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文档简介

Exchanging an Endless Stream of New Ideas & Best Practices: 管 理 初 步 (Employee Basic Training Program - 19),1,导 言,2,3,给人留下好的第一印象的机会就那么一次。无名氏,导言更多的至理名言,4,在你看来越艰巨 的任务越要去承担。哈里爱默生福斯迪克,你是否为一直只做自己认为太难的事感到担忧?很好!否则你的目标便不够远大。接受挑战会使你受益,这正是本手册要强调的。,导言重要的一步,那么,现在你成为管理者了。这虽然听起来很不错,但也使你思考,或者说这应促使你思考。成为管理者或许算是更上一层楼,但出任管理者与充当执行者可是完全不同的两码事。 管理:意味着对他人负责 有潜在的回报可能具有挑战性 该角色需要特殊的方法和技巧,其中一些可能你以前从未使用 过。你要做些调整,而该手册会帮你进行调整迅速,简便,行之有效。它提供了指导方针来帮你迅速有效地进入角色,并取得你所希望的结果。 第一条原则:不要低估进入管理层带给你的变化。,5,导言三思而后行,一般来讲,一个组织的进步(包括随之而的回报)与管理者的作用密不可分。因此:在一件事上的成功使人升职,进入不用的角色过去帮你成功的一些技巧不一定能帮你完成管理者的工作管理所需的额外技巧可能不是你的所长你喜欢管理员工的工作可能是因为本身的特征,而不是因为它能使你向上爬 停下来,考虑并判断一下:你真的想做管理者吗?如果不是,想点别的上进办法吧。如果是,那么接着往下读吧。,6,导言如何开展新工作,你在新角色中能取得多大成功取决于你对它所持的态度。你应该:把它看成一件新工作,要用与以前不同的方法来对待它(不过不要把有价值的东西和不需要的东西一起仍掉:你过去的经验也很有用)致力于有效并快速地学习,要眼界开阔,不要做没有根据的假设,要有意识地界定和采纳新方法本书余下的部分集中讨论:上任的前几天及前几周应采取的行动及应持有的态度,这些会使你取得非同寻常的最终结果 管理过程中你在初期需认真处理的对成功有巨大影响的几个方面,7,导言管理的界定,充当管理者意味着与人其他人打交道。你可能仍然有自己的工作要做,但是,除此之外,你还要考虑其他人的工作。通过其他人获得成效,目的是实现明确的、切实的、常常是财务上的目标 管理工作不仅仅是分派工作(确定做什么);也不仅仅是为他人做事。管理工作需要时间、努力及专业知识。 其他人肯定认为你有做管理工作的潜能,所以你得证明他们没错。,8,导言重要任务,一旦有人受你领导时,管理这些人所涉及的典型任务为:计划(要取得预期成果必须做的事)组织(时间、人力及行动)招聘及选择(以构成或补充团队)培训及培养(以保持人们的技能先进)激励(在团队中营造并保持积极的态度)控制(监控行为标准并根据要取得的成果采取行动)以及对上述各项及团队要完成任何工作所要做的宏观控制你必须保持头脑清醒,注意细节及全盘情况,并成为管理工作所需技巧方面的专家。,9,导言重要技巧,管理工作要求管理者熟练掌握一些技巧。这些技巧因工作的具体性质不同而不同,但可能包括:做决策及解决问题 时间管理沟通(商业写作,做正式演讲,主持会议,与员工一对一联络,会见,等等。) 技术水平的不足很可能妨碍你管理员工能力的有效发挥。所以,确保自己有管理工作需要的技能是关键的出发点。 你个人技能的好坏直接影响到你管理一个团队的潜在能力的发挥。,10,导言技巧对照表,11,首先,将新工作所需的技能一一列出。其次,针对每项技能评估一下你的能力水平。然后,如有必要,写明你认为你应采取什么行动来改善你的评分。,技能 评分 行动,这个作业在你上任以后可能还要做。早点开始吧。,导言展望未来,管理者的责任包括创造对未来的憧憬。这听上去是似乎难以捉摸,但实际上并非如此。它与有没有明确的目标密切相关,而又不是局限于此。管理者需要创造:明确的目标一种信念,即相信创优是必要的、值得的并且是可能的 实现目标的兴趣(最好是激情)整体利益与团队个体成员需求及需求的满足之间的联系,12,从这个方面仔细考虑你的新角色,确保你有确定远景目标的必要信息并了解你该如何向他人传达。,13,没有幻想,人类就会消亡(谚语29:18),导言管理风格,你会是哪类管理者?你应努力成为哪种管理者呢?界定管理风格的方法多种多样,以下是五种典型的风格:,14,专制式和蔼专制式民主式放任式磋商式,管理者独断专行 管理者错决策,团队提建议 团队做决策,管理者提建议没人做适当的决策管理者提出问题,团队集思广益,管理者做决策,采取哪种风格依情况而定。确实,一定要考虑具体情况。很多情况下需要将多种方式综合起来使用。总的来说,不同的管理风格产生不同的结果。而在今天,你的管理风格的一个特色应该是与人合作(告诉下属做什么后就万事大的时代早就一去不返了)。有关这一点你会有一些决策要做。总之,你的风格必须发挥你的优势,被下属认可并有助于成功。