房地产企业卓越运营管理体系构建课程(PPT 70页).ppt

1,从“机会型”走向“持续型”企业房地产企业如何构建卓越运营管理体系交流会,核心能力,房地产企业的核心竞争力到底是什么？！,核心竞争力中的核心竞争力：管理系统（研发、品牌、营销等）只有企业在拥有“管理”作为核心能力时，才真正称为持续型的企业！,面向经验丰富的人士,面向国内优等应届毕业生,海盗计划财经传媒人士管理咨询人士,新动力（国内外）,当前阶段，万科和中海，两种不同的人才培养模式。谁是真正的黄埔军校？,房地产趋势简析,一线城市风险加大，次级城市相对稳定,1、土地储备优势与资金优势的平衡。资金问题是我们绕不过的问题。政策优势：二线城市比一线城市松动；中西部比东部南部松动。诸多中小企业纷纷进入二线三线城市。2、保八不再成为目标与09年相比，保八不会再成为政府最关注的问题，2010年是调控年。余书记主张物业税上海先行。两会上讨论：上海市如何控制快速上涨。3、长期看好，短期看政策人民币升值、流动性过剩、通货膨胀。高通胀、高投资、高增长、高出口模式,国家的两个动作：保障房廉租房建设和税收政策（增加供应、控制投资、加大监管）,土地供给,资金压力,客户服务标准,国家土地管理的日趋严格；土地公开招标政策的实施；企业间的竞争加剧导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加,拿地成本走高；国家对房地产贷款的关注和预售政策的改变；导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张的局面随时出现。,标杆企业对客户的日益关注，不断提升客户期望，客户需求标准逐渐提高，房地产企业需要不断提升客服水平以及危机处理能力。,未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。国进民退的另一面：国企的管理/开发能力迅速提升。资金政府关系,居安思危？,房地产品牌企业市场份额稳步提升,百亿俱乐部,在选择做大做强的同时面临许多管理难题。老板不再是唯一的管理机制。,做大做强做精,面临的问题,1、如何控制多项目运作的风险（计划、质量等），在控制风险的同时保证效率；,标杆企业的解决模式,1、形成多级（集团、区域、项目）的决策体系，在确定决策点、决策岗位、决策权限、决策内容的同时增强决策质量；确保重要环节的知情权,2、如何保持各项目的均好性（质量达优）和一致性（传递企业产品特点）；,3、开发过程中如何形成核心竞争力；如何平衡取舍形成差异化优势？,4、如何缓解人力资源的压力。,2、对流程关键环节统一要求，确保各项目做法一致，通过过程中的精细化管理确保结果成功；基于客户分类形成标准化产品；,3、总部对战略的把握能力；标准化的制定与优化能力；不断积累项目过程中的经验，改善每个业务环节；,4、人力资源规划；产品模块化、服务和业务流程标准化。,运营管理变革的目标：均好之上，实现差异化,注重对客户的研究；注重前期定位标准化设计标准化合作伙伴管理客户服务标准化,万科,注重对客户的研究；注重前期项目策划设计标准化营销体验标准化客户服务标准化,龙湖,注重规划设计标准化质量检验标准动态全成本管理物业服务标准化,中海,如何提升管理效率？,某标杆：加强流程的标准化和过程中的精细化，降低人才标准，并且达到优化绩效管理的目的。,多方的背景促使规范性的企业发展优势会越来越大，我们现在很有必要去追赶。,房地产走向规范化的背景,1、市场环境与客户的要求对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势2、为了实现持续性增长，房地产企业应该从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，从规范化走向精细化，全面提升企业管理水平，建立竞争优势,管理变革中的房地产企业,从1995年开始万科每年确立一个管理主题,2003年,关注细节面向一线,2004年,成就“生活”梦想,2006年,变革先锋、企业公民,2007年,大道当然精细致远,2005年,颠覆引领共生,2008年,“虑远积厚守正筑坚,2009年,“零”和“壹”）,1996年,全面质量管理年,1997年,客户年,1995年,资金使用年,1999年,团队精神年,2000年,职业精神年,1998年,职业经理年,2001年,网络联盟年,2002年,客户微笑年,房地产标杆管理,“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀！同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处！”万科董事长王石“学习万科，超越万科。”龙湖吴亚军,万科为什么如此强？不在于产品，在于运营管理系统。,什么是标杆管理？,定义：为了进行组织改善，而针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的与系统化的方法，评估其产品、服务与工作流程。找出自己与之的差距并制定改进的工作方案。标杆管理就是在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面做得最好的公司，并进行标杆比较和超越，由此获得竞争优势。,2、具体的业务问题,标杆学习，从方法论得到灵感,管理方法及流程,改进提高,问题解决,1、战略、管理思维,搭建运营管理平台,房地产运营战略,企业战略运营战略,职能战略,支持与保障体系,人力资源,运营管控体系,文化理念,流程支持体系,支持与保障体系,流程绩效,组织管控模式,信息化,2,3,4,。,企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化,运营管理系统,运营战略,1,企业战略,职能战略,使命,商业模式核心能力增长阶梯,战略支撑体系,人力资源体系,阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯,远景,组织与管控体系,为发展战略实施而奠定的管理支撑基础,研发、成本财务人力、品牌,职能战略，是发展独特竞争力所需根本能力的载体，是为企业经营战略而服务的。,流程体系,战略决定方向，支撑体系决定执行能力,企业文化和价值观,时间跨度,高层关注战略。老板要逐步从业务型走向战略管理型。,详细程度,关于战略,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,在内部资源条件下，判断趋势，超前一步，形成核心能力，实现持续增长。,中国的房地产行业具有以下5个基本特性,政策敏感性,房地产业是中国经济的支柱产业，并且是国民最基本的生活条件环境。从房地产业的发展周期看，我国的房地产市场受国家宏观政策的影响非常大。,关联性,房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着我国加入WTO，与国际一体化的快速发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高，也会对房地产业的发展产生越来越大的影响。