生产与运作管理讲座课件(PPT 246页).ppt

生产与运作管理,冯德安主讲feng_dea2,推荐教材1.许兆祥汪政生产与运作管理2.韩炜运营管理参考教材1.生产运作管理（第二版），马士华主编，科学出版社，精品课程立体化教材。2.生产与运作管理，仝新顺主编，南京大学出版社，21世纪应用型高等院校经管专业核心课程规划教材3.生产与运作管理，孙维琦主编，机械工业出版社，普通高等教育规划教材,3,本课程考核：平时学习成绩（50%）+期末考核成绩（50%）其中，平时成绩（50分）包括：1.上课考勤、课堂纪律（20分）（缺勤迟到3次计缺勤1次缺课1/3以上者，取消考试资格，扰乱课堂纪律且屡教不改者，取消考试资格）2.平时作业（20分）3.上课讨论（10分）,4,课堂要求1、严禁在上课期间随意进出教室。2、手机关机或调为震动，上课期间严禁接打手机、上网、玩手机游戏。3、上课必须携带教材、纸、笔，不做“三无”人员。,5,课程总体情况广泛、系统地了解生产与运作管理在企业实际生产运营中的应用，掌握科学的管理思想、管理手段及相关技能，学会对生产现场的各种要素，即对人、机、料、法、环、资、能、信等进行合理的配置和优化组合，培养学生的实际操作能力。,6,2,R4、周边省市电信业务进入北京；。,46,环境是指与企业组织活动有关的各种因素的组合。一般划分为外部环境和内部环境。环境实质是一个多主体、多层次、不断发展的多维结构系统的组合。,第一节企业生产运作环境,一、环境的含义,47,一、环境的含义,48,一、环境的含义,49,二、外部一般或宏观环境,1、政治环境(1)政治制度（企业文化的环境分析-政治环境-制度）(2)政党和政党制度(3)政治性团体(4)国家的方针政策(5)政治气氛,50,2、社会环境,（1）人口状况家庭人口素质人口结构人口政策（2）社会秩序（3）人们的生活方式（4）工作方式,51,3、文化环境,基本包括：（1）哲学（2）宗教（3）语言（4）文学艺术,52,4、经济环境,（1）社会经济结构（核心是产业结构）产业结构分配结构：恩格尔系数、基尼系数消费结构（2）经济发展水平经济发展周期经济规模、人均国民生产总值,53,54,55,56,4、经济环境,（3）经济体制（4）经济政策经济发展政策产业政策国民收入分配政策价格政策货币政策税收政策,57,5、法律环境,（1）法律规范和制度（2）法律执行（3）法律遵守和法律意识,58,联想集团被迫变更商标名称,联想集团的Legend品牌历史可追溯到1984年11月成立的中国科学院计算机技术研究所新技术发展公司，联想取名来自其第一个拳头产品联想式汉字系统的一项功能。英文名称Legend是1986年11月香港联想开业时启用的，英文本意为传奇。联想集团电脑等产品自1996年来，在中国市场占有率始终保持第一，成为中国IT行业中的佼佼者，联想集团的Legend商标也因此而闻名于世界。但1986年在香港启用Legend商标时，只是为了谋生，完全没有想到国际化问题。,59,联想集团被迫变更商标名称,随着联想集团的发展，成千上万的产品打入国内外市场，Legend品牌日益增值，并被广大民众接受，联想集团有了更高的目标：向外扩展海外市场，谋求国际化。拥有一个好的商标，是实现国际化的必备条件之一。然而不幸的是，原来受人欢迎并有一定知名度的英文Legend商标在许多国家已被他人注册，严重地阻碍了联想集团的海外发展计划。在这种情况下，联想总裁室和董事会一致决定尽快更换标识，为国际化铺路。因此，将原先的Legend商标变脸为Lenovo，并已在全球上百个国家完成了Lenovo的商标注册。,60,6、科技环境,（1）社会科技水平（2）社会科技力量（3）科技体制（4）科技政策,61,三、特殊环境,行业环境分析行业性质行业能力（1）行业规模结构分析（2）行业技术状况分析行业竞争结构分析,62,行业环境研究思路,行业中最主要的特征是什么？行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？决定成败的关键因素是什么？,企业行业环境分析,63,(1)行业的主要经济特性(2)行业生命周期(3)经验曲线(4)规模经济,1、行业总体分析,企业行业环境分析,64,(1)行业的最主要经济特性,市场规模；市场增长率；市场竞争的地理区域；竞争厂商的数量及其相对规模；购买者的数量及其相对规模；前向一体化、后向一体化及横向一体化的普遍程度；,企业行业环境分析,65,产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度；竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？规模经济和经验曲线效应的程度如何？必要的资源以及进入和退出的难度。行业的整体盈利水平如何？,(1)行业的最主要经济特性,企业行业环境分析,66,（2）行业生命周期,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,NEXT,企业行业环境分析,67,初创阶段,创立投资和产品的研究、开发费用较高；产品市场需求狭小（因为大众对其尚缺乏了解），销售收入较低；创业公司面临很大的投资风险。,BACK,68,成长阶段,产品开始受到欢迎，市场规模扩大；投资者增加，相互竞争；市场需求日趋饱和；企业需要通过提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势。企业的利润虽然增长很快，面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。