,导言重视首要问题,帕累托定律(即80/20法则)认为80%的果来自于20%的因。换句(我个人的)话说:你所做的事中有20%对你的成功有巨大的贡献 这句话应使每个人三思而后行,特别是管理者们。管理者的行为结果波及整个团队。最糟糕的情况是,该影响可能意味着整个团队不能集中精力做最能产生结果的那些事。 因此,你必须尽早:确定并专注于你自己的首要任务把管理你的人员作为雷打不动的首要任务 与他们一起工作确保他们的工作围绕关键任务的核心的20%展开 最终目标是使整个团队的生产力得到充分发挥,并确保每个人的工作都以能实质地反映80/20法则的方式进行。,15,导言良好的开端,作为管理者,你的成功不仅依赖于你自己,还要靠你的下属。他们将会采纳你的哪些观点?如果他们必须有一个管理者,那么无疑他们想有个好的管理者。 他们会发现什么?他们会观察并等待,而不用多久他们就会对你至少有个初步认识。第一印象会持续多久。人们会:观察你、你的行为及风格 听你说的话并去理解其中的潜台词 观察你做什么及如何做判断你的行为将如何影响他们 而你这方面必须:在开始工作前做充分的准备 开始的工作方式应该是你想长期坚持的工作方式 期望一边干一边观察,是无法成功地投身管理工作的。想要开门红,你得事先争取。,16,导言良好的开端,下面的一切都是建立在你的管理工作会成功这个信念的基础上的。它说明你需如何行事,及要成为并保持做一个好的管理者需要采取什么行动。 时刻牢记成功只有通过行动才能获得。永远不要指望好运气,不过有了好运气一定要充分利用。 记住那句老话,运气就是有所准备,抓住机会。下面我们来看看你在转变角色前可以做些什么准备工作。 注意:如果你已经承担起了某个管理职位,你可能需要针对下一阶段中的某些时刻采取明智的行动。,17,走马上任之前,18,走马上任之前准备工作的力量,做好准备确实是个好的座右铭。你一旦坐上这张热板凳,可能就没时间考虑很多事情了。所以,事先花些时间,进行思考可能很有价值。 准备工作能够:保证获得信息,以便做出合适的决策 使你做好行动计划 确保你有条件以自己想长期坚持的方式开始工作给你信心,使你以你认为合适的方式行事 这样一来,你最起码会使人们了解你有备而来,这会对你的形象产成积极的影响。因此,有条不紊的准备工作一定要提到议事日程上来。 好的管理者会做好准备工作,而准备工作要在上任之前做。,19,走马上任之前认真的自我分析,下一步是分析自己的长处和缺点。回忆以前做的评估可能很有好处。要诚实。列一张表。你擅长做什么,不擅长做什么?对新的工作你做了多么充分的准备?回顾:技能因素性格因素 知识(关于工作、职能、组织、人事、产品任何有关的知识)关系网(你认识的人可能与你了解的事同样对你有帮助)形象(在单位别人怎么看你)态度(以及它们如何影响的你工作及你与其他人的交往),20,走马上任之前把自己与这份工作做个比较,接下来把你自己与你新岗位的工作要求对照一下(这件事甚至可以在与你自己的老板讨论时就着手完成一部分)。看看自己是否胜任。问自己下列问题:哪些技能需要强化?我性格的哪些方面可以充分利用(或者应该加以约束)哪方面的知识应拓宽及如何拓宽?我认识哪些可能有用的人及必须与哪些人建立新的联系? 要详尽。近期的、远期的都要考虑到。分清主次。例如:你认为有了现有的写报告的本领就能应付,但是如果你不知道如何召开并主持会议的话你能维持多久呢?(注意:如果这击中了你的要害,那就立刻去买一本会议事务吧!),21,走马上任之前做行动计划以便能胜任工作,自我分析如果不能采取行动,那么所做的分析就没有什么益处,下一步要考虑根据分析的结果决定你必须做什么。结果的一些方面可能要你做些个人决定(我必须控制情绪),但是另外一些方面会要求你做行动计划。牢记工作一旦开始你会非常忙。列出具体的方案,对能做的事就动手起来(同样,这可能需要向你的老板咨询,或得到他的批准)。如你可以提议:安排会面参加培训班找出详尽的信息获取某些经验切记,一个行动计划应对做什么、谁去做及什么时间做出明确的规定。,22,走马上任之前行动计划:示例,比如说你决心要改善自己的报告写作技巧,因为你的新岗位要求你频繁地做类似性质的工作。你的行动计划可能如下:读有关书籍参加培训班请人批改几份我要的报告或许可以在参加培训班前后各批改几份从我的新经理那里了解有关报告的长度、风格、陈述等方面的明确规定你上任时要谨记这个计划,并在你的时间安排及日志中写清楚。,23,走马上任之前调查研究模式,俗话说有备无患。在你踏上未知的领域时,这句话再恰当不过了。开始管理工作前,你需考虑预先具备哪些最新信息可能对你是有益的(或必需的)。你可能需要检查下列事项:目标(我的新团队及其每个成员是否目标明确,落后还是领先?为什么会这样?)程序及体系(我加入前应了解些什么?)人(我了解新团队吗?了解多少?我任职前要不要见见他们,是单独见还是以集体方式见?我能否通过某个认识他们的人,比如他们的现任经理搞个见面会?),24,(待续),走马上任之前调查研究模式,续前一页览表:联络及汇报的渠道(我及我的团队与何人联系,通过什么方式?通过什么过程,比如会议或汇报?)监控(我将如何监控运做及进展情况?)