家电行业-无锡小天鹅股份有限公司管理流程汇总.ppt

附錄三.管理流程汇总,目录,1.策略规划管理1.1企业策略规划流程-31.2项目投资管理流程-51.3绩效管理流程-72.财务管理2.1预算规划流程-92.2资金管理流程-112.3应付款流程-132.4应收款流程-152.5成本管理流程-173.人力资源管理3.1人力规划流程-193.2招聘流程-213.3培训流程-233.4薪资规划流程-253.5晋升管理流程-274.信息技术管理4.1信息技术策略规划流程-294.2信息技术服务提供流程-314.3信息技术资产管理流程-334.4系统开发项目管理-355.采购管理5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程-375.2国外采购-原材料采购流程-395.3定牌采购流程-415.4供应商管理流程-436.产销储计划管理6.1产销储计划制订流程-456.2产销储计划调控流程-477.营销规划管理7.1品牌宣传与策划流程-498.研究开发管理8.1新产品开发流程-518.2研究设计项目管理流程-548.3质量管理流程-569.海外发展策略规划管理9.1海外发展策略规划流程-589.2海外投资项目流程-6010.裁决管理10.1裁决管理流程-6211.内部审计11.1内部审计流程-64,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会/执行委员会,制定初步策略,结束,1.1企业策略规划流程,1,企业发展部,生产/销售,财务经营目标,市场营销经营目标,其他部门经营目标,指导策略方向及目标,与财务部讨论沟通,与营销规划部讨论沟通,与其他部门讨论沟通,根据反馈修改调整,执行委员会审核,修改调整,确定策略,否,是,制定财务规划,制定营销规划,制定其他部门业务规划,检查修订,财务检查修订,营销检查修订,其他部门检查修订,执行委员会审核,2,3,3,3,4,5,6,6,7,7,7,8,9,9,9,11,综合汇报,10,开始,董事会批准,其他部门,生产/销售目标,与生产/销售部门讨论沟通,3,制定生产/销售规划,7,生产/销售检查修订,9,12,参考资料和表单,“十五”规划财务、营销、事业部规划市场调查资料行业分析竞争对手分析宏观经济形势分析优势，劣势，机会和面临的威胁分析,流程步骤说明,1.执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。2.企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。3.与关键部门及相关部门讨论沟通策略。4.企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。5.执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。6.企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略规划。7.企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划。8.企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。9.企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行调整。10.企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。11.执行委员会审核批准新的策略。12.董事会批准新的策略。,1.1企业策略规划流程,策略规划管理,企业发展部,财务部,董事会/执行委员会,确认目标与构想,执行委员会审核批准,开始,1.2项目投资管理流程,2,技术中心,提出项目投资的目标与构想,成立投资评估小组,财务,市场,生产/销售,技术,可行性研究,财务分析,市场分析,技术分析,决定投资计划,修订投资计划,执行投资计划,否,是,结束,1,4,4,4,4,5,5,5,5,6,7,9,10,董事会批准,3,是,否,董事会批准,8,进出口公司引进设备,参考资料和表单,公司中、长期发展战略，市场调查资料行业分析宏观经济形势分析,流程步骤说明,1.企业发展部根据公司中、长期战略和市场环境提出项目投资的目标与构想。主要考虑的因素包括行业发展趋势，竞争对手动态，小天鹅核心能力等。2.执行委员会审核并确认项目投资目标与构想。3.执行委员会报董事会批准。4.企业发展部牵头成立投资评估小组。