,BACK,69,成熟阶段,少数大厂商垄断了整个行业的市场；竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段；行业利润很高，而风险比较稳定；新企业难以打入成熟期市场；整个行业的增长可能会完全停止，其产出甚至下降；投资者希望收回资金。,BACK,70,衰退阶段,原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，厂商数目减少，利润下降利润率停滞或不断下降。,BACK,71,行业生命周期的判断,市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式、促销；,竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。,企业行业环境分析,72,（3）经验曲线与规模经济,经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的现象,企业行业环境分析,73,行业竞争分析,行业竞争分析的有力工具：波特五种竞争力模型,企业行业环境分析,74,波特模型示意图：,75,主要竞争者分析,1、识别主要竞争对手（企业竞争者）2、竞争程度分析（以下情况竞争会较为激烈）：（1）有众多或势均力敌的竞争者（2）行业增长缓慢（3）行业具有很高的固定成本或库存成本（4）行业产品没有差别或没有行业转换成本（5）过剩的生产能力和退出障碍,企业行业环境分析,76,企业的竞争者可分为：(1)品牌竞争者以相似价格向同一顾客提供相似的产品和服务的企业。(2)产品形式竞争者提供同类产品和服务的企业。(3)一般竞争者提供不同种类的产品和服务，满足顾客同种需要的企业。(4)愿望竞争者提供不同产品，满足顾客的不同愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的企业。,77,进入障碍,资本要求规模经济产品差异化分销渠道政府政策：政策限制、政府补贴与规模经济无关的成本优势：专利技术、占据市场的有利位置,潜在竞争者,现有企业的反应,企业行业环境分析,78,替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？购买者转向替代品的难度。（转移成本）,企业行业环境分析,79,转移成本是消费者在购买一件商品以取代原有商品的过程中，过渡所需要支付的费用。来源于：学习的成本（新的系统、设备的学习、培训费用）、交易的成本（更换供应商所面临的风险以及交易费用）、机会成本（如“老客户优惠”的损失等）。较高的转移成本可以增加顾客忠诚度。,80,转移成本实例19世纪的美国，南方使用的是5英尺轨距的铁轨，而北方使用的是4.85英尺轨距的铁轨。南北战争之后，北方获得了胜利，所以便决定统一南北方的轨距。如果我们将统一南北方轨距视作是一项消费行为的话，那么北方用来造新的钢轨和新的路基的费用属于消费成本的话，那么为了使南方的火车能够适用于4.85英尺轨距的铁轨而改造火车轨距的费用就属于转移成本。,81,供应者讨价还价能力,1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对购买者的重要程度4、供应者对本行业的重要程度5、供应品的差异性和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、行业内企业后向一体化的可能性,企业行业环境分析,82,购买者讨价还价能力,1、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用6、购买者的赢利能力7、购买者采取后向一体化的威胁8、购买者掌握的信息,企业行业环境分析,83,1、内部物质环境：（1）组织结构（注意战略的先导性与组织结构的滞后性）（2）内部资源（人、财、物、技术、信息）2、内部文化环境：（1）管理状况（管理模式、管理水平）（2）组织文化（作用：优化作用、激励作用、约束作用）,四企业内部环境,84,1、内部环境,财务状况（财务指标、利润来源、筹资能力、是否具备相应的财务管理能力和系统）产品线及竞争地位生产设备状况市场营销能力研究与开发能力管理人员的数量及素质职工的数量及素质组织结构过去的目标和战略,四企业内部环境,85,2、企业内部竞争力分析,（1）企业独特竞争能力分析（2）价值链分析（3）财务分析,四企业内部环境,86,（1）、企业独特竞争力分析,企业独特竞争力的战略意义在于使企业超越竞争对手并获得较大的利益。1.企业独特竞争力的源泉企业所有具有的资源（独特资源：专利、品牌等）企业的能力（公司协调资源并将其发挥生产作用的技能，美国EMI公司及其医用CT机）,四企业内部环境,87,美国EMI公司的高级研究人员亨斯费尔德于1895年发明，享有专利，获得诺贝尔奖，由于该公司欠缺向客户说明该产品益处的市场营销技能，也缺乏售后服务和其他上市这种产品的支持性技能，结果在开发出8年后，EMI公司不再从事CT机业务，而它的模仿者通用电器公司则成了这方面的市场领导者。,（1）、企业独特竞争力分析,四企业内部环境,88,建立独特竞争能力的模仿障碍那些独特而有价值的有形资源容易模仿无形资源难以模仿，如专利等，但在实际生活中，即使是专利一般也有60%受专利保护的革新在4年后被成功发明。企业的能力最难以模仿核心竞争力,（1）、企业独特竞争力分析,四企业内部环境,89,帕拉哈德和哈默1990年在哈佛商业评论上提出：所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。