政策(我是否了解哪些政策适用于我的情况,我是否了解我的角色?)记录(我应看哪些东西?考虑所有问题,从有关员工前面工作的评价报告到文具柜中存的东西)此时要事无巨细;信息绝对是力量。,25,走马上任之前常规工序,除了前面提到的一劳永逸的工作,你应考虑那些你事先可以采取的,将对你自己及你的团队有深远影响的行为。换句话说,做好那些你以后肯定要做的事(比如,你可能肯定知道某种特定的报告格式是必需的而且适当的)以及那些你觉得可能该做的事(你可能不想在这上面花太多时间,但如果你的感觉确实对了,要保证能够及时采取行动)作为准备工作的一部分,考虑好你将如何解释、论证并宣布你的计划。当心不要让你的热情失控,因为关于你不久就要进入的角色情况你还有待进一步了解。,26,走马上任之前公布消息,27,如果发布消息时基础工作没有做好的话,需要很长时间才能挽回局面。,新 任命,寓意:该消息是人心所向并且具有深远的影响。,走马上任之前公布消息,关于对你的任命人们会听到什么?值得去搞清楚你职责的变动将如何公布出来,尤其是如果你工作的企业有一定规模的话。了解消息将如何告知你的新属下,并询问你是否可以事先看一下将发给他们的任何通告。如有必要,尽量使上面说的话有利于你。通知应将要发生的事描述为一个积极的举措,并惊醒必要的解释。对于更大范围的通知也照此办理:查问要通知其他哪些人及如何通知。公告会出现在布告栏吗(是电子公告)?公司简报中会提及此事吗?等等。最起码在第一天踏上新工作岗位时应了解关于你人们已知道了些什么,如果你可以对让员工了解你什么、如何措辞及让哪些人了解发表一些自己的见解的话则更好。,28,走马上任之前第一天要慎重考虑,除了前面所提到的一般的、泛泛的准备工作外,你需明确地考虑你上任第一(两)天的工作。可不能让人觉得你疲于应付,不可开交。也不可因为要首先看文件而显得拒人千里之外。因此,尽量确定:将做什么事。 比如,召集一次员工会议(有什么议程?),了解当前的情况,安排自己的工作,检查日志,等等。要安排/宣布什么事。 比如,排定并宣布各种讨论、会议及决定的日期和时间,请人们提议(以书面形式提交或以后在会上讨论),等等。不要做。 (或出于某种原因不要马上做)什么事决不要应紧急的请求(或要求)而草率做临时决策。但是,讲清楚你将及时考虑这些请求(千万不要忘记)。,29,以你想长期坚持的工作方式开始工作,30,以你想长期坚持的工作方式开始工作开始工作时心中要有你的员工,做任何事之前,都要想到你的员工可能的期望。他们倾向于把一个好的管理者定义为这样的人:,31,积极热情 有远见(看得更远/更广)能实现自己的目标有条不紊能做好的客观的决策职责分明能做好的诚实的反馈公平、不偏心思想开明而且有好奇心,愿意倾听(想倾听时他会给你时间)了解并关怀员工鼓励/支持员工进步善于沟通有信心并信任他人让人们知情承认自己的错误/缺点与人分享经验,以你想长期坚持的工作方式开始工作开始工作时心中要有你的员工,同样,对于不喜欢的管理者,人们也有明确的观点。比如他们不喜欢哪些:,32,把自己摆在他人前面的不能订立明确目标/首要任务的 看上去不关心团队的(孤独的人)神秘兮兮的(或让人们知情太迟)不守时的,拒人千里之外的 不诚实,不光明磊落,不公平的 不能体谅人们感情的让自己的工作妨碍集体利益的,这张表和前面的那张表可以写很长,而且因工作、企业或职能中特别重要的那些因素不同而不同。 要把弄清对员工来说什么最重要当作你的任务来完成。,以你想长期坚持的工作方式开始工作新职位新雇主,在计划和工作进行的过程中,你需要根据自己是在目前的公司中调换工作岗位还是要调到新的公司来调整你的工作方法。不换老板。 切记人们认识你。你与他人的相对位置将必须发生变化。你必须在你与他人之间创造一个适当的距离,而不让现有的关系(及友谊)左右工作进展方式。同时你(仍)是团队的一分子,而这一点应如何体现需要斟酌。当心不要傲慢。不要把有价值的东西和不需要的东西一起仍掉。老的关系能帮你的忙。换新老板。 你面对的学习曲线难免会变得坡度更大。在有足够的论据之前,行动(或甚至发表意见)都要小心。要使你的方法与实际情况想适应,并且要对你的处境抱现实的态度。,33,以你想长期坚持的工作方式开始工作重要的时先做,做管理者的第一天:你要调入一个新岗位时,要考虑很多事情。你应该:早点去见你的新老板: 确认你的角色及首先要完成的任务,确定你们沟通的程序,特别要弄清在开始几天里你如何检查工作。安排与其他关键人物见面: 如果你的工作涉及到与其他人联系(另一部门,与你级别相同的人,等等),确保你认识他们并从一开始就培养感情。会见自己的员工: 这一点后面再讨论。同样,不要忘记了你只有一次给人留下好的第一印象的机会特别是在新的环境下。这可能是陈词滥调,但说得没错。因此,要考虑细节并将其处理好。比如:确保按时到达(或稍微早点)看起来要合乎身份(考虑你的着装),34,以你想长期坚持的工作方式开始工作会见员工,第一天一定要注意和每个人交谈几句。如果这不可能(比如,有人可能不在),安排其他时间做这个初次交谈。