评估小组包括财务部预算规划部门，技术中心和生产，销售部门。5.评估小组作可行性研究。可行性研究包括财务分析，技术分析和市场分析。具体内容包括投资回报，成本，技术创新程度，目标市场和目标客户等。6.根据可行性研究的结果制定投资计划。7.投资计划报执行委员会审核。8.执行委员会报董事会批准。9.企业发展部根据执行委员会的意见对投资计划进行修改10.企业发展部执行投资计划。,1.2项目投资管理流程,策略规划管理,绩效管理部,其他部门,结束,开始,1.3绩效管理流程,洗衣机厂/销售公司,洗衣机厂/销售公司往下制定绩效指标(业务部、运营单位),进行绩效考核指标收集处理,与各部门讨论，设计、制定绩效考核的方法、工具、流程和本年度的具体指标,1,2,3,进行绩效考核评价,综合讨论意见，制定改善行动,沟通、下达考核指标,是,否,4,5,6,7,8,9,财务部,人力资源部,10,董事会/执行委员会,将业务部、运营单位考核指标反馈给股份公司,与各组织单元通报考核结果,参考资料和表单,公司年度经营大纲季度/月经营计划业务部、运营单位的考核指标,流程步骤说明,1-2.绩效考核活动的起点是绩效管理部与董事会/执行委员会、洗衣机厂/销售公司、人力资源部、财务部、以及其他各个部门一起讨论，根据企业经营目标，注重与人力资源部、财务部的接口，设计考核的办法、流程和工具，制定具体考核指标。3.由董事会/执行委员会对产生的绩效考核初步方案进行审核批准。4.绩效管理部将经过批准后的考核方案下达给公司各部门，并对与去年相比有改动的地方做沟通传达。5.洗衣机厂/销售公司根据制定的指标，给其下属的业务部、运营单位分解具体的指标。6.洗衣机厂/销售公司会集中、平衡业务部、运营单位的绩效指标，反馈给股份公司绩效管理部。7.从这一步开始的是日常绩效考核管理工作。绩效管理部会定期收集考核指标数据。8.根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出本公司绩效考核指标的分析。9.绩效考核部会组织与董事会/执行委员会、洗衣机厂/销售公司领导、人力资源部、财务部和其他部门进行沟通，就考核结果与公司目标、与人力资源晋升、与各部门目标等多方面挂钩。10.经过各层次讨论之后，制定改善行动方案，以便在下一年的绩效考核制定中加以考虑。,1.3绩效管理流程,财务管理,财务部,其他部门,与其他部门一起，制定公司年度经营战略计划指导原则,开始,2.1预算规划流程,1,洗衣机厂/销售公司,根据指导原则和经营目标，平衡营运单位的财务预算，制定财务预算,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算,股份公司讨论、平衡,结合目标，调整、修改各营运单位财务预算,结合公司目标，调整、修改各部门和股份公司财务计划,日常预算计划更新,审核、平衡、批准/驳回日常预算计划更新,否,是,2,3,4,5,6,7,8,9,10,年末实际执行与预算对比,结束,11,反复进行,反复进行,12,根据指导原则和经营目标，制定财务预算,CEO/CFO,日常预算计划更新,反复进行,2,结合目标，调整、修改各部门财务预算,反复进行,5,10,是,13,否决,参考资料和表单,市场竞争和自身状况分析等股份公司计划书洗衣机厂/销售公司/各部门计划书和预算报告股份公司财务预算初稿股份公司财务预算复稿实际工作需求每月/周资金计划绩效考核指标,流程步骤说明,1.由公司管理层、股份公司各职能部门、洗衣机厂/销售公司负责人一起参与讨论、制定公司年度经营战略指导原则。2.根据公司级的原则和目标，和自身业务状况，制定各自营运单位的具体目标和财务计划。3.根据公司营运目标，结合各单位目标，在股份公司层次做财务需求平衡和制定。4-6.是一个反复讨论、沟通、平衡的过程。7.将经过讨论确定后的各部门预算汇总。8-9.产生的财务预算需经CEO最后审批通过，成为年度经营大纲中的组成部分。10-12.该流程表现的是在年度计划制定后，一年中反复进行的计划的改进修改工作。同样，被修改的预算计划也要报CEO或CFO审批。13.每年年终，会对计划的实际执行做一分析，作为绩效考核和下一年度计划制定的依据。,2.1预算规划流程,财务管理,财务部,其他职能部门/洗衣机厂,结束,开始,2.2资金管理流程,1,销售公司,上报给股份公司财务部每日现金余额和现金收据,接受资金，管理资金，并平衡/调拨资金,上报给股份公司财务部闲置资金数额,给销售公司、洗衣机厂和其他部门拨款,管理银行与公司间帐户关系,核准的付款,核准的付款,开始,2,4,3,5,6,按裁决程序对超计划的审批或修改预算,1,是,是,否,否,根据公司资金状况，分析筹资、投资机会,对某些筹资、投资机会进行可行性分析,进行实际方案实施,7,9,是,否,10,董事会,其他筹资、投资机会的可行性分析,8,各部门按实际需求编制的用款申请,各部门按实际需求编制的用款申请,是,否,是,否,2,3,4,11,11,12,13,备齐票据,备齐票据,参考资料和表单,年度/季度/月预算报告,流程步骤说明,1.