,（1）、企业独特竞争力分析,四企业内部环境,90,核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。,（1）、企业独特竞争力分析,四企业内部环境,91,核心竞争能力的特征价值性：核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超值利润。独特性：企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。延展性：企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，保证企业多元发展。,（1）、企业独特竞争力分析,四企业内部环境,92,a.本田公司:其核心竞争力是发动机和传动系统中一系列的设计和开发知识和技能，主要的核心产品是发动机，本田公司由原先的摩托车市场陆续进入汽车、割草机、水下引擎和发电机等市场并获得巨大成功就是发挥了核心竞争力的作用。b.惠普公司:其核心竞争力是图象打印处理技术、开放式计算机系统、服务客户的方法和惠普之道(即惠普的企业文化、核心价值观、企业目标、经营策略和管理方式);,核心竞争力举例,四企业内部环境,93,c.海尔公司:其核心竞争力是市场的整合力，主要分成两种整合，一是企业体制与市场体制的整合，二是产品功能与用户需求的整合，正是这些整合促使海尔品牌不断升值。张瑞敏：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”,核心竞争力举例,四企业内部环境,94,d.耐克公司:其核心竞争力包括研究、设计和开发的知识和技能外，还有建立、维持和完善营销网络的知识和技能。e.NEC公司:其核心竞争力由数字技术、超大规模集成电路技术和系统集成电路技术等组成。f.Kodak公司:其核心竞争力包括了色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相纸处理等方面的能力。,核心竞争力举例,四企业内部环境,95,SWOT分析案例,赵威大学毕业后，没有去政府分配的工作单位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店当上了副理，原来他曾在大学四年级时，利用假期和社会实践的机会在肯德基快餐店里打工，这次是他第一次告诉家里，没有想到他的当乡镇企业经理的父亲，得知这个消息后非常支持他。一年后他很快升为经理，再后来又升为地区督导等职。最近他发现省城商业街有一店面要出售，这个地点位于商业闹市区附近的主要街道，交通流量大，写字楼也很多，赵威以为这是一个很难得的快餐店地点，于是他决心自己创业。这是他由来已久的事业生涯规划，并与父亲商量请求财务支持，并声明是借贷的，日后一定归还。,五环境综合分析,96,SWOT分析案例,家里表示支持他，但要求他认真规划，不要盲目蛮干，多几个方案才好，有备无患。赵威觉得自己创业的愿景，将是一个属于自己独立经营的快餐连锁机构，不愿成为肯德基、麦当劳或其他快餐店的加盟连锁店。他很顺利地办好注册，资金也很快到位，房子的产权也办理了过户。不久赵威很快地发现自己的店和他在肯德基看到的加盟连锁店有很大的不同。他必须自己动手，从无到有办理任何事情。比如，要亲自参与店面装潢设计及摆设布置，自己设计菜单与口味、寻找供应商、面试挑选员工、自己开发作业流程，以及操作系统管理。他觉得需要找来在商管专业学习的同学好友帮忙一起创业。假如赵威选择的就是你，请你帮他搞一个创业的战略规划，请试试看。,五环境综合分析,97,案例分析,1、设定目标；2、界定经营使命、愿景与经营范围；3、进行内在资源分析(优势与劣势)；4、进行外在资源分析(机会与威胁)；5、提出可行性方案。,五环境综合分析,98,案例分析,（一）设定新目标1、提供更符合消费者口味、适度差异化的食品2、以不喜欢西方快餐口味的顾客为最重要的目标,五环境综合分析,99,案例分析,（二）界定愿景与经营范围1、提供给消费者不同于西方文化、新健康、有机饮食的新概念2、提供融合中国人饮食口味与西方餐饮风格的新快餐3、塑造洁净、便利、快速、舒适、健康企业形象,五环境综合分析,100,案例分析,（三）进行内在资源分析可以就人力、财力、系统观方面进行强弱势分析。1、相对优势方面：S（1）曾经在著名的西式快餐店工作过，有相当的经验，对于西式快餐店的经营模式、生产方式及经验管理都有相当的了解；（2）经营的地点有很大交通流量，是一个理想的快餐店设立地点；（3）财务支持方面，有来自家庭的支持。,五环境综合分析,101,案例分析,（三）进行内在资源分析2、相对弱势方面：W（1）对于菜单的设计、分析消费者对于快餐的需求、生产流程规划，可能无法有相对的经验与优势；（2）在原材料供货商方面，也无法像大型竞争者那样节省大量的进货成本。,五环境综合分析,102,案例分析,（四）外在环境分析1、在威胁方面：T（1）在竞争者方面，目前市场中的主要竞争者众多，而且藉由大量的媒体广告，已经使得快餐产品和这些厂商相连。（2）就替代品方面，快餐产品的也纷纷进驻便利店，如烤香肠等。（3）就整体市场而言，传统的快餐产品竞争者众多，他们所提供的产品，同构型也很高，它们之间的竞争优势多是建立在附加服务或是媒体塑造。所以对于非连锁性的的自创性的连锁商店，可能无法在广告上与其相抗衡。,五环境综合分析,103,案例分析,（4）就垂直整合程度与经济规模而言，这些竞争者的连锁店众多，也因此他们在原料的进货谁可以藉由量大而压低成本，在媒体广告上，更可以受到较大的效果。