如何做一名优秀的一线管理者(学员版).ppt

生产现场管理实用课程之三,如何做一名优秀的一线管理者,xiehua2227,课程导读,认识“一线管理者”培育下属现场管理与改善,一、一线管理者的角色与定位,1、一线管理者的角色认知,一、一线管理者的角色与定位,2、一线管理者的使命（？）,管理目标,一、一线管理者的角色与定位,3、一线管理者的定位（）！,二、一线管理者的管理职责,管理的通俗解释：管理就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的过程；-亨利.法约尔，20世纪初工业管理与一般管理管理是与别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程；管理不是亲力亲为，而是设法让别人帮你做事；不是做你自己的事，而是企业的目标；让别人帮你做事需要的是技巧，不（仅）是行政命令；所谓“别人”，多数情况下就是你的团队；要有系统的让你的团队帮你完成企业目标，还要控制局面，随时调整，所以我们需要首先计划，然后实施，随时检查，随时改善PDCA,高层管理者的工作比例,中层管理者的工作比例,一线管理者的工作比例,一线管理者与总经理的工作区别,真正做领导工作多的恰恰是一线管理者；高层管理者的工作重点是计划和组织！,一线管理者的主要管理职责,现场管理职责模型,基层管理者的具体工作,基层管理者在正常的情况下的日常管理，即基层管理者每天定时应从事的工作，例如：7：508：05早会，8：058：15班前检查等；基层管理者周期性的管理，即基层管理者一周或一月或半年要做什么，例如：一周组织一次5S检查，一月作一次成本考核，半年作一次安全源识别等;,基层管理者的具体工作,基层管理者异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，基层管理者的应急措施，例如：生产计划临时调整，人员离职，设备出现故障等；员工训练，时刻进行着的OJT，OFFJT，是基层管理者的重要工作，作为培训者必须具备：二种知识：工作知识和责任知识；三种技能：教导技能，沟通技能，改善技能。,三、一线管理者的角色转换,升级成领导意味着：“好教练”比“好球员”更重要“整合”而不是“独立”“救火者”变为“防火者”“计划”比“埋头苦干”更重要指导和监督员工完成工作，而不是自己做,领导的五个层次,四、一线管理者的管理技能,扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念卓越的组织协调能力敏锐的发现问题眼光持续的学习创新态度,基础管理者应具备的管理准则,我希望做到的遇事冷静，三思而后行耐心、微笑、耐烦让员工参与决策要求下属做到的，自己一定要能做到不在公开场合抱怨不断学习新的知识将自己懂的全部教给下属对事不对人说到做到,言行一致,我不希望出现的一遇到事情就下结论在公开场合骂下属做得太多，管得太细要求员工做的，自己先破坏要求太高，自己也做不到对员工发牢骚不平等地对待员工对人不对事忘记承诺,案例讨论：,分组讨论成功的一线管理者与失败的一线管理者在对待如下方面的区别：错误，成绩，挫折，问题，工作，做事，同事，上司，时间，先进，利益，目标等,一线管理者要避开四个管理陷阱,遇到困难等待上级来过问；不能说“不知道”；必须处处维护下属；以身作则，事必躬亲。,课程导读,认识“一线管理者”培育下属现场管理与改善,如何培育好下属,具备良好的沟通技能纠正员工的错误行为激励好员工培训好员工,沟通基本技能,沟通从心开始！,JOHARI视窗-沟通有四个区域,只有自我积极寻求反馈并且他人给予反馈盲点隐私未知才同时缩小公开变小。,发讯者的内心世界,收讯者的内心世界,千万不要想当然！,沟通中的基本原则,沟通中的基本原则,光环效应如果偏爱某人，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是正确的，即使事实证明是错的，也会认为这是凑巧而已。,草叉效应如果对某人有偏见，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的，即使后来事实证明他是对的，也会认为这是凑巧而已。,用魔鬼思维！,沟通中的基本原则,语言32肢体语言52语气16,不要认为良好的沟通只取决于沟通语言！,肢体语言包括:点头,皱眉,双臂交叉,游离的眼神,打哈欠,看手表,身体倾斜,摇头,冷笑手里玩东西,面朝旁边,不看说话者,喘粗气,面孔红语言包括文字,语调,语速,音量,停顿等,如何纠正员工错误行为,纠正员工错误行为,描述行为-针对何种行为提供反馈阐明结果-阐明该行为造成的结果引用事例-引用具体的行为及结果事例表明期望-说明你的期望,“啤酒”式反馈：,反馈中始终要坚持的原则,听比说更重要目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃，措辞明确，避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执,错误例子,“我真不知道你什么时候能完全做对！”