对于资金/现金管理流程的起点是各部门按实际需求编制的用款申请。2.资金的需求要经过一系列的审核，首先是看是否在计划内：根据制定的财务预算报告，只要资金的需求是在计划内的，则可进入下一步审核；在计划外的，需要由股份公司财务部根据裁决程序作出审核或修改预算。3.下一步进行的审核是看票据是否匹配：如果不匹配，需要由申请部门备齐相关票据；4.当票据匹配时，则可以由股份公司财务部和销售公司进行核准的付款。5-6.销售公司将每日的现金余额和现金收据和闲置资金上报给股份公司财务部。7.由股份公司集中管理分公司经营中产生的闲置资金。8.建立内部平衡和调拨运作机制，调拨资金到各部门以支持其支出需求。9.通过总部职能中心对资金需求和节余的统一管理，来管理银行与公司间的帐户关系。10-11.为了加强公司对资金的运作能力，为公司创造价值，财务部应利用现有的资金状况，分析筹资、投资机会，进行可行性分析。这部分工作是逐渐成为资金管理的重点。12.董事会会根据财务部和其他部门进行的各种机会分析，进行综合性的筹资、投资机会分析、审核。13.一旦获得审批，便可实施行动方案。,2.2资金管理流程,会计部,物资部/洗衣机厂采购部,付款申请/预付款申请,结束,开始,2.3应付款流程,9,2,1,4,3,财务管理,单据退回相应部门,入帐,是否通过,与供应商对帐,付款,5,是,否,帐务处理,10,8,6,7,货款支付计划,否,是,CFO,发票,入库单,采购订单/合同,单据匹配,是否匹配,审核采购资金计划,是否计划内,财务总监审核,否,是,定期编制供应商余额结算表,供应商余额结算表,编制货款支付计划,13,12,11,14,参考资料和表单,付款申请（预付款申请）、发票、采购订单、入库单采购合同，以及周、月采购资金计划供应商余额结算表货款支付计划表,流程步骤说明,1.洗衣机厂采购部、物资部向会计部提供付款申请/预付款申请、采购订单/采购合同、发票、入库单。2.3.会计部匹配上述单据，判断单据是否匹配。匹配时应注意下列事项：(1)所付原始凭证是否符合税法规定；(2)各种请购与验收手续是否齐全，相关人员是否签章证明；(3)申请单位主管及相关人员对请购单据的审核是否符合裁决权限。4.若单据有误，会计部将其退回相应采购部门。5.6.若单据无误，会计部审核相应采购部门资金计划，判断付款申请是否在计划之内。7.若上述付款申请或预付款申请不在各采购部门资金计划之内，则上报财务总监审核；若上述付款申请或预付款申请在各采购部门资金计划之内，则到9步。8.若财务总监审核通不过，则转到4步；若财务总监审核通过，则到9步。9.会计部则进行应付款入帐处理。10.会计部根据帐面余额定期编制供应商余额结算表。该表明细到每位供应商。11.会计部根据供应商余额结算表与主要供应商对帐。12.会计部根据供应商余额结算表、应付款帐龄及企业资金情况，编制货款支付计划表。该表明细到每位供应商。13.会计部根据货款支付计划表付款。14.会计部作相应帐务处理。,2.3应付款流程,财务管理,销售公司财务处,董事会,销售公司,制作销售发票，通知相应财务部,结束,开始,2.4应收款流程,所收款转/寄至财务部,销售员催款,接受客户付款,送至相关客户,2,1,4,5,6,7,9,11,10,16,12,15,14,13,否,会计部,是,应收款入帐,是否超过审核额度,是,否,否,17,坏帐初步确认及报批,销货款入帐,坏帐审核,是否坏帐,是否超过审核额度,是否坏帐,坏帐审核,否,否,董事会审核,是否坏帐,坏帐确认帐务处理,是,是,是,18,应收款帐龄分析表,应收款帐龄分析,6,8,应收款入帐,销货款入帐,应收款帐龄分析,3,2,7,参考资料和表单,销售发票应收款帐龄分析表,流程步骤说明,1.销售公司开销售发票（以销售公司或股份公司的名义），并通知相应财务处。开票时应注意发票内容与发货内容相符。2.会计部或销售公司财务处根据发票金额作相关帐务处理。3.销售公司将销售发票送至相关客户。4.销售公司接受客户付款。5.销售公司将所收款转或寄至相应会计部。6.相应会计部将销货款入帐。若所收为票据时，应注意检查下列项目：(1)到期日；(2)出票人签章、帐号；(3)支票金额大写是否正确；(4)涂改部分应有出票人签章。7.相应会计部制作应收款帐龄分析表。8.相应会计部通知销售员催款。9.销售公司根据销售员催款结果初步确认坏帐并向相应财务部报批。