,业务模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,目标市场,战略目标、战略思想,在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,企业定位、使命与愿景,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市？（向上走，向下走？）进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？,产品专攻住宅地产、商业地产？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（标准化）还是个性化,价值链,横向：住宅地产？商业地产？比例关系纵向：融资、设计、建设、装修、物业？他们之间的关系是什么？（标杆物业的战略）其他产业？适度多元化规避风险（宁高宁）,运营战略,战略一定是基于企业本身的资源与能力的！战略方面学标杆一定要有变化。,龙湖的运营战略,示例,规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现,核心竞争力,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,地产房产使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,示例,最佳体验,示例,最佳体验举措实例,示例,效率提升,示例,效率提升举措实例,示例,商业增值,示例,商业增值举措实例,示例,集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：,内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,真实的生活化的冰箱,生活中水池场景,调味品真实呈现,生活中的儿童桌,Angle女儿房,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,我们基于运营战略规划的核心能力是什么？,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌战略,企业战略运营战略,职能战略,支持与保障体系,人力资源,运营管控体系,文化理念,流程支持体系,支持与保障体系,流程绩效,组织管控模式,信息化,2,3,4,。,企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化,运营管理系统,运营战略,1,“大公司”是指，龙湖一定要发展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业规范性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国际化程度等方面追求“大”。同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织”意味着：作为竞争基本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高)；员工一定要有足够的决策权力；管理层次一定要少；业务单元的高层管理人员必须能够与基层员工有足够的直接沟通；高层管理人员必须能看得到基层员工所付出的额外努力；等等。,大公司小组织的思想,随着项目（子公司）成熟度和总部的风险控制度而逐渐下放权利。（计划、成本、研发）高层决策体系的完善。,分级决策思维,投资部,成本部,项目公司,时间,第一阶段：分权战略以机会导向为主项目分散同城市单项目运作较多项目各自为战，以实现集团财务要求为目的,第二阶段：集权战略布局清晰公司追求持续化发展，力求在价值链环节形成差异化。形成管理标准化与产品标准化,第三阶段：标准化后分权战略布局清晰公司产品标准化和管理标准化已经形成项目公司按照标准化管理模式和产品进行开发，充分发挥积极性,集团定位,战略操作管理标准化建立,战略管控标准化模式应用,财务管控,通过1-3年的时间，形成既定的业务流程与管理流程，完成管理的标准化后进行分权。,核心能力驱动的管理标准化,流程体系的成熟度会打破组织的界限。,流程驱动组织,功能驱动运营,第一阶段,第三阶段,关键流程驱动运营,研发,预算,工程,客户,成本控制流程,质量控制流程,新材料新工艺应用流程,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户,流程得以承认，但功能处于主导,研发,预算,工程,第二阶段,集权后的分权组织（龙湖）,企业战略运营战略,职能战略,支持与保障体系,人力资源,运营管控体系,文化理念,流程支持体系,支持与保障体系,流程绩效,组织管控模式,信息化,2,3,4,。,企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化,运营管理系统,运营战略,1,规范化管理,业务流程的精细化,客户导向的流程设计,基于客户的产品标准化,基于知识管理管理平台,精细化管理,房地产企业核心能力,信息化加速企业核心能力的实现！,通过知识管理平台（流程过程中的标准化做法）的构建，逐步实现流程的精细化，最终达成产品的标准化。,规范化、精细化、标准化,过程精品保证结果达优,一开始就把工作做好：对过程中的精细化管理迅速提升前期的工作效率，使得后续工作得以保证。,产品定位报告,定位不准确,产品定位流程,设计细部标准,设计反复,设计管理流程,质量管理标准,质量不可控,质量管理流程,目标成本管理,成本不可控,成本管理流程,规范化强调的是做了没有，精细化强调是否按照某一标准做了没有。,从规范化管理走向精细化管理,规范化关注做事方法，精细化在规范化基础上关注过程可控。,流程步骤,知识文件,广州万科蓝山防滑的残疾人通道,万科新里程信箱安全性能设计户外信箱密封,项目策划,规划设计,市场营销,交房招商,入住经营,施工建造,企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理,万科的以客户为中心的运营管理体系,客户细分,城市地图,七对眼睛,设计标准化,6+2步法,参观通道,工地开放日,THX,家居,PC,生态,三个目的,风险可控,绩效可评,人员可造,1,2,3,预想困难,运营变革可能在短期内甚至产生效益不如原有模式，但从未来发展来看，运营规范化是企业发展的必然选择。任正非的三化原则。,时间,效益,保持原有模式,管理规范化模式,转折点,企业战略运营战略,职能战略,支持与保障体系,人力资源,运营管控体系,文化理念,流程支持体系,支持与保障体系,流程绩效,组织管控模式,信息化,2,3,4,。,企业管理流程及制度体系关键流程的不断优化,运营管理系统,运营战略,1,组织架构突出变革管理部门,万科的人力资源定位,管理者的战略合作伙伴,企业变革的推动者.,方法论者,1,2,3,示例,人才链比资金链更重要,三个关键点：,示例,三管齐下找人才,空降兵,仕官生.,半成品,1,2,3,示例,成活率在70以上,半年进入了状态，两年弄懂一小“片儿”，四年独挡一小“面儿”，六年搞定一小“块儿”，八年能够穿成“串儿”，十年以上成个“腕儿,在入职一两年内就开始承担关键职责。为知识管理做出杰出贡献。,龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25以上都是在面试人。,仕官生校园招聘计划,