02物流与客户价值.ppt

第二章物流与客户价值,一、实现客户价值二、什么是客户服务三、缺货的后果四、客户服务与客户保持五、市场驱动的供应链六、确定客户服务目标七、设定客户服务优先级八、确定服务标准,一、实现客户价值20世纪90年代以来，“客户导向”的竞争观念已在全球企业中得到了广泛普及。根据研究表明：客户导向型企业的确比较赚钱。只要每年的客户流失率真能降低510%，公司的利润便可以增加2575%，比例多少视行业而定。在这种情况下，越来越多的企业开始重视以客户价值的创造为核心的战略导向。但对客户价值的理解存在分歧，体现在对客户价值的流向、方向性和所有者认定等方面存在差异。归纳起来有两种：一是客户价值方向是从“企业”到“客户”，即企业为客户创造价值，其受益者和所有者是客户，称为客户价值。一是客户价值方向是从“客户”到“企业”，即客户为企业创造了价值，其受益者和所有者是企业，称为客户终身价值。,现代关系营销理论强调的是企业与客户之间的互动关系。显然，对客户价值的方向性界定，应表现为双向性。即客户价值即体现了“企业”到“客户”，又体现了从“客户”到“企业”。这种双向性的确定，既是为了对客户价值概念的明确，也是为了体现在关系营销中客户与企业的双向性、共同创造价值并获得双赢。基于以上分析，客户价值的内涵应表现为：一方面，企业在充分考虑了客户的期望价值之后，通过所提供的产品和服务，使客户获得符合自己期望的让渡价值，并产生满意感，形成重复购买意向和行为，并且相信只有该企业能够为他们提供最高让渡价值，而不受竞争者的诱惑，从而对该企业提供的价值产生忠诚。另一方面，企业不仅从客户那里获得一次性交易的利润，而且在与客户保持的长期关系中获得更多的利润，如忠诚客户向他人推荐的口碑利润、因转移成本降低而带来的利润以及客户终身价值等。,因此，可以这样来理解客户价值的内涵，即从客户角度出发，客户价值即客户让渡价值，是指客户期望从某一个特定的产品或服务中获得的一组利益及其在评估、获得和使用该产品和服务时引起的预计费用之差。该组价值是由企业创造并交付给客户的，价值的感受主体是客户，受益者也是客户。从企业的角度出发，客户价值是客户在时间上带给企业利润最大化，是企业在发展、培养和维持与特定客户的特定关系时期内，由客户带给企业的一组利益，即关系价值。该组价值是由客户提供给企业，并且是在一定时间过程中产生的，其感受主体和受益者是企业。客户价值与关系价值是一个价值创造过程的两种活动结果。,客户价值：指发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别。这一思想的另一种表述方法为：客户价值总收益/所有权总成本注：客户价值可以用绝对值也可以用相对值为表示,如果考虑物流管理对其影响,公式可扩展如下:质量产品的功用、性能以及技术规格。服务可得性，客户支持以及对客户的承诺。成本包含价格与生命周期各成本在内的客户交易总成本。时间对客户需求做出反应的时间，比如配送的前置时间。,二、客户服务客户服务:是在销售者与购买者之间传递货物及服务的过程中，实现“时间与地点效应”。客户服务可以从三个方面来检查：交易前要素、交易中要素、交易后要素,1.客户服务的交易前要素(1)客户服务策略的书面文件（是在外部交流还是内部传达？是否被充分了解？是否足够具体、足够量化？）(2)易接近性（是否容易联系或进行交易？联系渠道是否单一？）(3)组织结构（是否设置了客户服务管理体系？对服务过程的控制水平如何？）(4)系统灵活性（是否能够随机应变地调整配送系统，以迎合特定顾客的需求？）,2.客户服务的交易中要素(1)订单周期时间（从收到订单到投递耗时多长时间？可靠性/变化性如何？）(2)库存可得性（对于每张订单，多大比率的需求可由库存直接提供？）(3)订单完成率（在固定的前置时间内，多少订单被成功完成？）(4)订单状况信息（对于那些被要求的信息，做出回复的时间多长？是我们通知客户相关问题，还是他们联系我们？）,3.客户服务的交易后要素(1)备件可得性（维修配件的库存水平多高？）(2)上门服务时间（维修人员到户所花费的时间？首次呼叫成功率？）(3)产品追踪/保证（能否确定客户以前购买单个产品的具体位置？是否可以按照客户期待的服务水平维持/延长我们的保质期限？）(4)客户投诉、索赔等（对客户投诉和退换做出迅速反应的程度？是否用反应灵敏度来衡量客户满意度？）