10.销售公司财务处依据国家坏帐确认的有关政策法规审核、确认坏帐。11.若超过其确认额度将到14步；若没超过其确认额度将到12步。12.销售公司财务处确认坏帐。若是坏帐，将到13步；若不是坏帐，将到9步。13.会计部作坏帐确认的相关帐务处理。14.会计部依据国家坏帐确认的有关政策法规审核、确认坏帐。15.若超过其确认额度将到17步；若没超过其确认额度将到16步。16.会计部确认坏帐。若是坏帐，将到13步；若不是坏帐，将到9步。17.18.董事会依据国家坏帐确认的有关政策法规审核、确认坏帐。若是坏帐，将到13步；若不是坏帐，将到9步。,2.4应收款流程,洗衣机厂,2.5成本管理流程,财务管理,5,6,制造成本分析表,制造成本实际与计划差异分析报告,会计部,结束,上报给财务总监及各部门主管,资金成本分析表,管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告,3,按标准成本入帐，月末调整成本差异,在历史数据的基础上进行成本预测，制定料工费标准定额,7,开始,定期编制制造成本分析表,编制制造成本实际与计划差异分析报告,收集数据，定期编制管理费用分析表、资金成本分析表,编制管理费用/资金成本实际与计划差异分析报告,2,8,其他部门,年度/季/月/周资金计划,年度/季/月/周资金计划,预算规划流程,预算规划流程,1,对季.月.周资金计划提出修改意见,SAP系统成本控制相关信息(BOM),定期编制管理费用分析表,管理费用分析表,编制管理费用实际与计划差异分析报告,管理费用实际与计划差异分析报告,销售公司,销售费用分析表,销售费用实际与计划差异分析报告,收集数据，定期编制销售费用分析表,编制销售费用实际与计划差异分析报告,2,年度/季/月/周资金计划,管理费用分析表,1,1,2,4,9,参考资料和表单,管理费用分析表、资金成本分析表、洗衣机厂管理费用分析表、销售费用分析表管理费用实际与计划分析报告、资金成本实际与计划分析报告、洗衣机厂管理费用实际与计划分析报告、销售费用实际与计划分析报告制造成本分析表制造成本实际与计划分析报告,流程步骤说明,1.在预算规划流程产出的年度/季/月/周资金计划的基础上，会计部定期编制管理费用分析表、资金成本分析表；洗衣机厂财务人员定期编制本厂管理费用分析表；销售公司财务处定期编制销售费用分析表。2.会计部定期编制管理费用实际与计划分析报告、资金成本实际与计划分析报告；洗衣机厂财务人员定期编制本厂管理费用实际与计划分析报告；销售公司财务处定期编制销售费用实际与计划分析报告。3.洗衣机厂财务人员在历史数据的基础上进行成本预测，制定出料、工、费的标准定额。4.与SAP系统成本控制相关信息接口（例如：BOM），并自动生成标准成本。5.洗衣机厂财务人员按标准成本入帐，月末调整成本差异。6.洗衣机厂财务人员定期编制制造成本分析表。7.洗衣机厂财务人员定期编制制造成本实际与计划分析报告。8.相关财务人员将上述报告上报给财务总监及各部门主管。9.财务总监据此对年度/季/月/周资金计划提出修改意见。,2.5成本管理流程,人力资源管理,人力资源部,各部门,3.1人力规划流程,3,预算评估,开始,招聘计划和日程表,培训计划和日程表,分析未來市場的竞争要求，評估所需人力是否存在及現有人力技能,分析未來技能需求及預估人力需求,1,2,決定人員需求,分管人事行政副总/COO/CEO,否,4,是,5,招聘流程,培训流程,参考资料和表单,参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表,流程步骤说明,1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。,3.1人力规划流程,人力资源管理,人力资源部,各部门,3.2招聘流程,人力需求申请裁决表,开始,初步篩選-履歷表,初步拟定職位評等及薪資范围,1.1,2,3,否,是,主导或协调部门进行面试,提出人員招聘需求及资格条件,执行招聘计划,8,11,签订聘用合同,將这些優良人選資料記錄在人力資料庫,发出婉拒信,7,5,6,否,是,发布招聘信息,结束,10,9,決定人選及最终薪資、職等,分管人事行政副总/COO/CEO/董事会,1.2,否,是,4,进行体检,否,是,相关录用作业,12,13,关于人选薪资、职等的建议,参考资料和表单,参考现有的部门职位说明书，产生人力需求申请裁决表公司人事政策和总体人力规划既定的招聘计划和日程表参考职位说明书、公司组织图人力资料库登记表面试成果单聘用合同，录取通知单婉拒信,流程步骤说明,1.1.