力。,代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品：按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。,查定能力：重新调查核定的能力。现实能力：计划年度实际可达到的生产能力。,设计能力：建厂或扩建后达到的最大年产量。,（二）分类：,例：代表产品和假设产品的计算,则tpj=nitij/Nnpi=nitij/tpj,设tpj为假定产品在j机床加工的台时定额，ni为具体产品i的年计划产量，tij为i产品在j机床加工的单位产品台时定额，N为各种产品年产量之和，npi为具体产品i折换成假定产品的产量,125,25,75,50,275,27,82,136,55,300,tpj=36.67（台时）,（四）决定生产能力的要素,生产能力,生产组织方式,产品特征,生产资源,设备与场地,人的因素,管理因素,生产任务与生产能力的不平衡存在两种情况：1、生产能力大于生产任务；2、生产能力小于生产任务。,（五）生产能力与生产任务（负荷）的平衡及调整策略,生产能力小于生产任务,生产能力大于生产任务,延长工作时间和增加班次增加人员与人员培训利用外部资源更新设备改进工艺,维持库存搭配产品生产开发新产品减少人员减少班次与工作时间,第二节综合生产计划的制定,一、生产计划指标体系,生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。,（一）品种指标,企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。,（二）产量指标,企业在计划期内出产的合格产品的数量关系到企业能获得多少利润。,（三）质量指标,企业在计划期内产品质量应达到的水平。,（四）产值指标,用货币表示的产量指标综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。,商品产值、总产值、净产值,（五）出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限。对于MTO企业，确定交货期和产品价格是主要的决策。对于MTS企业，主要确定品种和产量。二、生产计划环境,需求管理的任务：协调、控制各种需求的来源，从而有效地利用生产系统并按时发货。,三、处理非均匀需求的策略,1、均衡策略：通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变改变库存水平,2、追赶策略：使生产率与需求率匹配,（1）稳定的劳动力水平变动的工作时间,（2）改变工人数量,（3）分包,3、混合策略,分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均衡的策略。,（1）象限法：由美国波士顿顾问中心提出。按“市场引力”和“企业实力”两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取的策略，确定产品最佳产品组合方案。,四、MTS年度生产计划的制定,其核心内容：确定品种和产量,（一）品种的确定（对于多品种）,确定方法,采用线性规划法确定在一定资源约束下各种产品的产量，使利润最大。,（2）收入利润顺序法：将生产的多种产品按销售收入和利润排序。,（二）产量的确定,五、MTO企业年度生产计划的确定,（一）接受订货决策,考虑因素：企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求，价格是否能接受等。,（二）品种、价格与交货期的确定,1、品种的确定：可用线性规划法确定。,2、价格的确定,成本导向法：以产品成本作为定价的基本依据。市场导向法：按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围,3、交货期的确定：对单件小批生产十分重要,第三章主生产计划的编制主生产计划是分时段的计划，它确定企业计划何时生产、生产多少种最终产品。一、大量大批生产企业,生产的直接目标是补充成品库存。采用直接改变库存水平的策略较好。保证生产的节奏性。,有三种方式分配各季各月的产量：,（一）均匀分配方式将全年计划产量按平均日产量分配给各月适合于需求稳定、生产自动化程度较高的情况,（二）均匀递增分配方式：将全年计划产量按劳动生产率每季（或每月）平均增长率，分配到各月生产适用于需求逐步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况,（三）抛物线递增分配方式：将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月生产。,1、对于订有合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排；2、产量大、季节性需求