再者，这些竞争者也不断借助媒体的塑造，在节假日成为家庭休闲或是举办聚会的场所，这种社区关系的维系，也是新进入者需要考量的。（5）在竞争手段方面，由于这些竞争者的市场占有率高，也因此会和其他商品进行联合行销，如麦当劳在电影“泰山”上映时，同步推出玩偶；与HelloKitty联合推出套餐玩偶等，更吸引许多只为喜好赠品而来店消费的顾客，如此更加提高它们的竞争优势。,五环境综合分析,104,案例分析,2、在相对机会方面：O（1）由于快餐文化追求效率，使得他们在产品上无法做到顾客饮食差异化的满足。（2）就产品的广度与深度而言，这是目前竞争者比较缺乏的，不过要达到较佳的广度和深度，可能与快餐追求快速有所抵触，这是一个值得考虑之处。,五环境综合分析,105,案例分析,2、在相对机会方面：O（3）目前竞争者喜好推出的套餐组合，对于某些食品并不可以替换。如不喜欢吃薯条的人就不能要求换取等值的产品。我们无法提供大众差异化产品，但可以按照消费者的需要进行产品组合。（4）目前国内对健康日渐重视，而西式快餐又最常被人们以为热量很高，是垃圾食品等问题，这也是一个从事新式快餐店设立产品种类的考量点。,五环境综合分析,106,案例分析,（五）可行性方案由以上分析可以知道，自行创业从事快餐店，可能会遭遇的最大困难就是缺乏广告效果以及无法在生产原料的成本上有规模成本的优势。但是可以从产品的差异化来满足顾客的需求，于是可以提出下列几个可行性方案。、发展中式口味，但是又能兼顾有生产效率的产品，如米食。、藉由大量顾客差异化的观点，提供较能满足顾客差异化需求的产品。,五环境综合分析,107,案例分析,（五）可行性方案、提供顾客在产品套餐选择时有较大的自主性。、先建立地区性的口碑，再从事跨区域的经营。、提供健康食品的概念，如可以卖素食、蔬果类的蔬食及有机饮料。、不要放弃西式快餐店的经营模式，如整洁的饮食环境、明亮舒适的饮食空间、亲切有活力的店员等，但是导入中式口味、健康概念的食品。、以食物作为竞争差异化的优势，也就是强化食品的健康性、快速性，以及符合中国人的饮食口味。,五环境综合分析,108,作业根据之前所选取的那家企业，分析其运营环境。（从一般外部环境、外部特殊环境以及企业内部环境角度分析）下次课提交作业,109,情景模拟：如果你在北京青年政治学院承包了一个食堂窗口，你会采取什么样的策略？。,110,第二节企业生产运作战略,生产运作战略是企业战略的重要组成部分！一、什么是企业战略(strategy)？广义：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。迈克尔波特战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。安德鲁斯狭义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。霍弗和申德尔,111,明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合计划：一种有意识有组织的行动方案计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向。包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。,第二节企业生产运作战略,112,定义：企业战略就是着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。,第二节企业生产运作战略,113,二、战略的层次,第二节企业生产运作战略,114,三、公司层战略稳定战略发展战略防御战略,第二节企业生产运作战略,115,1、特征：满足于过去的效益，寻求与过去相同或相似的战略目标；继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。2、为什么会采用稳定战略？不希望承担风险；改变原有资源配置模式需要时间；发展太快导致管理跟不上；公司的力量跟不上其产品或市场的变化。,（一）稳定战略,三、公司层战略,116,3、稳定战略的类型,暂停与谨慎前进战略无变战略眼前利润战略,（一）稳定战略,PAGEDOWN,三、公司层战略,117,暂停或谨慎前进战略暂停与谨慎前进战略实际上就像体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。对于那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，这种战略非常合适的，它是公司巩固资源的临时性战略。公司可以采用这一临时性战略，直到环境好转，或者公司经历长时间快速成长后资源巩固为止。,118,案例：戴尔公司1993年，戴尔计算机公司在长期实施成长战略之后采用了这一战略，当时公司已经成长到无法控制的地步。首席执行官迈克尔戴尔解释说，“我们两年时间增长了285，己经患了快速膨胀病。”通过邮购销售个人电脑使戴尔的产品价格比康柏和IBM都低，但是此时它无法管理20亿美元的销售额，5600名员工在95个国家销售个人电脑。戴尔不是放弃原来的成长战略，只是临时过渡一下，直到公司招到新的管理人员、组织结构改进、新机构建立并运行起来。(据英国媒体报道，在截至2000年2月3日的上一财年中，戴尔的网站销售额达到了160亿美元，占到了公司总销售额的29,即总销售额达到550亿美元，联想集团是130亿美元。),119,无变战略无变战略就是任何新事情都不做的决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。