可以是非正式的(就在他们桌边聊几句)或在你的办公室或会议室。通过这种谈话可达到各种各样的目标:充当个人的自我介绍简明澄清你如何看待他们的作用(或其他人如何看到其角色)排除团队成员当前可能有个各种恐惧回答任何直接的问题(或说明问题何时可能及将得到回复)开始将你想成为的那种管理者呈现给大家提出问题并从团队成员那里收集意见(关于工作的进展,哪些方面应该变更,未来所面对的挑战,等等)。 要使这种交流有积极意义。不要担心把事情暂时搁置一下,但是要明确我现在不能回答这个问题;给我一两天时间,等整个团队碰头时,我会谈及这件事情。 做笔记并将在这些谈话中所做的承诺一一兑现。,35,以你想长期坚持的工作方式开始工作评估员工,你需尽早开始了解你的员工。注意不要认为自己是个心理学专家,而要:倾听人们的言论并注意他们的讲话方式听弦外之音有不清楚的地方要马上询问处理(或留意)显然是隐秘的待办事项除留意上下级沟通渠道之外,留意非正式的沟通渠道注意任何需进一步研究的方面你要去了解员工,他们的工作方式、长处及缺点。这是不能在五分钟内完成的;要早点入手并客观对待。切记不要对员工作出无根据的刹那间得出的假设,也不要按这种假设行事。,36,以你想长期坚持的工作方式开始工作首次职工大会,尽早将员工召集在一起,如果可能,上任第一天就做这件事。记住,召开的会议很能说明你是哪种管理者。所以要准备把这些会议开得成功。安排一个对员工尽可能方便的日期和时间(你可能需要与员工商量来定)安排具体事宜(地点、茶点、如何防止干扰,等等)事先发布一个明确的议程确保议程有价值,适于在给定的时间召开并对参加会议的人有益处告诉人们你期待他们做什么(如,如果某人在他的部门或工作上没达到你的要求,让他计划如何按你明确指令做事),37,(待续),以你想长期坚持的工作方式开始工作首次职工大会,规定开始和终止时间并尽量遵守(你在培养习惯,因此一定要准时开会)让员工发表意见倾听做笔记并让他们看到你对他们的看法感兴趣要表明采取行动的时间(对团队或个人都应如此)安排好下次会议(你可以安排日期)以书面形式确认需要确认的工作,38,会议应有激励作用。员工想知道你的出现及工作作风将对他们有什么影响。让他们了解你的影响对他们有益。清楚地说明如何有益。,以你想长期坚持的工作方式开始工作首次职工大会,首次职工大会的议程依你确切的角色而定。它可能包括如下各项:你对团队的工作及其当前的目标的理解需要对变革所做的任何解释(比如:为什么现在由你做经理)当前的处境(进步、问题、机遇)提问的机会马上要做的变革的详细情况及原因汇报及沟通程序(比如:你打算何时以何种方式与个人或团队进行联系)当前要处理的问题的行动时间你要多问问题,多提供信息,并且不能毫无理由(且在不了解情况时)改变现有的程序。不管变化多么合情合理,人们都会有疑虑(这对我是不是不利呢?),因此,要从他人的角度看问题并进行解释。在管理一个组织的初期阶段,认同和理解别人是你最有力的支持者。,39,以你想长期坚持的工作方式开始工作初期问题:初期行动,下面的事项要尽早做好(不过一定要以信息作为坚实的基础)。确定哪个是等待处理的问题,哪个是被认为需处理的问题,并将其整理出来。关于这件事你可以:告诉员工你把它视为首要的、不可不做的事解释决定的根据是什么详尽说明要采取的行动(这可以是暂时的措施)采取其他必要的行动(如:以出面形式确认,向部门以外的人进行咨询或提建议) 及时并明确地将其从部门需要完成的任务列表中去掉你需要针对一项看起来应完成(早该完成?)的任务来采取行动,而 且在将来这项任务还需被认为很好地解决了这是你今后打算如何工作的一个范例。认真选择,三思而后行,这不仅能解决一个突出的问题,而且会为你增光。,40,以你想长期坚持的工作方式开始工作基本原则,管理过程中商讨是很重要的,但有时必须避免争论,必须采取权威说了算的办法。如果每开始做一件事,都要进行长时间的商讨,时间就不够用,就做不了多少事,那就麻烦了。比如,你可以就部门的着装规定或可以报销多少费用进行商讨。然后至少在一段时间内决定的事(你的决定)要作为规定来执行。员工听从命令,不要把时间浪费在对各种例外情况进行无休止的争论上。过一段时间,你可能需要重新评估情况,并可能修正所定的规矩。会议的召开(我们定了职工大会时间后,就要遵守并按时召开)及做事的过程(文件发送出去时你要留一份副本一成不变)都要这样做。你处理类似时间的方法对你作为管理者的形象有很大的影响。如果人们议论说:你若是去参加帕特里克召开的会议,可一定得准时去。这绝对是难能可贵的只要他们同时也认为你是一个了解他们观点的管理者。,41,以你想长期坚持的工作方式开始工作制定规则,有时管理者不得不面对窘迫的、有争议的、尴尬的或棘手的问题。你可能已注意到困难的局面不会因为推迟或忽略而变得容易对付。对管理者来说,处理这样的问题就是自己的本分。这是员工关注的事情之一。他们想知道:在压力下这个人会有什么反应?如果我们与这个人对或故意为难他一下会怎样呢?答案很简单做个他们看看。如果你能尽早找个机会证明你有成功地进行管理工作的本领,从而占据有利地形,那最好不过了。