工厂全面成本控制.ppt

工厂全面成本控制与现场改善,挑战企业生死存亡的时代来临了,暴利与微利,我不是老板，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处,要不得的成本意识,成本，也有你的份,企业的决策阶层他们决定和影响着企业成本形成的基本条件。企业的工程人员和生产人员他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平。企业的供应和销售部门的员工他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。,世界先进国家降低成本的新趋势(日本、美国）,大企业作坊的浪费根源与现象,管理的浪费不良改正的浪费,等待的浪费,制造过多的浪费,加工过剩的浪费,搬运的浪费,在库量过多的浪费,七种浪费,1不良改正的浪费,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废；降价处理；材料损失；人工设备资源损失；出货延误取消订单；信誉下降；市场份额萎缩。,2制造过多的浪费,制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费；货架台、材料搬送工具等的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；不能促进改善。,3加工过剩的浪费,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时的增加；不能促进改善。,4搬运的浪费,这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,5在库量过多的浪费,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。零部件、材料的库存；半成品的库存；成品的库存；已向供应商定购的在途零部件；已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失等等,6等待的浪费,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。生产线的机种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因过程上游发生延误，导致下游无事可做；因早会、开会而占用太多的时间；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；在共同作业上，有劳役不均衡的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,7管理浪费,组织内部人员机构的浪费。信息传递与沟通不畅的浪费。越级指挥所造成的浪费。是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。,降低成本与工厂浪费,只有先消除浪费，才能例行降低成本。,课程说明,第一讲通过工厂的改善来消除浪费第二讲工厂成本是怎样炼成的第三讲工厂制造成本降低的方向第四讲制造成本降低的主要手段和常用管理工具第五讲降低成本工作的推行,第一讲通过工厂的改善来消除浪费,1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S）；2、制定作业标准，严守标准化作业；3、以看板管理的生产方式，来规定生产进程或指定生产；4、推行目视管理5、走动管理与“三现主义”6、5问必答7、IE方式浪费消除法,6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。,6S管理,1创造看得见浪费的现场（彻底的6S),5S的来源与6S的管理,5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生。,八大浪费,资金的浪费场地的浪费人员的浪费士气的浪费形象的浪费效率的浪费品质的浪费成本的浪费,对“浪费的病”开“药方”,如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“6S”,现代人易得现代病，现代病无奇不有，而6S的出现，正是现代病的克星。6S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全（效能）对任何疑难杂症均有效（用法）后续说明*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。,6S药方(广普抗菌药),推行6S后的结果,假如你作为一个客户，走进一家公司，你发现以下现象：大门：保安人员有礼貌地向你问好，并迅速为你办完登记手续，打开大门为你放行；厂区：厂区规划合理，行政大楼、生产车间、仓库、宿舍、餐厅、大道、花园、草地等这些映入你的眼帘，你顿时觉得心旷神怡；行政办公室：各个写字台间宽敞明朗，办公人员各司其职，办公物品摆放整齐，电话铃声井然有序，没有半点喧闹；生产车间：生产现场工作区、通道、物料区、半成品区、不良区、工具柜等合理规划，各种物品摆放整齐并有明显的标识，地面上干干净净，没有零散物品掉在地上，生产看板上的图表及时反映出生产进度等；生产人员：员工穿着整齐的厂服，各人情绪看起来非常饱满，工人动作熟练，在装配产品、流水线没有堆积，生产主管不时进行巡视。,6S给企业会带来什么,当你作为客户，看到这样一个环境优美，管理有序，员工状态佳的公司，首先就有相当的好感，对这家公司的产品品质会产生充分的信心，你很愿意同这样的公司进行合作，而一切首先是推行“6S”的功劳。,2制定作业标准，严守标准化作业,每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。,确定生产周期,围绕,人员,机器,材料,环境,方法,信息,明确标准作业程序,标准作业指导书,提高总体效率,3以看板管理（1）的生产方式,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板挂管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,看板内容,质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看.成本信息:生产能力数值,趋势图及目标.交货期信息:每日生产图表.机器故障数值,趋势图及目标.设备综合效率.品管圈活动.,例：看板样式,成本定额,消耗定额,产量报表,质量报表,工作总结,生产管理看板,4推行目视管理,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化,目视管理实施要点,设定工作现场目标从5S开始彻底做好物品放置方法的标示物流和人流去向明确基准要明确化标示异常状态的警告及标示,作业管理,利用照片,图片制成标准书.工具,零件放置的颜色管理.异常报警电灯.限度样本.利用区域,颜色别的棚架标示.半成品放置标示.控制图标示及控制管理.人员的配置图.危险区域标示.物流放置标示.,生产进度管理板.生产计划板.总产量标示板.工作指示板.,检验,工具,量具管理.不量品样本.不量的直方图管理.检验仪器的精度标示及校验标签.问题异常分析板.,加油口的颜色标示.操作台上现有物品的顺序指引.危险动作的颜色区分.换模部位与固定部位的颜色区分.定期保养标示.发生异常,停止及启动的指示灯.