公司所在产业几乎没有成长的空间，公司在产业内的竞争地位也相对稳定，只需要针对销售额和利润目标的浮动做很小调整。公司既没有面临明显的机会与威胁，也没有出现大的优势与劣势。几乎没有进攻性的新竞争者进入公司所在产业；而且，公司具有合理的盈利，产品占据稳定的市场空间。公司的未来就是当前状况的延续。CASE：在沃尔玛进入之前，大多数零售企业都实施这种战略。我们的公共交通系统、邮电系统长期也是实行的这种战略。,120,眼前利润战略眼前利润战略就是面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。即在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。高层管理者不是向股东和投资团体通报公司的不利处境，而是选择这一具有诱惑性的战略。管理层往往把公司问题归结为环境不利（诸如政府政策、不道德的竞争者、挑剔的顾客、贪婪的借贷方），因而推迟投资或削减费用，譬如研究开发费、维修费与广告费等，以在此期间维持稳定的盈利水平。为了获得现金流入，公司甚至会完全出售某一个产品线。显然，眼前利润战略只能帮助公司渡过临时困境。要注意的是，这种战略极具诱惑性，如果维持足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化。眼前利润战略通常是高层管理者被动的、短期的、为了保全自身利益面对环境变化做出的反应。,121,4、优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小缺点：丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会；导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。5、适用性稳定增长中的行业或稳定环境中的企业，如公用事业、运输、银行和保险等行业。,（一）稳定战略,三、公司层战略,122,1、特征公司的发展比产品销售的市场发展要快；公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途；公司总是获得高于行业平均水平的利润；公司总是尝试去创新和创造新的需求，使外界适应自己。,（二）发展战略,三、公司层战略,123,2、为什么寻求发展战略？最重要的是公司决策层和领导班子所持有的价值观：发展代表个人能力和事业的成功；拥有公司的股权，为了获得更多的资本增值收益。,（二）发展战略,三、公司层战略,124,（1）密集型发展战略,密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括：市场渗透市场开发产品开发,（二）发展战略,3、发展战略的类型,125,1)市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。市场渗透战略的适用性企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。现有用户对产品的使用率还可显著提高。在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。规模的提高可带来很大的竞争优势。,（1）密集型发展战略,126,把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来。促使使用者更加频繁的使用。,2)市场渗透战略的实施措施,（1）密集型发展战略,127,市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。适用性可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功。存在未开发或未饱和的市场。企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业存在过剩的生产能力。,2)市场开发战略,128,市场开发战略的实施措施,将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。,2)市场开发战略,129,产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。适用性企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业。主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品企业拥有非常强的研究与开发能力。,3)产品开发战略,130,1、相关多样化发展战略2、不相关多元化发展战略,多元化发展战略,131,1、相关多样化发展战略（1）概念是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验时，才可以称之为相关多元化。,多元化发展战略,132,（2）相关多元化战略实现方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；探求密切相关的技术和专有技能；将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；,多元化发展战略,133,2、不相关多元化战略（1）概念不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。