因此:选择适当的机会(某件你有把握而且关键的事)站稳立场,决不动摇尽一切办法进行解决,但是坚持已见不要让步(该阶段这样做遇到的压力在性质上可能是一种考虑)让人们了解这个人不好惹,42,以你想长期坚持的工作方式开始工作缔结联盟,所有的人,不论其地位和职务如何不论现在还是将来都可能对你有所帮助。他们可能成为:信息及建议的来源与其他人联系的纽带提供道德上援助的人你在新工作中所需的新的社会关系网的一部分 列一张表,根据需要开始与人联系,并适时适度以适当方式(如:正式会议、一起喝咖啡及发电子邮件)维系这种关系。 对你有帮助的人可以是你的顶头上司,他们的上司、朋友、员工、各种关系户及“哥们儿”,还有那些承担特定职能工作(如:培训)的人士。 确保你建立的关系是双向的:如果要人际关系成功,你在索取的同时也要付出。要处理好索取和付出之间的关系。,43,以你想长期坚持的工作方式开始工作纪律问题,纪律的形成需要一段时间。但是,这个问题无疑是很重要的,值得对其进行讨论,以防问题真的发生。不要逃避或延误员工纪律问题。仔细研究情况如果情况不明朗,就去弄清楚,但不要耽搁太久,并且安排进一步行动的明确时间有问题就处理(不要因为是第一天就感到应该手下留情)采取措施并检查其是否符合规定(比如,若是提出警告,是要以书面形式吗?如何表述?在哪里存档及应抄送何人?)切记关键任务是确保以后不再出问题要公平并且不要用权过度适当的措施可能得到团队的赞成。给人留下好欺负的印象将来会后患无穷。,44,以你想长期坚持的工作方式开始工作如何与他人合作,有些问题你很可能特别有把握并且想尽早促成其实施。比如,你可能想定期开会,某些事要有书面记录,文件要以某种方式归档等。当然,你可能希望使管理过程的各方面准确无误:汇报的程序、检查及监控、常规及非正式的沟通你如何与人一对一合作及以团队形式合作。所有这些都要明确。如果希望如此,尤其是过程有变化时,那么:做正式的沟通(一般以书面形式)解释你在做什么及为什么做如果有必要,将其作为一次考验(为什么不这样呢?你可以吸收好的反馈而且可能庆幸有进一步变革的机会,而不是显得不了解自己正在做的事)。做出反馈,并感激人们参与且不怕花时间。让他们了解这些变化对你及他们有什么益处。,45,以你想长期坚持的工作方式开始工作要像个管理者的样子,自问哪些特征能使你成为的那种管理者。你的员工会怎么看?列一张表。比如:知识渊博、自信、有条理、衣着得体、高效、果断,等等。该表应反映出你想要成为的管理者的特点及你希望自己拥有的素质,而不是一张说明你是否是某种人的表。如果有哪些特征你觉得自己应加强或重视,在这些特征上做个标记。务必要告诉员工们你打算如何履行自己的职责,不过要记住员工多半是根据你的所作所为,而不是你说的话形成对你的看法。,46,以你想长期坚持的工作方式开始工作与同事交往,事实:办公室是社交场所。这是一成不变的,也不能就因为你现在成了“负责人”就被排除在这个场所之外。但是你确实得以虔诚的态度融入到交际聚会中去,不管这些聚会是暂时的(聚在一起喝咖啡或闲聊)或更正式的场合(某个人的 告别宴会)。 为了方便起见。可将这些接触分为以下几类:作为上下级正式交流的一部分的沟通。 上下级之间完全可以进行安闲的、非正式的社交谈话。这些交流即可谓是正常工作关系的“插曲”。每个人都“放下架子”的沟通。 在这类场合,工作关系很大程度地被放到了一边,大家都是平等的。 要明白需要有一条(大家公认的)分水岭过了这条线就该戴上管理者的乌纱。关于这类事情,每个团队需要营造自己的文化氛围。比如:在办公室聚会上,耍点小酒疯可能没什么(而且很快会被淡忘),但是如果有人悔辱或攻击管理范畴的事那么你可要干预了。而如果喝醉的是你可要当心噢!,47,以你想长期坚持的工作方式开始工作沟通的作用,缺乏沟通技巧会使你被迅速归于糟糕的管理者之列。员工认为沟通能力差的人难以捉摸,模棱两可,话太少,太晚了才把话讲出来或根本不讲(毫无必要地保密),而且最重要的是,他不了解员工们的观点。 一定要沟通:使用恰当的方法(备忘录或会议、电子邮件或布告牌)从适当的角度出发(讲话要说“我们”而不是“我”,那会使事情私人化要说你会觉得而非事情就是这样)采用好的沟通原则(使其简单、明了、精确并且简练,等等)解释事情是什么及其原委 沟通是你工作中最重要的一个方面。如果你觉得需要加强这方面的能力,就行动吧。忽视你的弱点或不确定因素会导致灾难的发生。 员工会仔细 观察或倾听你初期的沟通言行。他们会了解你言行背后的东西,并得出有关你及你的处世方面的推论可能是好的,也可能是不好的。要当心。,48,以你想长期坚持的工作方式开始工作沟通的作用,在考虑沟通时,为自己定一条严格的原则。对员工要永远以礼相待。对人礼貌并不需付出任何代价这句老话千真万确。员工所做的事可能诱使你粗鲁,甚至不能礼貌,这种诱惑会引起麻烦并且肯定不会让你更受尊敬。任何挑衅都是这样的而且,相信我,只要你做管理人的工作,你迟早会遇到这类挑衅。因此,要保持冷静,有必要时先数到十,而且要言辞温和,行为谨慎。