,正是因为客户服务的多样性，以及具体市场上宽泛并且变化多端的需求，使得拥有一套明确的客户服务策略对每个企业具有重要的意义。大量的证据表明，如果企业无法在客户需求时提供相应的产品和服务，而且没有相似的替代品，那么销售就会流向竞争者，即使在那些品牌忠诚度极高的市场上，缺货也足以导致品牌忠诚的转移。缺货的影响？,三、缺货的后果,图2.1缺货时的消费者行为,图2.3客户服务与物流管理对市场效益的影响,消费者特权,客户特权,供应链效率,市场效益,品牌价值客户服务灵活性市场份额企业形象合作关系降低的资产规模客户保持可得性快速反应低成本供应商高投资回报率,四、客户服务与客户保,“人们购买的不是产品，而是利益。”,质量配送的前置时间与灵活性产品特征投递的可靠性和连贯性技术订单完成率耐用度等交易的便捷度售后服务等,核心产品,配套,服务,图2.4利用服务来提升核心产品价值,客户终身价值平均交易额年购买频率客户“寿命期望”,12个月之前原有客户的购买量购买量,图2.5客户保持指数,新增客户,原有客户,12个月之前当前客户的客户数量数量,五、市场驱动的供应链,客户看重的是什么,怎样将这些需求转化到商品中,怎样在市场上取得成功,如何实现这种战略,识别价值点,确定价值的实现战略,确认市场优胜者,发展供应链战略,Zara公司,Zara是当今世界上最成功最有活力的服装公司之一。Inditex公司是总部设在西班牙西北部加利西亚省的垂直整合式生产与零售集团，Zara属于其旗舰品牌。Zara生产并销售最新潮的服装，顾客包括男人、女人和孩子。但是，它们的核心顾客还是那些介于1835岁的女性，因为她们比其他人更重视服装。Zara以市场上可以承受的价格，推出最新潮的款式。服装只要当季足够时尚就行，没有必要延长更长时间。因为到了那时，顾客会转而对另一种最“火”的款式产生兴趣。Zara的顾客都是非常忠实的，那些经常购衣者平均每年光顾Zara店达17次之多。为了留住这些顾客，存货要经常变化不断更新。每周两次，都会有新货到店。为了在某种程度上显示尊贵和为了满足应急之需，极少数产品的库存会超过一月。店铺本身都坐落于那些时尚豪华的地点，内部装修十分精巧、活力和现代，而且经常清洁来保持它的新潮外表。,Zara是灵敏设计型但不是设计者引导型企业。公司从来不去引导新潮流，它只是对潮流身手灵活的追随者而已。公司雇佣了一大批设计者，他们诠释着世界上的最新潮流，被称为“猎酷者”。他们通过参加时装秀、参观竞争者的店铺、大学校园、酒吧、咖啡馆和俱乐部，以及其他一切被认为与目标顾客的生活方式有关的事件和场合，来捕捉设计灵感。通过世界范围内所有店铺反馈的日常销售流量数据及其他信息，设计小组能更深层次地把握对潮流趋势的理解Zara的定位使它同世界上许多名声显赫的服装企业直接竞争。其中包括美国的Gap公司，欧洲非常成功的加盟零售商Mango公司、Mexx公司，以及意大利服装业巨头贝纳通公司。它们都是快速反应物流方面的倡导者。但是，在如此激烈的竞争环境中，Zara公司能够迅速崛起并获得持续成功，得益于它在执行经营战略上的能力，同时实现最低库存和对市场做出最快反应双重目标的战略，它比国际范围内的竞争者做得更加有效。,Zara向商店供应货物的过程始于一个多功能小组，由服装、商业和零售专家组成。他们都在位于拉科鲁里亚公司总部的设计部工作。设计部门内的服装专家主要负责原型设计、织物选择以及图案和颜色的选择。之后，小组内的商业管理专家，对所提交产品的可行性做出评定。如果设计通过（通常2/3是难以通过的），商业专家就着手同供应商协商，商定购买价格，进行成本利润分析。商店售价要反映出所确定的出厂价格水平，以及物流成本。因此，一位英国购买者可能要比西班牙购买者多花50%的钱，而美国和日本的售价可能要比在西班牙高出一倍。生产规模即衣服的需求数量，以及投放时间（后者可能会因顾客情况而在不同国家有所不同）也同样要在这时候确定。大约20%的产品最宽泛并且最耐用的，要作为成品从那些低成本的生产中心进口，这些中心多数设在亚洲。大约50%的产品是经由公司内部的高度自动化工厂和分布在拉科鲁里亚周围的承包商来制造的。最后余下的那部分就可能在西班牙的其他任何地方或其他欧洲国家生产。,原材料由设在欧亚的采购部统一购买。原材料来源国有毛里求斯、新西兰、澳大利亚、摩洛哥、中国、韩国、印度、土耳其、意大利和德国等。全球采购计划中，由于保持了尽可能多的供应商，从而提供了衣物织品的更多选择余地，因此降低了只依赖任何单一供应源或供应商的风险。