（2）不相关多元化战略的优势分散经营风险；通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用；公司的获利能力更加稳定。,多元化发展战略,134,(3)不相关多元化战略的适用性当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻产业。企业具有进入新产业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。,多元化发展战略,135,防御战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出。,（三）防御战略,1、防御战略的特点,136,2、防御战略的类型,（1）抽资转向战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。采用这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。主要是因为：某些领域处于稳定或衰退阶段；在某一领域不能带来利润甚至亏损；市场占有率太小，要发展费用太高；若减少投资，销售额下降的幅度不会太大；该领域属于企业非核心部分。,（三）防御战略,137,2、防御战略的类型,（2）调整战略调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机。可采取策略更换高层；减少新人员的录用或裁减员工；（诺基亚裁员）减少广告或促销支出；出售一些资产；（2012年诺基亚出售芬兰总部大楼）加强成本、库存控制。,（三）防御战略,138,2、防御战略的类型,（3）放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。采取这一战略面临的障碍：结构上的障碍；内部依存关系上的障碍；管理方面的障碍。,（三）防御战略,139,CASE,福特汽车公司的战略选择早期采取集中生产单一产品的发展战略（不断改进其单一产品轿车，1908年制造T型车，1927年，推出A型车，1932年推出V-8型汽车。1938年，推出中档系列车Mercury。纵向一体化战略（塑料生产部门、玻璃生产部门、电工和燃油处理部门）同心多元化战略1978年成立福特新荷兰有限公司世界最大的拖拉机和农用设备制造商之一。,140,CASE,福特汽车公司的战略选择跨行业的复合多样化战略成立金融服务集团。20世纪80年代，成立福特汽车信贷公司。1985年，收购了国家第一金融有限公司，1987年后期，收购了美国租赁公司。调整战略：二战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损，亨利.福特二世重组了公司使公司迅速恢复；19791982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元，销售额从420亿美元减少到380亿美元，管理层为此显著地减少了运营成本，1979年到1983年期间，运营支出减少了4.5亿美元。,141,CASE,福特汽车公司的战略选择放弃战略1989年10月，卖掉Rouge钢铁公司；1987年和1986年，分别将化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，进入豪华车市场；福特公司与马自达公司以其何种生产五种汽车；福特公司与日产公司合作开发前轮驱动的微型货车。,142,四、市场竞争战略,成本领先战略独具一格（差异化战略）集中一点（集中化战略）,143,1、成本领先战略,成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。该战略的理论支持：规模经济和经验效益成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。,144,成本领先战略的适用性,1.市场中有很多对价格敏感的客户；2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感；3.购买者不太在意品牌间的差别；4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈；5.存在大量讨价还价的购买者。,145,讨论：身边的哪些产品或企业采用成本领先策略？汽车行业的大众、本田、金杯等，电视机方面的海信、海尔等，空调、冰箱、手机、电脑等基本生活用品,146,差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。,2、差异化战略,147,实现差异化战略的途径,1、产品设计或商标形象的差异化；2、产品技术的差异化；3、顾客服务上的差异化；4、销售分配渠道上的差异化。,148,（三）差异化战略的实施条件,1、具有很强的研究和开发能力；2、企业具有产品质量和技术领先的声望；3、在本行业有悠久的历史；4、很强的市场营销能力；5、各职能部门之间的配合要非常协调。,149,通常情况下：在快速成长的行业中，宜采用差异化策略，而在该行业进入成熟期后，产品或服务稳定时，则宜采用成本领先策略。,150,集中化战略的含义集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。