当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门主管出于业务发展的考虑而需要扩大编制时，属于计划外招聘，需由部门提出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件。2.人力资源部审核部门的人力需求申请，决定是否对外招聘并比照职位的策略技能需求确定选拔条件。1.2人力资源部在公司年度人力需求计划的指导下，按时进行计划内的人员招聘工作。3.人力资源部根据当时的市场薪资行情和公司的薪资规划，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围。4.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准以正式启动招聘活动：单位主管、部长及以上管理职位由CEO核准；单位主管以下(不包括洗衣机厂和销售公司主管)由分管人事行政的副总核准。5.从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：搜寻内部人才资料库；刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；接洽人力中介机构；请大专院校推荐；参加人才交流会，等等6.人力资源部收到应征者各项资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，再将审核通过之应征者材料转交用人部门进一步审核。7.视具体情况不同，由人力资源部和用人部门进行至少两次正式面试，对于重要职位或急聘的人才，考虑由副总或COO或CEO作最终面试。8.通过面试的应征者须参加体检，体检未通过者落选。9.由人力资源部和用人部门共同决定录取人选的最终职等和确切薪资数目。10.人力资源部寄发录取通知单，与被聘用者签订聘用合同。11.被聘用者报到后，人力资源部进行相关的录用操作。12.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信。13.將其他優良人選資料記錄在人力資料庫以备后查。,3.2招聘流程,人力资源管理,洗衣机厂和销售公司人事单位,3.3培训流程,开始,1,2,3,执行集中培训课程,预算评估,结束,5,更新员工的培训档案,人力资源部,提出培训申请,7,4,绩效评估成果分析并确认技能发展需求,5,确认公司业务发展需求,确认员工职涯发展需求,确认培训需求,14,执行洗衣机厂、销售公司内部的培训课程,11,评估培训成果,12,评估培训成果,12,汇总各课程培训成果的评估,13,规划培训并评估内、外部培训机会,各部门,单位主管/分管人事行政副总/COO/CEO,规划内部培训课程,排定培训日程、地点和人选,8,联络、甄选外部培训机构,10,11,培训计划书,否,是,6,9.1,9.2,参考资料和表单,参考绩效考核结果，员工自我的知识技能评估报告公司经营计划和策略方向产生培训申请书参考员工自我职涯发展规划报告产生培训计划书产生培训日程表和参加者通知名单产生培训结果汇总报告人才技能资料库,流程步骤说明,1.部门内分析对员工绩效考核的结果，整合员工自我的知识、技能评估，确认技能发展的需求。2.部门内根据公司经营计划和营运目标，确认业务发展需求。3.部门完成需求分析后，向人力资源部呈交培训申请书。4.人力资源部根据员工自我职涯发展规划，整合公司发展目标，确认员工职涯发展需求。5.人力资源部综合所有的需求分析，进一步确认培训需求。6.人力资源部设计培训方式并规划培训内容，同时评估公司内部有否能力进行培训，还是利用外部资源外包培训。7.人力资源部对初步选定的培训项目进行预算评估并根据其性质和开展范围不同，将培训计划书呈交相应权限的决策层核准：中高层管理人員培訓計劃由分管人事行政副总初审，COO/CEO终审；集中培训課程由分管人事行政副总核准；專業技術培训課程由单位主管(洗衣机厂、销售公司或部门)初审，分管人事行政副总终审。8.决策层结合公司经营策略方向和预算平衡，核准培训计划或提出修正意见，指示人力资源部调整、修改培训计划。9.1.培训正式启动后，如果是外包培训，则由人力资源部联络外部培训机构，索取报价，综合考虑其声誉、师资实力、培训质量、课程设计的合理性和针对性等多方面因素，选拔合适的培训机构。9.2.如果是由本公司自己进行的培训，则由人力资源部负责规划具体的课程内容。10.人力资源部与相关部门(如后勤)协调之后，排定培训日程、地点和参加人选。11.视培训的性质不同，分别由人力资源部执行集中培训；洗衣机厂、销售公司人事单位执行内部的特别培训。12.集中培训由人力资源部和各部门共同评估培训结果；洗衣机厂和销售公司内的专业培训则由其人事单位负责评估结果。