Kmart_破产之路.ppt

Kmart破产之路,第四小组,案例分析,一、案例背景及问题的提出,mart公司在上世纪年代至年代提出多元化战略以进入其他领域来增加公司收入，而不是通过新开店来发展。而在多元化发展战略管理中，由于年代末战略执行不力，在加上忽略公司内部管理，如不良的供应链管理、差的客户服务、商品缺货、店面管理、不合理的价格策略及上世纪建立的一批不好的店面，使在零售折扣业的竞争地位一年不如一年，最终落到破产的地步。,.1案例的历史背景回顾,Kresge1899年成立五分一角店1912年有85家分店1937年提出MALL概念1962年成立第一家Kmark店1976年1206家Kmark店441家Kresge五分一角店,1975年正式改名为Kmark有限公司1981年共开立2000家分店,1.2各时期公司战略回顾,19801987年:Faube时代-多元化发展战略启动时代战略定位:集中在快速成长的品类如药品、办公用品、书、建筑材料和体育产品。19871995年：Antonini时代战略定位：货库式零售业、国际化战略、整合及扩张2435家折扣店、加入服装品牌行业、采取集权采购战略,各时期公司战略回顾,19952000年：CEOHall时代建立新的高级管理层关闭400家零售折扣店剥离9597年并购进来的核心业务清理7亿美元库存，降低采购成本。采用反租赁方式获得融资20亿破产信用贷款。发行10亿美元可转换的优先股。获得Chemical37亿美元贷款。,各时期公司战略回顾,提高竞争力Wm及Target解决库存问题发展自有品牌、增加床上用品提高运营和成本的竞争力企业结构、沟通、文化和报酬机制的改革97年242万美元98年491万美元99年364万美元,各时期公司战略回顾,20002002年Conaway时代换掉高层管理团队，增加区域经理概念关闭78家店，缩减2亿广告费品牌建立，提出“母亲、家庭和孩子”商品的权建立网络采购投资新的信息系统建设-为解决供应链管理问题定价战略建立-为与Wm建立价格竞争,各时期公司战略回顾,20022003Adamson时代-重组Kmart计划关闭284家，辞退22000员工清算7.58亿元库存缩减费用1.3亿利用20亿破产周转信贷，作为重组阶段的流动资金提出“生活必需品”口号，关闭网络采购,各时期公司战略回顾,年以后时代破产解脱战略关闭家店，裁员人改造供应链、减少周转性差的库存发展特许品牌建立公司的服装品牌重新定位公司为经营高档商品的高端低端零售商,问题的提出,为什么KMART公司实施战略管理,不仅不能将公司带进新的辉煌,反而一步一步走向破产.,二、案例分析方法,外部和内部环境分析:SWOT;行业竞争结构分析:五力模型行业关键因素分析:价值链分析竞争对手分析:静态与动态分析竞争定位战略:高差异与低成本战略动态竞争互动战略模型,2.1零售行业的SWOT分析,KMART是一个百年老店，有经验、人才、规模领先优势SKMART店面环境不好，经常商品缺货，服务不热情，相对于新对手无成本优势，库存积压大，运营能力落后于采用新技术的WM。KMART通过多元化、价值组合、库存管理、提高服务质量，改善企业颓势。KMART面临新成长WM，Target的极大威胁T,2.3价值链的分析,零售行业的价值链1。供应商2。KMART店3。顾客,2.4零售行业的关键竞争力,规模效益资金流（资金周转率，OPM）信息流（库存周转率、供补货）服务能力（店面、柜台、货品营销组合4P）,竞争对手分析,WM成功战略：静态：技术领先/OPM/IT/店大、新、合理动态：成本优势化为战略优势，节节推进。跟随KMART价格战。,KMART战略问题,多元化导致没形成竞争优势。KMART没有清晰的战略定位，处于不上不下的地位（相对于WM低价、target的高档）由于CEO的频繁更换导致战略定位执行不力。每一时期的战略均未解决关键核心问题（库存、供应链、）面对竞争对手低价战略，采取错误的应对策略。,KMART的战略执行力问题,多元化进入的行业当中都与其对应的行业领导者相距甚远。一直存在的库存问题没有得到彻底解决对零售店的革新只有量的增加没有质的提高，导致总体竞争力不高高效的供应链信息系统没有建起来客户服务问题未最终解决,走向破产的原因,表面原因：不良的供应链管理，造成大量的库存。差的顾客服务经常出现流行商品的缺货、店面管