,3、集中化战略,151,五、生产运作的战略内容,生产运作的总体战略生产运作的系统设计,152,五、生产运作的战略内容,生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种小批量高质量混合策略,153,五、生产运作的战略内容,生产运作系统的设计产品或服务的选择和设计生产运作设施的定点选择生产运作设施布置服务交付系统设计和工作设计。,154,第三章生产过程组织,4,生产过程及其构成,1,生产类型的划分,2,3,5,生产过程空间组织,生产过程时间组织,155,本章学习目的,了解：设施选址的主要影响因素、厂区/仓库/办公室布置等；掌握：工序及产品生产过程的概念；生产过程的构成；生产类型的集中划分及不同生产类型对企业管理的影响；熟练掌握：如何合理组织生产过程；车间平面布置不同形式的特点；零件在工序间移动的三种方式及其计算。,156,156,第一节生产过程及其组成,157,一、产品生产过程的概念,158,158,产品的生产过程，是指从准备生产该品种产品开始，到把它生产出来的全部过程。基本内容是人的劳动过程，有时需借助自然力的作用（如油漆的干燥），生产过程可以认为是劳动过程和自然过程的结合体。,159,159,生产过程与产品紧密相关。要搞好生产管理，必须熟悉该生产过程所生产的产品的特性。,160,160,要求同学们首先要深入生产实践（尤其是实习实践），了解和熟悉该企业所生产产品的特性；进一步还要了解和掌握与该产品有关的生产工艺技术。,161,161,二、生产过程构成,(一)生产技术准备过程。(二)基本生产过程。1.加工装配式生产2.流程式生产(三)辅助生产过程。(四)生产服务过程。,162,162,163,163,164,小家电生产,165,空中巨无霸A380的组装车间,2011年10月17日，A380飞机将正式执行第一个载客飞行任务，首飞北京-广州-北京航线。2012年3月1日，南航第三架A380平稳降落在北京首都国际机场，并于3月2日正式投入运营北京-香港航线,166,167,167,168,168,四个子过程的区别和联系,其核心是基本生产过程，其它的部分可以通过专业协作来完成。随着社会专业化协作水平的提高，企业的生产过程将趋向简化，企业之间的协作关系将日益密切。应反对“大而全”和“小而全”。,169,169,三、生产阶段和工序,1.工艺阶段生产过程按照工艺加工性质，可划分为若干相互联系的工艺阶段(局部生产过程)。,170,170,机械工厂:准备阶段、加工阶段、装配阶段。铜冶炼厂:粗炼、精炼、电解。水泥工厂：生料制备、熟料煅烧、水泥粉磨。,171,171,2.工序,对局部生产过程进行划分，又可分为许多相互联系的工序。所谓工序是指一个或一组工人在同一工作地对同一劳动对象进行加工的生产环节。而工作地是工人使用劳动工具对劳动对象进行生产活动的地点。,172,172,这是一个人的工序,173,173,这是二个人的工序,174,174,175,175,工序按其作用不同分类,通常可分为工艺工序、检验工序和运输工序等。工序是组成生产过程的最小单元，是企业生产技术工作、生产管理和组织工作的基础。,176,176,四、合理组织生产过程的基本要求,组织生产过程的目的：使产品在生产过程中行程最短、时间最省、耗费最小。组织生产过程的五项要求：连续性、比例性、均衡性、适应性、准时性。,177,177,生产过程的连续性。,连续性是指产品在生产过程各阶段、各工序之间流动，在时间上是紧密衔接的，不发生或很少发生不必要的停顿和等待时间。,178,178,作用：可以缩短产品的生产周期，减少在制品存量，降低存货成本；可以更好地利用设备和生产面积；可以改进产品质量。生产过程的连续性同工厂布置、生产技术水平有关。,179,179,生产过程比例性。比例性是指生产过程各阶段、各工序在生产能力上要保持一定的比例关系，即各个生产环节的工人人数、机器设备、生产面积或生产能力，都必须相互协调、相互适应。比例性的破坏将导致生产过程出现“瓶颈”,180,180,达到办法：工厂（产品）设计时就确定了。日常搞好综合平衡的计划控制。生产比例性不是一成不变的，必须及时协调和调整。,181,181,生产过程均衡性(节奏性)。均衡性指企业及各个生产环节，从投料到成品完工入库，都能保持有节奏均衡地进行，不出现时松时紧、前松后紧等现象。均衡地进行生产，能充分利用设备和人力，防止突击赶工，有利保证和提高产品质量，避免产品积压和各种浪费损失，还有利于安全生产。如生产旬均衡率计划为3：3：4,182,182,作用：有利于劳动资源的合理利用；有利于设备正常维护和运转；有利于提高产品质量；有利于减少在制品的大量积压；有利于安全生产。,183,183,生产过程的适应性,适应性是指生产过程组织要灵活，能适应多变的市场需要。FMS系统采用现代化管理方法和手段，使之与现代生产技术结合起来。,184,184,准时性是指生产过程的各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产。即，在需要的时候，按需要的量，生产所需要的零部件（JIT）。,生产过程的准时性,185,185,以上五项基本要求是相互联系、相互制约的，达到这些要求，就可使生产过程获得良好的经济效益。,186,186,第二节生产类型,一、生产类型的划分在组织企业生产过程中必须适应不同的生产类型，才能取得较好的效果，因此，划分生产类型是十分重要的。,187,187,以生产的技术特性为标准,可分为加工装配式生产类型和流程式生产类型。加工装配式生产：输入生产过程的各种要素是间断性地投入。典型行业：机床制造厂、机车制造厂、轻工机械厂等。特点：生产设备和运输装置必须适合各种产品加工的需要，工序之间要求有一定的在品库存。,188,流程式生产：通过一条生产线将原料制成成品，典型行业：药品及食品、饮料制造、采掘业、冶炼业等。