所购原材料当中，近半数都是“原色”的，然后由Inditex的另外一家子公司进行漂染、印制图案，并最终完成。这个过程的循环时间仅为一周。由此可以看出，在欧洲，居高不下的生产成本是通过伙伴关系和控制所创造的利润来抵消的。Zara的生产系统，在诸多方面与贝纳通设在意大利北部的工厂类似，同样发展得相当不错。但是，通过运用与丰田合作过程中发展起来的思想，Zara的系统更加优化。只有那些通过规模经济来提升成本效率的做法是在公司内部实现的（比如染色、裁剪、贴标签和包装等）。其他生产行为，包括那些劳动密集型的加工程序，是由数以百计的分包商完成的。单个分包商可能精通生产过程的某一部分，或者格外擅长生产某一款衣服。这些分包商专门为Zara的母公司Inditex工作。作为回报，它们可以得到必要的在技术、财务和物流上的支持，这些都是实现严格的时间和质量目标所必需的。由于Zara只需要为成衣支付费用，因此库存成本一直保持在一个最低水平。,产品制成以后，被运往公司设在拉科鲁里亚和萨拉戈萨的两个配送中心，在这里进行标签、标价（所有配有国际价格标签的商品都标有相关转换后的价格）。从这里出发，第三方承包商通过陆运或空运将货物运抵最终目的地。陆运方式用于24小时之内的距离，空运方式则用于更长的距离，所有的配送必须在48小时之内完成。在数个月长的前置时间都习以为常的行业中，Zara所销售的半数衣物都把前置时间降低到了它在欧洲和北美的所有竞争都望尘莫及的水平。在整体设计中，生产和配送循环也只有45周。如果必要，更新设计或产品补货可以在14天之内完成。系统的灵活机动完全可以应对需求突变。而且店铺之间的库存分配也早已经过了严格计算，而不是临渴掘井。生产总是保持在一个稍稍低于预期销售量的水平上，能够保证库存充分流动。与原始目标不谋而合，公司已经有意识地选择了少量供应，它认为，与此相比，持有缓慢流动或过时的库存才是真正的过错。,认清客户对服务的需求？1.找出在客户眼中关键的客户服务因素2.设定客户服务要素的相对重要性3.根据服务需求相似性，划分客户群,六、确定客户服务目标供应链及物流管理的全部目的在于，保证供应链总成本增幅较小的同时，按客户要求提供服务。以市场为导向制定的物流战略，要能够用持久的、成本效益高的方式实现“服务完美度”。1.完美订单是指：企业完全满足了客户的服务需求。“完美订单率”是指企业有多少时候能完全满足客户需求。计算完美订单率常用的指标是准时率、全部完成率和无错率。举例说明,举例说明，如果某企业最近一年来所有订单的完成情况如下所示：准时率90%全部完成率80%无错率70%那么实际的完美订单率应为：90%80%70%50.4%也就是说，这一年里，该企业完成的完美订单数仅占订单总数的50.4%。,2.客户服务的成本效益,服务成本关系曲线,平均销售量,68.3%,99.7%,95.4%,3,3,2,2,图2.8在给定限制条件下可能的销售水平,84%,98%,99.9%,2,3,图2.9服务水平和正态分布,表2.2库存与服务水平的关系,服务成本曲线右移,七、设定客户服务优先级,销量或利润,产品或客户,15%,5%,80%,20%,50%,30%,A,B,C,图2.10帕累托原理或80/20法则,图2.12不同类别产品服务水平的管理方法,2.结合产品和客户的分类，确定客户服务优先级,图2.1380/20法则在客户服务上的运用,表2.3临界值分析法,八、确定服务标准1.订单周期订单周期是指从客户下订单到送货的这段时间。它的标准要根据客户具体要求制定。2.库存可得性与此相关的内容是产品现有库存量（以库存单元计）能满足需求量的百分比。3.订单规模限制越来越多的客户希望供应商能对小批量订货及时发运，那么配送系统是否有足够的弹性来应对客户多种多样的需求规模。,4.订单便捷性客户能很方便地与我们进行交易吗？他们怎样看待我们？双方的系统能相互对话吗？5.送货频率客户对“及时制”更加重视，还体现在他们对送货频率的要求上。他们希望送货频率更高，送货间隔的时间窗更短。这就要依靠配送系统响应需求的弹性作为基础，制定服务绩效标准。,6.送货可靠性全部订单中，有多少实现了准时送货？这一百分比既能说明送货的执行情况，又能反映出库存可得性和订单处理程序的优劣。7.文档质量发货单、提货单、同客户的通信记录错误率有多高？我们的文档界面足够“用户友好”吗？这些会引发很多服务问题。8.索赔程序索赔的趋势、原因是什么？我们处