方式有发放并收集意见反馈表、举行非正式的沟通会、设立意见箱等。13.最后人力资源部汇总各方面的培训评估结果并以此作为日后确认培训需求时的重要参考依据。14.人力资源部根据培训内容及时更新员工的培训档案和技能资料。,3.3培训流程,人力资源管理,3.4薪资规划流程,开始,制定职位评等分级原则,职位管理,建立职位管理办法,2,修正员工个人薪资档案,结束,11,建立薪资架构及其指导原则,评估职位,薪资发放处理,分析及修正薪资资料,1,3,7,6,8,分管人事行政副总/COO/CEO,各部门,洗衣机厂和销售公司人事单位,10,建议薪资调整,建议薪资调整,9,人力资源部,职位管理,修正员工个人薪资档案,薪资发放处理,7,4,8,9,5,绩效管理流程,参考资料和表单,公司职位说明书、组织图参考公司策略资料和市场薪资资讯产生薪资资料产生职位管理办法手册维护员工的薪资档案产生部门薪资调整建议书产生公司薪资调整建议书,流程步骤说明,1.各部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容。2.人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，根据公司策略资料，制定科学合理、切合实际的职位评等分级原则。3.人力资源部通过分析公司策略和市场调查，同时向公司高层建议、与基层员工沟通关于薪资结构的设计，从而建立起公司薪资架构及指导原则。4.人力资源部将关于职位评等分级原则和公司薪资架构及指导原则的报告呈交决策高层(分管人事行政副总和COO/CEO二次核准)。5.人力资源部在总结人力市场和公司内部薪资原则的分析结果之后，分析并修正薪资资料。6.人力资源部结合以往经验和实际情况建立职位管理办法。7.洗衣机厂和销售公司人事单位进行内部具体的职位管理，包括增/减职位，修正职责内容和权限。管理部门的职位管理由人力资源部负责进行。8.根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案。洗衣机厂和销售公司人事单位与人力资源部的分工与7相同。9.进行具体的薪资发放操作。洗衣机厂和销售公司人事单位与人力资源部的分工与7相同。10.各部门由实际业务情况和部门内人员的具体职责内容，提出个人薪资的调整建议。11.人力资源部汇总整理对于公司宏观层面的薪资资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向决策高层呈交公司薪资调整建议(分管人事行政副总和COO/CEO二次核准)。12.决策高层核准公司薪资调整建议，洗衣机厂和销售公司人事单位与人力资源部据此更新员工个人薪资档案。,3.4薪资规划流程,人力资源管理,3.5晋升管理流程,开始,分析绩效考核成果,提出员工晋升申请,3,薪资调整,结束,2,汇总整理,建立员工晋升与技能发展制度,1,5,6,7,人力资源部,各部门,单位主管/分管人事行政副总/COO/CEO/董事会,公告,8,是,审核通过,否,是,核准,否,更新人事资料库,9,10,分析职缺,4,参考资料和表单,参考公司职位说明书、组织图产生晋升申请报告晋升公告维护人事资料库,流程步骤说明,1.人力资源部根据公司发展状况和目标以及公司战略性中长期人力需求，建立员工晋升与相应的技能发展制度。2.各部门根据实际业务需要和员工日常工作表现，提出员工的晋升申请。3.人力资源部根据员工人事资料，分析以往绩效考核结果，以判断员工是否已经具备新职位所需的技能。4.人力资源部分析部门内部职位空缺的情况，并平衡、协调部门间差异，以判断是否有晋升的必要以及可能造成的工作内容和程序上的影响。5.人力资源部在以上两方面的分析结果之后，经过与公司整体人力需求计划的比较、对照，审核部门提出的员工的晋升申请。6.将人力资源部审核通过的员工的晋升申请呈交相关的决策层核准：晋升至单位主管、部长及以上職位由COO/CEO核准；晋升至单位主管以下(不包括洗衣机厂和销售公司主管)職位由分管人事行政副总核准。7.人力资源部汇总整理经最终核准的晋升裁决。8.人力资源部在公司内部发布晋升公告，这也是通常的激励手段之一。9.人力资源部根据职位的升迁和职等的变动，根据公司既定的薪资结构和薪资资料，进行相应的薪资调整作业。10.人力资源部最后更新人事资料库保证记录的完整性和及时性。,3.5晋升流程,信息技术管理,信息技术部,其它部门,4.1信息技术策略规划流程,主管IT副总/COO/CEO/执行委员会/董事会,开始,结束,收集分析信息技术发展动态,公司发展目标和业务策略,收集管理和业务部门对信息技术的需求,制订信息技术策略,规划具体网络和软硬件信息技术架构,制订信息技术成本效益分析,与相关部门沟通信息技术规划内容,审批通过？