“你怎么能这样对顾客，真蠢！”主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你早退的！”员工：“我的工作态度怎么啦？”主管：“你是说你自己不知道要我告诉你？”下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！”“行，你下次看着办！”“你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”,正确例子,“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。“我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的”“每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！”下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。”主管：“要是我们的客户被你这种行为气走的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行为。”“光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投诉作出反应，同时表现出耐心。”“你准时上班，别迟到！”,移情式倾听倾听的益处,鼓励对方提供更多的信息帮助对方理清思路给对方澄清或解释的机会同对方建立关系，达成信任,倾听中的一些辅助语言和行为,行为专心聆听保持目光接触点头微笑面朝说话者注视说话者手里不要玩东西,语言适当使用鼓励性词语（如：啊、呃、等等）说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等重复关键词语进行事实复述、感情意译和确认,同理心的运用,同理心不等于同意同理心不等于同情同理心指说出对方的心里感受例如：每个人被扣钱都很难受，你也一定很难受其实你已经很努力了，我知道操作速度总也上不去你也一定很着急,如何激励员工,如何应对员工的抱怨,了解员工为什么会抱怨学会倾听同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论然后对他表示感谢和尊重提出你的见解并和他共同探讨存在的问题切记：不要和员工一起发牢骚怨天尤人不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满,了解员工为什么会抱怨,马斯洛需求层次理论人总是希望满足越来越高层次的需求某一阶段所有层次的需求都存在，只是比列不同相当长的一段时间内人们的总需求量是平衡的当较高级的需求得不到满足时人们会将这部分需求转移到较低的层次上,激励四原则,1、公平原则2、刚性原则（先弱后强，由少到多）3、时机原则4、清晰原则对象、标准、内容、透明度,激励的五个策略,1、创造良好的工作气氛没有好的环境，就一定不会有卓越的员工2、认可与赞美3、根据需求激励（金钱/表扬/休假/工作参与/喜欢的工作/升迁/自由/自我成长/趣味性/奖品）4、晋升激励5、根据人格类型激励（指挥型，关系型，智力型和工兵型）,给予赏识,如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给予这个人赏识就行了！,言之有情,言之有物,标准化,三明治式的批评,肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度。指出员工具体的错误以及该错误带来的后果。提出你的期望，指明员工改进的方向并鼓励员工。例如：我知道你尽了最大的努力来提高操作速度，只是在操作中*的手势还没有到位，这样会大大降低你的速度，如果你能很快意识到这个问题的话，改进是很快会体现出来的。,培训好下属,下属何时需要培训和指导,作业发生变化时新员工到岗老员工转岗出现安全隐患,下属何时需要培训和指导,当出现哪些情况时，你需要对下属进行培训了？