施振荣眼中的变革管理-企业认输才有机会赢

1/3施振荣眼中的变革管理企业认输才有机会赢企业认输才有机会赢三十年来无论逆境还是顺境，勇于拥抱变革的施振荣绝对是典范。几度沉浮，宏碁集团再次从谷底翻升，营业收入突破4500亿元新台币。施振荣如何突破自我极限、勇于变革对于变革历程他有什么宝贵心得产业发展不一定是直线向上的施振荣说，在变革过程中，企业管理者常很迷惘，认为产业发展一定是直线向上。譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时，大家就觉得几年后就会达到两万五千美元，直线就把它画上去了，但这最后并没有发生，甚至还往下走。技术性的东西是有直线的，但人的成长、企业的发展，绝对不是直线的。第二个迷惘是，认为利用过去成功的模式就会成功，但客观环境变量实在太多。学术界认为，企业成长的轨迹是多个S曲线组成的。在转弯的节骨眼上做变革管理，才是最重要的。以宏碁的发展为例，1981年，宏碁掌握了第一次机会作了改变，宏碁在成立时是做服务业和贸易的，1981年科学园区成立，宏碁变成制造业，从内销转变为外销，市场放大一百倍，这是第一个转变。2/3“你如果没办法在选定的领域领先，就干脆不做”第二次再造是2000年12月，圣诞节的后一天开始发动的，把品牌和代工业务分开，也就是新宏碁和纬创的诞生。从外界来看这是要解决品牌和代工的冲突，但其实更重要的因素，是因为品牌和代工结合在一起，在管理上产生冲突，造成效率低下。他认为台湾未来的机会是在服务业，所以新宏碁就专心面对挑战、迎接未来。LOCALHOST企业在多元化时常常会忘记经营企业的基本原则，“你如果没办法在选定的领域领先，就干脆不做。我称做宁为鸡头，小没有关系，但要领先。”002年，变革再度看到成效，泛宏碁集团冲到130亿美元的营收规模，增长30以上。从这两次经验看，宏碁都慢半拍。因此他强调，危机意识要永远存在，说不定未来五年就要变革，变革时间的间隔只能愈来愈短。之后他又在为下一阶段宏碁的变革管理做准备，因此他提出“科技造氧计划”未来已不是在谈科技的创新，而是“科技应用”的创新。宏碁成立了价值创新中心，希望科技像氧气一样，简单、便易。施振荣深入研究客户需求及趋势，希望创造具有市场价值的创新产品与服务，以及可获利的生意模式。3/3他认为，台湾已有世界级的制造业，但没有世界级的服务业，因为服务业要在地化，并不容易。但今天台湾若要提升经济效益，制造也恐怕只能再提升五分，但服务业还可以成长七十分，从整个价值链来看，服务业的毛利还可以成长，服务业的范畴也很广，比如供应链管理，这也是服务业的范畴。变革，首先要能认输“变革管理，首先要能认输，认输才有机会赢，因此我会换脑袋、换位置或反向思考。如果我已经很努力、很有把握还是失败，为什么因为内外环境不同了。认输的态度很重要。接下来也是变革管理中最重要的过渡管理，意思是对失败负责任，资源要撤退时，如何保有资源，把损失降到最低，一点一滴再慢慢转进别的领域。“我准备六十岁退休，退休完全是为了求突破，不是为了过好日子。“突破是很有成就感的。知识经济已经来临，为了要迎接知识经济，企业一定要创新局，那我