,49,以你想长期坚持的工作方式开始工作沟通的作用,关于沟通的最后一点是你需要时时了解事情进展的情况:部门内部的、整个企业的及任何对你而言重要的方面的情况。千万不要忘记非正式沟通与正式沟通同样重要。前面已经谈了建立好的关系网的必要性。下面我来强调谣传的重要性。小道消息每个机构都存在。弄清它是如何起作用的及什么人是其传播的关键主动去收听牢记沟通是双向的(要得到,你必须先付出)建设性地利用它:不要在意谎言,但是不要传播流言,把它作为参考、预先的警告及传播渠道,并要眼观六路,耳听八方。,50,使员工忠诚并支持你,51,使员工忠诚并支持你站在哪一方,作为管理者,你表演的是一个魔术,要协调各方面的关系,这一般包括:你自己企业 你的部门(或分部,科室)你的员工外部人员(客户或供应商)有时(常常?)会有冲突:一件对部门及员工有利的事,但对企业或你没有好处。有时你发现自己不赞成公司的政策,但不得不支持它,尽管你知道你的员工认为这不对而且对你个人来讲不合适。如何把握好这个协调工作很关键,而且可能有必要解释你行为的理由。在这方面需要有一致性。,52,使员工忠诚并支持你站在哪一方,平衡各方面的利益时需切记某些因素:首先你的责任是对公司负责及完成公司给你订立的目标只有在你的员工的支持下,你才能完成这项任务,所以从长远来讲,你必须赢得他们的支持(某些争议可以说是免不了的)在公司里你对上上下下的人都负有责任(或许有个办法,那就是坚持某一原则,坚持让你的员工遵守该原则,如果它可以改进,就同时与上面沟通,尽力来修正它)你永远不能让人觉得你自私,只顾维护自己的利益(这肯定会令人讨厌)你需不时让人看到你为你的部门及部门的成员背水一战(人们会感激你的,如果你为之而战的事无足轻重,特别是如果你赢的话,人们会更加感激你!)做管理者的初期,尽量显示你平衡不同人利益的能力。,53,使员工忠诚并支持你站在哪一方,除了弄清你自己在公司及相对于其他“玩家”的位置外,你需要考虑并弄清楚你与你的员工的关系。你必须始终做到公平(但很少民主)。员工必须面对现实。他们必须理解事情有一个度,而你不能总是二话不说地站在他们一边,他们对也好,错也好。 让员工明白你:把你的成功看成与他们体亲相关,而且你确实要依靠他们。把你的角色看成是支持性的(以各种方式提供支持:指导、建议、培训的机会及激励)相信通过精诚合作,你们都能成功仅靠每个人完成自己的一份工作是不行的,而要靠每个人创造性地投入,54,办法可能从各种地方冒出来,使员工忠诚并支持你处理不良的工作表现,不良的表现是任何管理者都时常会面临一个问题,你可以用几种方法来处理该问题:忍耐(不推荐办法)重新说明要求或进行培训,从而使工作表现有所改善派该人去做别的他能胜任的工作解雇他这些选项是彼此相关的。比如,你只有在先用了培训或重新分配工作后才应考虑解雇一个表现不好的人。如果采取了这些措施后,还没有什么转机,那么可能有必要,而且完全有理由采用更激烈的手段。不要因为担心其他员工的反应,就推迟行动。只要采取措施的理由正当,该措施就肯定会受到赞成。大多数团队成员不喜欢办事不力的人,而且他们知道自己及同事得把没做好的时补上。,55,使员工忠诚并支持你主要原则,有一句格言,初看起来有点傻,但应该成为每个管理者的指导原则这句格言应尽早启用。该格言简言之就是:作为管理者权利和荣誉不可兼而有之。这意味着你要从团队的角度考虑问题。如果你想做什么事并有权利促成此事那么你必须把荣誉给其他人,因为事情由他们做。绝不要:把他们的想法窃为己有(即使你对这些想法的产生出过力)在你想说我们或者,最好说,他们或你们所做的事时,却说成“我所做的”不表扬别人,不论是在团队内还是团队外 你依靠你的员工。不要靠他们的功劳为自己捞取资本;他们会反感的,也有理由这样。而这会对他们的行为产生负面的影响。如果你想得到荣誉,那必须来自你为了督促员工而做的一切。,56,使员工忠诚并支持你谁说了算,这个问题的答案很明确你。等级有存在的必要,而你也不必为之愧疚。监督在非公开的情况下效果最好,但是归根结底必须得有监督。这意味着:让人们了解何时、何地、如何及在什么事上要征得你的同意关键的问题不能放手,不过要仔细考虑哪些是关键问题及在哪些方面你可以给员工权利,让他们自己决策了解要全权负责的是,直面问题,做决策而且绝对不要答应做某些事,然后又推卸或无休止地拖延,57,准备好时间冒一点风险并要始终有勇气坚持自己的信念绝对不能让你的员工对谁是老板有疑虑。如果你看起来像一个受气包(哪怕只有片刻),人们就会任意欺负你。信任一旦丧失就很难赢回来。,58,使员工忠诚并支持你做团队的一员,你是权威。你必须做决策并保证人们遵守规定,照章办事。但是如果你高高在上,就无法赢得人们的感情和心。要考下列办法赢得人们的青睐:身先士卒 参与偶尔(经常?)亲自动手了解当前的形势以便你能完成上述任务员工乐于支持他们觉得能够理解而且重要的是经历他们的处境并且确实是团队一分子的那些领导。他们欣赏你在危急时刻奋勇上阵(齐心协力),而不是拈轻怕重!他们欣赏你偶尔屈尊去泡壶茶或给复印机加点纸。尽量争取早些成为团队的一员,不要拖延。,59,使员工忠诚并支持你管理意味着激励,一定要现在就要把激励作为第一要著。