螺栓的配合记号.,过程管理,品质管理,设计管理,5、走动管理与“三现主义”,1、走动管理到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。2、“三现主义”现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,6、5问必答,问5次为什么”-挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,7、IE方式浪费消除法,工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。精益生产的基本保证；降低成本的有力“武器”。,第二讲工厂成本是怎样炼成的,原材料,生产流程厂房设备,成本,工人,生产管理,辅料、零件、配件,水、气、汽、电等,说明：1、生产制造过程就是产品成本的形成过程。2、制造过程消耗的各种生产要素、各项耗费就构成了生产成本。3、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。4、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。5、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。6、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一部分。,全面成本管理,成本管理与控制不单是一个专门成本管理机构的工作，企业内部每一部门和每一个员工都是成本形成的影响着和成本控制的参与者和实施着。企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管理者，诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员专设成本机构人员视为成本控制的的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立从此次成本和效益意识，消除认为成本无法再降低的错误思想。,成本管理,增强员工的成本意识,成本为指标的业绩考核,实现成本目标责任制,第三讲工厂制造成本降低的方向,1、改进质量2、库存量的降低（降低成本的主角）3、降低人工成本4、缩短交货期5、准时制采购6、把多余的制度丢进垃圾桶7、管理费用的降低,1、改进质量,返工,报废,次品,不良品,不合格品,退货品,索赔,不满意品垃圾存放处,高额的成本,注重品质,进料控制过程控制成品控制,“不接受、不制造、不流出”,第一次就要员工做对,2、库存量的降低（降低成本的主角）,了解库存的对象商品产品半成品原辅材料在制品储备品,库存过大的缺点,库存使资金积压，引起资金周转困难预期投资利润的损失由于不时兴、陈腐化，使积压品增大由于减价出售，利润降低难以更换新产品降低了建筑物的有效面积库存相关人员的增加，库存精度的恶化在制品过多，生产效率降低库存费用增加,库存过小的缺陷,由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加增加了接受订货生产期增加了延期交货的情况增加了应对产品脱销混乱的间接人员在受季节影响大的公司作业水平会降低,集中大仓库比零星小仓库有何优点,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购的利益,仓库,超市,3、降低人工成本,省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,通过作业改善来减少人数，降低成本,配置生产量的变动，调整编制人员,4、缩短交货期,1）从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。,缩短交货期从流程再造开始,交货期管理流程强调“一个流”,客户与销售部门之间关系销售部门与生产部门之间关系生产部门与采购部门之间关系生产部门与技术部门之间关系生产部门与质量部门之间关系生产部门与人力资源部门之间关系生产部门与财务部门之间关系生产部门与设备部门之间关系生产部门与销售部门之间关系销售部门与客户之间关系,5、准时制采购,一般企业的采购中有大量活动是不增加产品价值的,如订货、改订、收货、开票、运输、产品检查、入库、点数、运转、送等。,6、把多余“制度”丢进垃圾桶,企业要降低成本,先从制度改革开始,先把文件柜的各种制度拿出来晒太阳,把各种发霉的制度都丢进垃圾桶,把不需要的控制,昂贵的控制成本全部从制度中删除,制度精简了成本也就降低了.,制度要考虑一个“度”,对事物的管理不是越细越好，也不是越粗越好，而是满足需要即好。因为制度过死、过细，必然降低工作效率，甚至为了执行制度、检查执行制度，要花费一定的精力和金钱。,7、管理费用降低,因事情设岗位；因岗位再设人员,建立企业发展相适应的企业组织机构,总经理:负责本公司生产经营管理的全面工作,除重大的事项向董事会报备外,为各项决策之核定人.副总经理:依据需要设置副总经理若干名,协助总经理工作,各自分管职能相近的几个部门,其中生产系统中设置生产副总一名.部:公司各职能部门,以“生产部”称之,各部门设一名经理,经理直接上级是副总经理.(特殊情况除外)车间(科室):公司各部内因工作内容,性质不同,可以设置若干个车间(科室),各个车间(科室)可以设置车间主任(科长)一名.班组:车间内视工作分工需要,可以设置若干班组,各个班组设置班组长一名。,组织垂直层级设置,第四讲制造成本降低的主要手段和常用管理工具,全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)及时生产方式(JIT)。全员生产保全（TPM）。小集团活动（QCC）,1TQC(TotalQualityControl)TQM(TotalQualityManagement)全面质量控制/全面质量管理全面的含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）,2.JIT(JustInTime)及时生产方式,一个流后拉式生产柔性化U型细胞式生产线缩短换模时间,3TPM,TotalPreventiveMaintenance（全面设备保全）TPM的效果,4小集团活动（QCC品管圈）,QCC（品管图）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不断对自已的工作现场进行管理与改善活动。QCC有形成果：提高品质、效率、降低成本无形成果：培养员工的品质观念,第五讲降低成本工作的推行,材料成本的降低实务材料费=单价使用量=单价（标准使用量+损耗）1、单价降低。加强采购机能以降低单价：询价、比价、议价、采购、批量联合采购、长期供应合约、垂直整合等。开发替用品以降低单价：以VA/VE方法，维持原机能而找到较低价的代用材料。例如以收回废纸生产纸浆，以圆珠笔代替钢笔等。2、标准使用量（BOM）降低。实施设计审查由公司其他部门对设计部门所提的标准使用量提出建议并由公司高阶层审查通过。,3、损耗的降低。采购过多的损耗。进料不良的损耗。搬运不良的损耗。制造不良的损耗。破坏性检验的材料损耗。仓储不良的损耗。针对上述材料损耗的原因，应从下列方向谋求改进：采购过多的损耗，应加强采购部门与生管、物料部门的配合。进料不良的损耗，应加强进料品管的机能。搬运不良的损耗，应加强搬运的防护。制造不良的损耗，应加强制程品管机能。破坏性检验为品管所必须，只能考虑减少检验数量。仓储不良的损耗，应加强仓储管理。,人工成本降低的实务人工成本