特点：品种固定（较单一）、批量大；生产设备投资高且按照产品进行布置，设备专用；生产连续性强，流程比较规范，工艺柔性比较小。,189,189,以产品所具有的市场特性为标准,可分为订货式生产类型和存货式（或称预测式）生产类型。在订货式生产类型企业中，基本是按用户订单来组织生产，订单可能单件，也可能是批量。如一般机电行业及东部沿海地区面广量大的外贸产品生产企业。,190,190,订货式主要强调用户特定的规格、数量、质量以及严格的交货期（如外贸产品的生产）。根据用户提出的具体订货要求组织生产，进行设计、供应、制造、出厂等工作。按合同规定按时向用户交货，成品库存甚少。生产管理的重点是抓“交货期”，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期实现；,191,191,订货式生产类型进一步细分：按订单设计制造型按订单制造型按订单装配型,192,192,存货式生产类型，一般按一定的标准来组织生产。生产建立在对市场需要量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有一定的库存。生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。典型行业：大多数基础原材料企业，流程式生产的产品，如水泥、煤炭、采油、石油化工、金属冶炼产品等，都是属于此类型。,193,193,以生产重复度和工作地专业化程度,以生产任务重复程度和工作地专业化程度分类，可分为大量生产、成批生产、单件生产三种生产类型。,194,194,1、大量品种少、产量大，重复生产一种或少数几种相似的产品，工作地专业化程度高。2、单件产品品种多，每种产品只生产一件或少数几件，一般不重复生产，或虽重复但不定期。单件生产类型还可按其生产产品的复杂程度可分为简单单件（单批）产品和复杂单件产品。,195,195,3、成批产品品种较多，各种产品往往是成批轮番生产。由一批产品的制造改变为另一批产品制造时，工作地设备和工具就要作一次调整，即要花一次准备结束时间。每批产品的数量越大，则工作地上调整的次数越少，反之就越多。,196,196,各种生产类型之间关系,生产技术特性市场特性任务重复程度加工装配生产订货式生产单件生产成批生产流程式生产存货式生产大量生产,197,197,二、不同生产类型对企业管理的影响,不同生产类型对企业管理的影响见下表,198,198,199,199,三、如何提高多品种小批量生产效率,减少零件变化；提高生产系统的柔性；实施JIT。,200,200,减少零件数量,1、推行“三化”产品系列化、零部件标准化、通用化。产品系列化，通过对同一类产品发展规律的分析研究，经过全面的技术经济比较，将产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构等作出合理的安排与计划，以协调同类产品和配套产品之间的关系。2、推行成组技术。成组技术是利用零件的相似性来组织多品种小批量生产的方法。把结构、材料、工艺相近似的零件组成一个零件族（组），按零件族制定工艺进行加工,201,201,3、推行变化减少办法（VarietyreductionprograrmVRP）。研究各种组合技术，如基本部分加附加部分，公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以便简化设计。,202,202,提高生产系统的柔性,生产系统的柔性：适应不同产品和零件的加工要求；加工转换时间短。一般有数控机床NC、柔性制造系统FMS、成组技术等实施JIT在第十二章详细介绍。,203,203,数控车床的正面,204,204,数控车床的内部,205,205,206,加工单位的基本组成：,(1)加工主机(2)托盘库及托盘自动交换装置或料库及自动上下料装置(3)机床的数控系统和单元控制器,207,207,第三节生产过程空间组织,企业所选择的地理位置在哪？为什么选择在此？,208,选择地区时的主要影响因素原材料的位置市场的位置劳动力因素社区因素其他,一、生产/服务设施选址,选择具体位置时的影响因素土地设施环境交通法律,1、设施选址的影响因素,209,区域因素,原材料的位置：邻近程度、运输的方式和成本，可获取的数量（首钢搬迁至河北曹妃甸）市场的位置：邻近程度、销售数量，目标市场，交易管理及限制劳动力因素：可得性，员工年龄分布，工作态度，有无工会，生产能力，薪资水平，失业救济法律等能源因素其他因素气候税收,BACK,210,原材料的位置,企业距原材料产地很近是出于三个主要原因：必要性采矿业、农场、林业、渔业易损坏性新鲜水果或蔬菜的制冷保鲜、罐头生产、奶产品加工、烘烤行业运输成本铝精炼、造纸业,BACK,211,铝土矿：有310处产地，主要为：山西省的克俄、石公、相王、西河底、太湖石、郭偏梁一雷家苏、宽草坪；河南省的曹窑、马行沟、贾沟、石寺、竹林沟、夹沟、支建；山东省的淄博；广西壮族自治区的平果那豆；贵州省的遵义(团溪)、林歹、小山坝等铝土矿区。电解铝企业：山东信发铝电集团有限公司、青铜峡铝业集团有限公司、山西关铝股份有限公司、云南铝业股份有限公司、青海桥头铝电股份有限公司、山西华泽铝电有限公司、东方希望包头稀土铝业有限责任公司、包头铝业（集团）有限责任公司、焦作万方铝业股份有限公司、兰州铝业股份有限公司,212,市场的位置,盈利性组织选择驻扎在它们作为竞争战略一部分的市场附近，而非盈利组织则选择在需要他们服务的用户附近。零售业和服务业一般位于它们服务的市场地区的中心位置附近，靠便利性吸引顾客；有些公