责任中心制度在中油石化事业部运作分析(ppt 57页).ppt

責任中心制度在中油石化事業部運作之研究,壹、研究背景與動機貳、文獻探討參、中油公司責任中心制度建立與運作肆、研究架構與方法伍、中油公司石化事業部實施責任中心制度關鍵成功因素之探討陸、結論與建議,壹、研究背景與動機,77年10月委託中山大學作中國石油公司實施責任中心制度可行性之研究81年完成責任中心制度規劃設計82年起全面實施88年起進行另一階段性經營改革，陸續成立事業部,責任中心制度在中油石化事業部運作之研究,貳、文獻探討責任中心制度的意義與目的所謂責任中心制度就是一企業內各部門分別依其性質劃分成若干個不同的責任中心，並且以每個責任單位作為區隔，訂立責任目標。,中油公司責任中心制度建立與運作,參、,一、沿革,81年度規劃設計完成，82年度起全面實施。85年規劃組織改為事業部，再行擴大授權。87年全公司一級直線責任中心計十個。88年組織再調整，一級直線責任中心計十四個。89.9.1.石化事業部成立。,二、中油公司的責任中心制度(1),責任中心組織設置將組織調整為事業部結構之組織形態績效衡量項目的選擇及評量標準訂定訂定各級責任中心績效考評實施辦法釐定績效衡量項目的選擇及評量標準訂定,二、中油公司的責任中心制度(2),績效衡量項目的選擇及評量標準訂定流程,二、中油公司的責任中心制度(3),石化事業部為利潤中心之績效衡量項目為例,績效衡量項目分配權數內部轉撥績效(千元)30資產報酬率(%)5重大工程執行績效7可控加工成本率4年營業金額(千元)10單位生產費用(元/公噸)5單位可控輸儲費用前鎮所(元/公秉)3ISO管理制度之維持3產量及輸儲量10投資計畫之效益與執行考核8維護料週轉率(次)1工安及環保14,二、中油公司的責任中心制度(4),責任會計制度及內部轉撥計價訂定中國石油股份有限公司責任會計處理準則訂定中國石油股份有限公司內部轉撥計價處理程序每季結束後一個月內由總公司會計處編製責任會計綜合績效報告八十八年度起改採以國際市價法為基準之協議價格法。,二、中油公司的責任中心制度(5),考核獎懲制度訂定中國石油股份有限公司責任中心制度考核獎懲要點訂定中國石油股份有限公司年度核發績效獎金應注意事項年度績效獎金32.5%按各單位績效考評得分作分配。,二、中油公司的責任中心制度(6),資訊系統定期產生報表各級責任中心績效項目實績值按月鍵入，績效成績立即計分，提示進步情形，達到自主管理之目的。按月/季產生經營情報、報表，並對成績退步達10%以上者，進而差異追蹤。資訊處理系統隨時提供電腦查詢其資訊、成績。,肆、研究架構與方法,一、研究架構,二、研究方法,由文獻探討歸納，責任中心運作之關鍵成功因素為組織授權、轉撥計價、績效指標、激勵手段、員工共識等構面。本研究就前述構面設計問卷，以中油石化事業部基層主管或主管儲備人員為對象進行調查。,伍、中油公司石化事業部實施責任中心制度關鍵成功因素之探討,一、樣本及問卷回收,二、回收問卷基本資料分析(1),1.性別分析表,2.年齡分析表,二、回收問卷基本資料分析(2),3.職務分析表,二、回收問卷基本資料分析(3),4、衡量工具說明,本研究使用統計學中敘述及推論統計之方法，透過設計問卷並發出問卷調查來蒐集資料，將所蒐集之資料以套裝應用軟體Minitab進行ANOVA及T-TEST分析，最後再進行資料之解釋。,二、回收問卷基本資料分析(4),三、中油公司實施責任中心制度關鍵因素之探討,表5-1事業部實施責任中心制度，下列實施要件之影響程度分析表,基層主管及主管儲備人員,對實施責任中心制度有很大的影響,由表5-1平均值顯示,轉撥計價及績效指標兩要件影響程度很大，其餘三要件影響程度次之,比較五項要件之差別,有顯著差異再做兩兩比較,表5-2組織授權分析表,1.組織授權方面,人事自主權發展的自主權生產決策的自主權產品銷售的自主權,由表5-2平均值顯示,生產決策的自主權產品銷售的自主權,稍為授權,組織授權,人事自主權發展的自主權,授權不授權,對組織授權方面之影響程度是一樣的，整體而言授權不夠,比較四項因素之差別,無顯著差異,表5-3轉撥計價合理性分析表,2.