不要搞错,激励别人使人取得成功巨大成功。人们只有在对工作有积极性时才能把工作做得更好。你必须:认识到主动的激励是必要的 坚定不移地经常进行激励不要去追寻能使激励变得简单奇妙方法(没有这种方法)关注细节切记,要成功你需要去营造一种效果不断增强的、适合你的员工的影响力 你的目标应该是使员工感到他们与众不同,不论他们是个人还是团队。这是确保他们的工作不同凡响的第一步。,60,如果你认为自己能做到,你就能做到;如果你认为自己做不到,你就做不到玛丽凯亚阿什,使员工忠诚并支持你理解激励,这方面的细节很重要,但是超出了本书的范围(请参阅激励)。每个管理者都需要了解激励是如何起作用的。关键是通过以下措施影响激励的氛围。减少负面影响。员工对自己工作的良好感受会潜移默化地被对以下事项的消极态度所冲淡:公司政策及行政手续,监督(就是你,除非你小心!),工作条件,薪水,与同事(及其他人)的关系,个人生活、地位及安全的影响因素。各方面都需采取措施以防止负面因素的产生。增加正面影响。良好的感觉可以通过对以下各方面特定的投入得以强化:成就、认可、工作本身、责任、成长及进步。很多因素有助于激励氛围的形成大到确保系统尽可能的合理并予人方便,小到经常说一句“干的不错”(承认所取得的成就)。,61,使员工忠诚并支持你理解激励,62,对群体或个人的激励情况可以比做一个天平。一边是积极的因素,另一边是消极的因素。各因素大小不一。某一时刻所有因素的总体效果决定了天平的倾斜情况以及总体上讲情况是否被认为是积极的。,因此,改变天平的倾斜情况是一种细致入微的工作,比如,几个细小的积极因素能否抵消某个主要的消极因素。,使员工忠诚并支持你没有远虑必有近优,从一开始你就要让人了解你注重的是员工能得到工作上的满足。主要计划可以放一放。开始要:检查激励的情况:调查目前员工的感受如何(这是你工作的出发点)考虑你做的每件事在激励方面会产生的作用: 当实施一项新计划、做某种改变、安排一个新的要定期召开的会议或诸如此类的事情时,考虑员工会怎么想。他们会把它看成一项好的举措吗?,63,利用小事经常这样做:比如,如果有人问你最近“干得不错”这句话说得够频繁吗时,你必须每次都能回答“是”才行回答必须诚实的。绝不能吹毛求疵: 你绝不能根据自己的感觉去评判他人的动机。在你看来可能是愚蠢或多余的事,可能他人会很担忧。所以由它去吧。要做的是去处理事情,而不是把事情看得无足轻重,因此将其一笔勾销。 要养成把激励作为你管理风格的关键部分的习惯,这样做对你很有益。如果你关心你的员工(真正关心他们),就会溢于言表。,64,使员工忠诚并支持你保持联系,一个单位除去沟通,就所剩无几了。然而,该问题却常常被忽视。沟通是管理者与员工间友好关系的基石,因此也是成功的基础。 确保你采取措施营造优良的双向沟通,例如通过下列方法:实施MBWA措施: 即到处走走的管理方式。与员工闲聊,问问情况,听听他们的话,做笔记并一定要答复。,65,经常告诉员工你的想法:用备忘录、发电子邮件、在会上讲,等等。告诉他们你的远期想法是什么,你有什么计划、希望及意向,现在的情况以及这对他们有什么影响。使有关过程系统化:使你做的事情的某些方面正式而有规律(比如:定期的部门会议及实施方法上的定期更新) 给人坦诚、诚实的印象,重视让员工了解正在进行的事,注重鼓励员工参与并接受他们的意见,是优秀管理的基础。,66,使员工忠诚并支持你一致性的力量,员工能成功地与各种管理者共事,强硬的也好,和善的也好。然而,忽冷忽热的管理者即一会儿和蔼轻松(并且愿意听取、询问别人的意见),一会儿倔强忧郁(命令员工“让你做什么你就做什么”)最让员工恼火不过了。开始时你可能需要实验如何处理事务。除此之外,你应尽力采用始终如一的风格。比如,让员工了解:你总是会抽时间见他们的(如果不能马上见,就安排个时间稍后进行)。绝不支吾搪塞。决策可以不马上做假如需要考虑或研究但也不能无限期地拖延下去。如果必须拖延一些时候,告诉人们原因是什么以及何时问题可以解决。确保人们了解你如何处理事情及你对问题、机会等持什么态度。尽管每个问题的解决方法肯定是不同的,但你工作的方法和风格应该大体上是个已知量。员工喜欢知道他们的处境,而且当他们了解之后会工作得更好。,67,与员工合作以取得成功,68,与员工合作以取得成功共同努力,与团队合作的原则应支持你的工作方式。一开始就明确这一点也很有裨益。管理员工不仅仅意味着充当监工,保证他们圆满完成任务就万事大吉。它意味着鼓励团队所有成员发挥创造性作用。以保证大家都能取得成功。鼓励员工关心工作以外的问题是一种激励。绝不要低估员工。他们的看法对各方面的改善都有促进作用:方法、水平、过程及整体效果。切记,管理者那薪水不是因为他们具有能使他们的部门在这个变化万千的世界里良性运转的所有办法,而是因为他们保证能找到足够的办法使部门运转,且持续不断地运转。利用你的员工并让他们知道你需要并重视他们的贡献。,69,与员工合作以取得成功巩固成功,就管理者和员工共事的方式而言,有些因素有特别重要的意义。这里不能讨论管理的整个过程,但是下列四个方面是关键,而且若要取得成功,必须及早正确处理这几个方面。