,审批通过？,执行信息技术策略规划,否,是,否,是,信息技术规划,信息技术成本效益分析,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,理解公司发展目标和业务策略,信息技术策略,参考资料和表单,公司的发展目标和业务策略IT策略IT规划(网络和软硬件)IT成本效益分析,流程步骤说明,1.信息技术(以下简称IT)部门必须认真理解公司每年11月份制定的发展目标和业务策略。2.IT部门采取各种有效方式收集分析信息技术的发展动态和在相关行业上的应用。3.IT部门收集各个管理和业务部门对信息技术的需求，并进行必要的分析整理。4.在上述三种主要信息来源的基础上，制订信息技术策略，以便最好地支持各个管理和业务部门的工作，符合公司发展目标和业务策略对IT提出的要求。5.将信息技术策略呈报公司主管IT副总/COO/CEO/执行委员会/董事会审批，如未能审批通过则调整制订信息技术策略，如通过则进行下一步。6.进一步规划具体的网络和软硬件信息技术架构。7.与各个相关部门沟通协调IT规划的内容，根据需要对IT规划的内容进行适当调整，最终取得部门的一致意见。8.与其他部门沟通规划内容的同时，制定详细的信息技术成本预算以及预期效益。9.将沟通好的IT规划和成本效益方案呈报主管IT副总/COO/CEO/执行委员会，如未能通过则重新调整制订IT规划，如通过则进行下一步。10.IT部门领导落实信息技术的策略和规划内容。,4.1信息技术策略规划流程,信息技术管理,信息技术部,其它部门,4.2信息技术服务提供流程,主管IT副总/COO/CEO,开始,结束,与各部门讨论对信息技术的服务水平需求,信息技术内部服务内容,沟通制订信息技术内部服务内容,调整信息技术的资源状况,正式公布信息技术内部服务内容,审批通过？,信息技术部提供服务,登记服务记录，由受服务方签字认可,是否需要调整内部服务内容？,否,是,是,否,信息技术服务记录,8,1,2,3,4,5,6,7,参考资料和表单,信息技术内部服务信息技术服务记录,流程步骤说明,1.与各个管理和业务部门共同讨论其对信息技术支持服务的需求，如解决信息技术问题的反应速度，提供IT培训，提供IT支持的服务时间、服务质量等。2.根据各部门对IT支持服务的需求，沟通制订信息技术的公司内部服务内容，并落实成文。3.将成文的IT内部服务内容呈报主管IT副总或COO或CEO审批，如未能审批通过则调整制订IT内部服务内容，如通过则进行下一步。4.调整信息技术体系的资源状况，确保配备适当数量的有能力的人力资源以及一定的财力资源。5.正式向公司的各个管理公布信息技术内部服务的内容。6.信息技术部门严格依据内部服务内容向各部门准确及时地提供IT支持服务。7.每次解决信息技术问题或提供适当服务之后，登记服务记录，由受服务方签字认可。8.定期审视是否需要根据实际情况重新调整内部服务，如需要则重复以上各步流程，如不需要调整则流程结束。,4.2信息技术服务提供流程,信息技术管理,信息技术部,其它部门,4.3信息技术资产管理流程,主管IT副总/COO/CEO,开始,结束,审批通过？,定期检查信息技术资产的健康状况,提出软硬件资产维护的需求,提出对软硬件新的需求,软硬件需求申请单,是否需要进行维护？,根据内部服务内容提供资产维护服务,登记服务记录,更新信息技术资产记录,新购,是,否,是,是,否,信息技术服务记录,1,7,12.1,13,12.2,14,15,是否在裁决权限内？,6,否,合理调配软硬件,调配或新购？,审核通过？,调配,3,是,更新信息技术资产记录,登记信息技术资产记录,2,4,5,9,10,11,否,信息技术资产记录,信息技术资产记录,提交具体的采购申请给物资采购部,物资采购部,8,参考资料和表单,软硬件需求申请单信息技术资产记录信息技术资产记录信息技术服务记录信息技术资产记录,流程步骤说明,1.由各个部门根据实际需求向IT部门提出软硬件方面的需求申请。2.IT审核该软硬件需求申请是否合理，如不合理则与请购部门协调调整软硬件需求申请，如审核通过则进行下一步。3.IT结合软硬件需求与现有软硬件的配备状况，提议采取调配方式或购置方式。如果用调配方式，则进行第4-5步；如果用新购方式，则进行第6-10步。4.合理调配软硬件设备。5.根据调配后的软硬件设备状况更新信息技术资产记录，并进行第11步。6.IT部门判断是否该软硬件购置申请在IT部门的裁决范围之内，如是则进行第8步，如否则进行下一步。7.主管副总或COO或CEO根据相应的权限对超出IT部门裁决权限的软硬件购置申请进行审批，如未能审批通过则由请购部门调整申请内容；如通过则进行下一步(请参见具体权限设置)。