轉撥計價方面,表5-4轉撥計價合適性分析表,轉撥計價,成本基礎法計價以轉出及轉入部門協議價格計價國內或國際市價計價以總公司核定價格計價,最受青睞較合理較合適,較合理較合適,國內或國際市價計價,成本基礎法計價以轉出及轉入部門協議價格計價以總公司核定價格計價,合理性次之合適性次之,比較四項因素之差別,有顯著差異再做兩兩比較,表5-5績效指標分析表,3.績效指標方面,績效指標,內部轉撥績效單位生產成本可控制成本率產量工安與環保,由表5-5平均值顯示,單位生產成本,對績效之影響最大,由此可知在績效指標上此五項的影響性是一樣的，整體而言均很大,比較五項因素之差別無顯著差異,表5-6激勵手段分析表,4.激勵手段方面,激勵手段,由平均值一欄顯示以非財務屬性獎勵之昇遷、表揚等為激勵之方式分數最低普遍認為以實質的獎金作為激勵的效果較顯著,提撥年度績效獎金32.5%以上按各單位考評積分作分配依各部門對利潤之貢獻度分配獎金按個人貢獻程度分配獎金此三項的影響性以非財務屬性獎勵之昇遷、表揚等為激勵,提撥年度績效獎金32.5%以上按各單位考評積分作分配依各部門對利潤之貢獻度分配獎金按個人貢獻程度分配獎金,以非財務屬性獎勵之昇遷、表揚等為激勵之方式影響性低,此三項的影響性一樣影響性均大,有顯著差異再做兩兩比較,比較四項因素之差別,表5-7員工共識分析表,5.員工共識方面,員工共識方面,由平均值顯示,以暢通溝通管道使上下一體團結合作這項對凝聚共識的認同度最高,由此可知在在員工共識上此六項的影響性是一樣的，整體而言影響性均大,比較六項因素之差別無顯著差異,表5-8責任中心制度下部門、事業部與公司間利益衝突分析表,事業部目前的責任中心制度下部門、事業部與公司間之衝突分析,由表5-8平均值一欄所示可得知事業部在目前的責任中心制度下各基層主管及主管儲備人員普遍認為事業部之利益與公司利益會產生較大的衝突。比較兩項因素之差別有顯著差異，其排名如表5-8所示，由此可知事業部之利益與公司利益衝突程度大。,針對事業部目前的責任中心制度下部門、事業部與公司間之衝突分析有以下的結果。,表5-9部門間及事業部間利潤之影響性分析表,事業部目前的責任中心制度下部門、事業部與公司間之影響分析,針對事業部目前的責任中心制度下部門、事業部與公司間之影響分析有以下的結果。由表5-9平均值一欄所示可得知事業部在目前的責任中心制度下各基層主管及主管儲備人員普遍認為本事業部利潤受其他事業部績效或決策所影響很大。比較兩項因素之差別有顯著差異，其排名如表5-9所示，由此可知事業部之利潤受其他事業部績效或決策所影響程度很大。,陸、結論與建議,責任中心制度是企業執行管理控制最有效的工具之一是一套完整且客觀的績效考核制度,陸、結論與建議,(一)結論,1.在組織授權方面:,人事自主自我發展生產決策產品銷售,授權不足,2.在轉撥計價方面:,成本基礎法,依國內或國際市價做為轉入或轉出部門的協議價格,-,-,目前採用,共同看法,3.在績效指標方面:,內部轉撥績效,單位生產成本,可控制成本率,產量,工安與環保,皆為重要指標且影響均很大,4.在激勵手段方面:,依各部門對利潤之貢獻度,依單位考評積分,依個人貢獻度,如何分配激勵獎金：,非財務屬性之獎勵:如昇遷、獎懲、表揚等,實質激勵獎金,效果:O,效果:X,5.在員工共識方面:,共同參與制度規劃,檢視制度本身有無弊端,暢通溝通管道,透過內部刊物及訓練廣為宣導,強調責任中心制度對部門績效的影響,對於凝聚員工之共識，皆有相同且顯著之影響,6.在實施要件之優先順序(重要性)方面:,轉撥計價之方式,選定衡量之績效指標,制定有效的激勵措施,擴大部門自主權,員工共識,優先順序,7.在目前的責任中心制度下，部門間或公司間之衝突與影響:,依據問卷結果之分析，各級主管及員工普遍認為有以下之看法:,(1).本部的利潤受其他事業部績效或決策的影響很大,(2).事業部之利益與公司利益會產生較大的衝突,為了避免責任中心制度流於形式化，決策階層要有執行的決心。,(二)建議,1.落實責任中心制度:,2.加強組織授權:,應讓負責之單位擁有其相對之權限,在人事昇遷及編制上應給予較大的權限,3.採用較務實之轉撥計價方式:,成本基礎法,依國內或國際市價做為轉,入或轉出部門的協議價格,4.增訂績效指標:,內部轉撥績效單位生產成本可控制成本率產量工安與環保,設備利用率,生產力(每人每年產值),推行責任中心制度，以提升部門營運績效，需要上下一心、共同參與，並且要加強宣導，以凝聚共識，爭取認同。,5