它们是:订立目标项目管理持续进步 工作绩效评价下面依次对这几个方面进行简单的讨论,70,与员工合作以取得成功订立目标,如果你不知道自己要去什么地方,就无所谓走哪条路。虽然这条格言是大家熟知的常识,还是有必要重申一下。没有明确的目标,任何人、任何组织都不可能良性运转。而很多目标的订立现在恐怕是你的责任了。只有目标SMART,人们才会明确:Specific (具体) 以便它们能被透彻理解而不会产生任何误解 Measurable (可测量) 以便每个人都能了解自己是否完成了目标Achievable (可完成) 因为如果它们只有水中月,就会被忽视,而人们会对你以及未来订立目标的过程失去信心Realistic(现实) 就是说它们必须与整体目标有合理的逻辑关系,而且进展方式必须可取 Timed (定时) 没有明确的时限,目标会变得毫无意义你订的目标必须能制约和指导你员工的工作。保证使每个人从第一天起就有明确的目标。,71,与员工合作以取得成功项目管理,要做的工作中很多会牵涉到员工长期以合作的态度共事这个复杂过程。当这个过程由你主持或牵涉到你时,要保证项目: 细致、系统地计划和安排有效地执行精密地控制 进行调整以便适应突发时间及变化按时、按规定开始进行,可能的话,不要超出预算你安排部门工作的方法有任何失误的话,都会危害你对员工的管理。,72,与员工合作以取得成功不断培训,对员工来说,没有什么比成功更重要了。你会再三听到人们说这样的话:重要的是,我想与一个能从他那里学到东西的经理共事。对你的员工的培养是一件不可忽视的时,也不能留给培训部门去做。那是你的任务。保证员工有适当的知识、技能及态度去做你要他们做的工作而且要做好。培训不仅仅限于改正缺点,还在于让员工有所提高并使他们进步,特别是跟上变革的步伐。告诉人们你:知道对他们的培养很重要将帮助他们获得经验并充实他们的技能并:开发一个人所共见的体系来完成任务俗话说。你要么有五年经验,要么把一年的经验重复五次。员工要的是前者。让他们知道通过你他们可以做到这一点。,73,与员工合作以取得成功不断培训,74,利用这个培训周期:,1.对工作进行分析(要完成工作必须具备什么),2.对人进行分析(他们的能力),3.前瞻,估计该工作在将来会需要哪些新技能等,4. 定义差距必须采取什么措施才能使这个人适应这份工作,5 .确定培训活动、方法、预测及首要任务,6 .执行措施并监控结果,这是一个旋转的环。做清晰的记录,保证对每个人以这种方式进行评估,并营造一中氛围,在其中人人都重视培训及培训所带来的一切。你工作的一部分是帮助员工学习。,与员工合作以取得成功一些初期培训,培训对员工非常重要(培训本身也很重要),因此,一开始你就要处理这个问题并让员工正确领会你在这方面的意图。当然,你不可能期望在开始的五分钟内就把每个人都送上培训课,所以要考虑其他措施,了解:员工的培养是否应提到会议的议事日程上来?是否有可能在职进行?(无论如何,这是管理者对员工培养所负的个人责任的重要部分。)目前正在执行的措施是否应加以鼓励?(可能是简单的每月一次的午餐时讲习会。)企业对培训及培养的态度方面的文化氛围对员工来讲很重要。他们对该问题的看法一部分取决于你。要让他们领会到正确的讯息。,75,与员工合作以取得成功工作绩效评估,在很多企业,评估进行得很不顺利,而且被那些接受评估的人视为毫无益处。对新管理者的一条忠告是要使你主持的第一次员工评估令人难忘。评估应该:有建设性、有益并有激励作用 注重未来对评估及被评估双方都是一次真正的机会,保证你下一个阶段(一年、一季度等)工作得更好,比如比上一个阶段更好 与未来的行动计划挂钩 研究你单位的评估体系并学习如何召开有效的评估会议。管理工作的时间花在这方面是有益的。这除了能帮你获得实际效果之外,还能树立你作为称职的管理者的形象并使你比他人更优秀。,76,与员工合作以取得成功管理工作的过程,77,前面讨论了一些对管理工作及管理这十分重要的几个个人因素。不论采取何种管理方式,它们都被看作你工作风格的一种标志。如果他们受到欢迎,你就会得到人们信任。否则,你与员工的关系就会疏远。保证所用的工作体系及过程:,公平容易理解,恰当有时效(而且有成本效益),有效,保证它们:不官僚不脱离现实 不过于复杂,无限制性/不矛盾 不与其他体系或常识冲突,你所创立的一切(或是别人发起而你来维护的一切)必须有助于部门的有效性及高效率。当你使员工的工作太难时,做事的人很快会发现你的体系不合适,你绝不想让他们有这样的看法。正如Abbey National银行的广告牌所说,生活真复杂。,增强团队实力,78,增强团队实力获得团队最佳表现,从一开始就要了解你工作的效果取决与你的团队以及本页的图上三个因素的相互作用:你必须:保证不断在工作上取得成绩满足集体的需求满足团队成员的个人需求 这三方面的合理协调你一定要牢记在心中(尽管有必要做一些让步)。,79,任务,团队维护,个人需要

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