8.IT部门将软硬件购置申请细化到可以执行采购的程度，包括对供应商的具体提议、具体的软硬件型号规格确定、市场价格提议等。9.物资采购部门进行实际的软硬件采购流程(请参见具体采购流程)，包括供应商谈判、采购收料、供应商资料维护、供应商评估等工作。在采购过程中如遇到与IT的提议有较大出入的时候，必须征求IT的意见。对物资采购部门的考核也必须考虑IT部门对其采购服务的满意程度。10.IT部门将采购到的软硬件进行信息技术资产记录(如采购时间、供应商、价格、使用人等)。11.IT部门必须定期主动检查信息技术资产的健康状况。12.1如果在常规检查中测出问题则进行第13步；如没有出现问题则流程结束。12.2如其他部门提出软硬件维护和解决问题的需求，则进行第13步。13.IT部门根据内部服务内容提供准确及时的服务。14.每次解决信息技术问题或提供适当服务之后，登记服务记录，由受服务方签字认可。15.对经过检修的软硬件设备更新其相应的IT资产记录。,4.3信息技术资产管理流程,信息技术管理,信息技术部,项目管理委员会,其他部门,提出业务需求,4.4系统开发项目管理,1.1,收集需求,需求优先级分析整理归档,系统维护,选定合作伙伴,系统测试,项目立项，确定目标，建立项目委员会,系统开发,制定项目执行计划，包括绩效管理方式和资源分配等,列出候选伙伴清单,项目可行性分析,是,否,是,否,协同开发,自行开发,制作标书发送给候选伙伴,评估候选伙伴能力,系统正式投入使用,用户培训,2,7,5,1.2,4,3,6,8,12,9,10,11,13,14,15,16,17,18,结束,开始,测试通过？,自行开发或选择合作伙伴？,项目可行性分析报告,用户培训计划,COO/CEO/执行委员会审批通过？,制定用户培训计划,项目标书,项目执行计划,参考资料和表单,项目可行性分析报告项目标书项目执行计划用户培训计划,流程步骤说明,1.1.由公司各个部门通过书面或口头方式向公司IT部门提交其在管理和业务上对IT的需求。1.2.同时，IT部门主动收集各部门的管理和业务需求。2.由IT部人员对各类需求进行整理和筛选，分析需求的优先次序，然后归档。3.对于优先级高的需求由IT部人员分析单独立项的可行性，并撰写可行性分析报告。4.根据项目范围大小分别由COO或CEO或执行委员会审批项目可行性分析报告。如果不通过则否决并由IT提出其他解决方案，若通过则进行下一步。5.正式项目立项，设定项目的目标并建立项目委员会以领导项目的进展。6.由项目管理委员会决定系统自行开发或选择与合伙伙伴协同开发，若自行开发则直接进行第11步，若协同开发则进行下一步。7.由项目委员会经过初步筛选后列出候选伙伴清单。8.制作系统开发项目标书并发送给候选伙伴。9.结合候选伙伴的投标计划书，对候选伙伴的能力进行综合评估。10.由项目委员会决定最终的合作伙伴。11.制定项目执行计划，包括绩效管理方式和资源分配等。12.由IT系统开发人员(或协同合作伙伴)进行细致的系统开发。13.IT部门(或协同合作伙伴)在系统开发完毕后进行系统测试，包括用户测试、强度测试、整合性测试等多项测试。14.IT部门(或协同合作伙伴)针对系统开发制定相应用户培训计划。15.如系统测试顺利通过则进行下一步，若没有通过测试则进行系统开发上的修改。16.IT部门(或协同合作伙伴)进行系统用户的培训。17.系统正式投入使用。18.由IT部门负责进行日常的系统维护。,4.4系统开发项目管理,采购管理,洗衣机厂采购单位,企业发展部(计划),5.1国内采购-原材料、辅助材料、零部件采购流程,3,开始,寻求合适厂商,分管物资副总,否,是,汇总合格供应商并整理记录,依照请购项目会同相关单位询价、比价、议价,详细说明确认之价格、数量、交货情形等资料并注明拟购厂商,将采购订单传真予供应商，通知其送货,采购人员随时追踪采购进度,验收入库作业,否,是,物资部,将采购订单传真予供应商，通知其送货,采购人员随时追踪采购进度,验收入库作业,SAP系统内开立零部件采购订单,否,汇总分析当月采购项目并统计成本,结束,1,4,5,6,2,7,8.1,8.2,9,9,10,10,12,12,13,13,11,14,15,供应商评估,16,财务部,SAP系统内开立原材料、辅助材料采购订单,参考资料和表单,产生制定月销售计划。产生月采购计划。产生原材料、辅助材料采购订单，零部件采购订单。产生入库单、付款申请。产生月采购情况汇总报告。产生供应商考核记录。,流程步骤说明,1.由企业发展部的计划人员根据销售公司的月销售计划，综合考虑生产和财务部门的意见，制定产销量平衡草案并在月平衡会议上，由分管