,现场指导（onthejobtraining）,在示范传授技能时，一般应遵循以下步骤：口头教导技能示范，并讲解组员试操作基层管理者反复示范重点动作要领组员重复操作，组长观察其动作要领并及时更正请组员提问，并耐心回答出示标准化作业指导书定期跟踪组员掌握情况,OJT六步法口诀,我说你听我做你看我说你做你做我看你问我答你做我查,研讨分享：,分享重点：除了六步法，保证培训效果还有哪些重要的事情：_学习过程中什么情况下最困惑：_SOP应该做怎样的改动更有利于培训和参考：_,课程导读,认识“一线管理者”培育下属现场管理与改善,现场安全管理,事故等级金字塔,死亡,重伤,险生事故,轻伤,不安全行为,80%行为,结果,不安全状态,20%状态,安全之河,机械防护装置到位,穿戴适当安全设施,锁上并标识所有设备,经常性安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时彻底调查,极少险生事故,无损失工作时间的伤害,无死亡事故,结果,员工可完成的工作,高层管理人员对安全结果负责任；通过建立责任明确的安全指标来影响结果！,中基层管理人员控制这些行为和状态；坚持进行正确操作保证工作环境安全性！,为什么会发生事故？,不安全状态+不安全行为=事故！小事故是大事故的隐患！,海因希里比例,安全与自主维护,安全状态：暴露、纠正和防止不安全因素。安全行为：学着安全地生产、检验和维护。,安全的三个基本条件,现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化,一线管理者安全责任,1-建立安全的操作程序2-计划设备和环境的安全保护措施3-指导工人进行安全生产4-促进工人提高安全保护意识5-在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6-找出事故原因，防止事故再发生7-对现场时刻进行检查，预防事故的发生,一线管理者对安全生产的责任,质量第一还是安全第一？安全是前提安全是任何一个管理者首先要考虑的事情：员工人生安全设备安全,事故发生的原因,案例分析（某纺织厂断指事故）,安全管理四阶段法,辨识危险因素控制危险因素消除危险因素预防危险因素,处理安全事故的“四不放过”,没有查明原因不放过没有弄清事故性质不放过没有落实责任人不放过没有解决措施不放过,现场5S管理,5S活动,每个S的关键点,区别要与不要的标准是物品的现使用价值物品摆放的定置标准要合理不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段对前3个S标准化一定要及时管理者的支持和参与是5S活动得以坚持的关键，素养永远是5S活动的核心内容,5S实施重点目视管理,马路上的斑马线绿色的邮筒公共厕所标志,你还知道哪些类似的目视管理的现象？,目视管理各等级控制金字塔,目视管理的内容,规章制度与工作标准的公开化生产任务与完成情况的图表化与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化物品的码放和运送的数量标准化现场人员着装的统一化与实行挂牌制度色彩的标准化管理,5S推行核心-坚持,定义一丝不苟的坚持各项规定,你会捡起地上的一张纸吗,？,现场成本管理之“消除浪费”,浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。,八大浪费的种类：,1-生产过剩,2-等待,3-不必要的加工,4-搬运,5-库存过高,6-不合理的动作,7-不良品,什么是浪费？,8-管理浪费,怎样均衡？,ATT=45,C、D怎么办？,现场管理改善,来自组织的改善障碍,领导没有意识到改善的重要性领导对下级不信任、不尊重、限制过多缺乏民主空气，一言堂没有机会和舞台只有少数人可以参与人员缺乏正常交流资源缺乏,害怕批评抵制文化害怕冒险趋同倾向强调管理控制死板的组织结构急功近利,来自个体的改善障碍,习惯于从固定角度看待事物，思考受习惯性思维程序束缚循规蹈矩，固循守旧缺乏想象力，不会由此及彼，举一反三闭目塞听，知识面过窄，视野狭小只唯书，只唯上，不唯实，人云亦云，缺乏独立性缺乏进取心持有自卑感，处处自叹不如人，妄自菲薄过分谨慎小心，怕担风险，怕失面子工作不得要领，胡子眉毛一把抓,改善最危险的敌人,思维定势范式懒惰倦怠与改善无缘胆怯会丧失改善动机和独创精神缺乏自信改善麻痹症,改善问题三要素,对象缺陷量化,问题解决的8个步骤（8D）,建立团队描述问题5W1H法遏制措施并验证寻找根本原因鱼刺图、5问法制定解决措施头脑风暴法、5W1H法实施并验证系统化预防再发生祝贺小组,问题的症状是什么？(What)问题的原因是什么？(WHy)问题是如何发生的？(How)谁的责任，谁发现的？(Who)问题发生在哪里？(Where)什么时间开始的，持续了多少时间?(When),5W1H法（问题描述）,实施该措施的目的是什么？(What)措施具体什么内容？(WHy)步骤如何，用什么方法进行？(How)谁负责，谁支持？(Who)在哪里实施，实施范围多大？(Where)什么时间开始，什么时间结束?(When),5W1H法（制定解决措施）,头脑风暴法的规则,确定题目范围；所有的想法都记录在FLIPCHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论不突出个人表现有意注重