职业经理人的制度设计与实务运作培训教材(PPT 70页).ppt

1,1,1,交流者李澄尘2017328,职业经理人的制度设计与实务运作,2,一、职业经理人的起源和成因,1841年，因为两列美国铁路货运客车相撞，使人们意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，于是，世界上第一个经理人就这样诞生了一幢大楼里，一楼住着一位积蓄丰赡的老太，三楼住着一位拥有多项发明的工程师曾经有一位教师、一位律师、一位会计、一位屠夫，他们四人集资，在明尼苏达州买下一座矿山有个修鞋匠多年辛苦工作省吃俭用，居然攒钱开了一家百货公司。就在该公司规模越来越大，名气越来越响的时候，他却做了一个决定,3,研讨主题一,职业经理人的起源和成因何为“职业经理人”职业经理人的分类和管理策略管理职业经理人的实务运作,4,二、何为职业经理人,工作环境,所有权、法人财产权和经营权分离的企业,这是保障职业经理人合法合理有责有权行使职能、履行使命、评估业绩和按效计酬的大前提,1,职业经理人不是不讲任何条件就赴任的。良禽择木而栖，贤臣择主而事，首先要确定厘清工作要求和环境条件,5,企业法人或董事长、监事长、大股东,通过度让和专业化分工，企业法人等对职业经理人的选聘结果负责；职业经理人则对所委托经营的资产的保值增值负责,这是既泾渭分明又鱼水共存的关系；双方需要契约精神，又需要彼此参谋提醒，补位不越位,负责对象,2,6,工作职责,通过企业经营管理，使法人财产保值增值，获得最大综合效益；对领受的目标和经营结果负责,3,1：职业经理人要懂财务，精确匡算目标指标2：防止把目标和经营结果片面地理解为经济性指标,哪怕对方没有提出专业的问题和要求，职业经理人也要秉持忠心，按管理的规律和经验设定目标,更要防止非理性的冲动和虚荣心作怪，做出不切合实际的承诺,7,绩效目标的种类和管理对策,经济性的/动态的管理性的/静态的结果性的（经营成效）过程性的（过程表现）必保性的（保本的）挑战性的（力争的）团队性的个人性的定量的/定性的全年的/阶段的,8,年度目标计划推进一览表,必保,力争,尝试,9,能力要求,与企业经营管理并使综合效益最大化相关的能力，包括体力、智力和心智模式,4,现代社会人力资源的本质是以能为本。能力是支持一个人从事一切活动的来自自身的主观条件，是长期培育修炼积累的结果；更是身心灵的综合结晶,10,与企业经营管理相关的能力,理财意识企业是通过满足客户需求实现赢利的经济组织，必须关注客户需求，贴紧市场,决策能力关键不是胆量魄力，而是对各种信息的掌握及去伪存真去芜存菁的分析取舍,前瞻思维处于快速发展的信息时代，要求经营者以强烈的事业心，视今天为落后，抛弃曾经的“先进”，自我创新,组织才干归根结底是通过搞社会主义，调动全体员工积极性；通过培训学习提高干部领导力和员工执行力,11,11,目标,心理动能,奉献实现组织目标能力的人,行动本领,脾气个性,亲密合作达成组织目标的团队,情绪态度,环境,12,就业方式,市场竞聘，合同雇佣,5,初入此道者，宜量力而行，循序渐进；就职业发展或机会取舍可向专业的人力资源专家咨询,现场面试测评固然不可掉以轻心，但毕竟功夫在诗外；平时的学习实践和总结积累十分重要,可以参考“职业经理人种类”和企业的情况，选择自己入行的起始职业，边工作边实践,一、沉着冷静：忌新官上任三把火二、放弃过去：忌照搬既往经验三、充分沟通：忌脱离群众四、寻求支持：寻求有效资源的支持五、适应文化：尽快融入工作环境,13,薪酬回报,与经营绩效挂钩的工资、期权、分红等,7,薪酬分为不同的种类，每种薪酬又具备不同的激励功能，在聘用职业经理之前需要仔细权衡,要为职业经理人的收入信息保密，这不仅是对人尊重，也是市场竞争的需要,重视财产权，重视每个人的财产权，包括知识产权和客户资源，是市场经济最重要的根基，是好的市场秩序的最重要的根基,14,构建并维护薪酬体系,薪酬政策,付薪依据,现金总收入水平,职级矩阵,薪级矩阵,薪酬结构,津贴福利方案,定薪方法,调薪加薪,薪酬特区,现金奖励方案设计,工资计发,市场信息管理,其他,10,11,12,13,14,15,扮演角色,对上级：保姆；对平级：朋友；对下级：教练（多样）,8,扮演什么角色，既有通常性原则，也有特殊性需求，需要职业经理人细心体悟，更要双方开诚布公的沟通交流,角色认知的本质意义在于更好地管理自己和管理人际；初来乍到需要做这门功课，相处日久也要做这门功课,不要忽略自我管理角色认知；毕竟这是一份需要支付学问和能耐也是考验意志和毅力的工作,16,16,16,相关链接：何为角色认知,角色占有,角色认知,角色实践,心理学家认为：角色是指一个人在一定社会关系中占有一定位置时所执行的职能总称,社会学家认为：角色是指与人们的某种社会地位、身份相一致的一套权利、义务的规范与行为模式，它是人们对具体特定身份的认得行为期望,17,正式的权力和地位,人际角色挂名代表领导者联络人,信息角色监督者传播者发言人,决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者,角色认知是20世纪70年代出现的一个管理学派，明茨伯格是这个学派的创始人,18,18,仁（仁爱）,义（忠义）,礼（礼和）,智（睿智）,信（诚信）,温（温和）,良（善良）,恭（恭敬）,俭（节俭）,让（谦让）,忠（忠心）,孝（孝悌）,勇（勇敢）,恭（谦恭）,廉（廉洁）,诚信：行为准则社会公德职业操守,19,职业特点,人格独立，不依附某种势力或关系，忠于事而非佞于人；遵循自己认同的价值观和执业经验，信奉和自恃自己的能耐本事；专业性、全身心、长期性投入；与自己工作的载体企业、工作的结果绩效紧密相关；需要协调处理好与各方的关系，形成团队共事,9,打铁还靠自身硬，关键是自己的品行、学问、能耐和学习能力能够支撑工作，获得上级的认可和下属的信服,职业经理人靠自身能力更靠工作成果说话；在表现自己的同时不要忘了所有帮助过自己或自己有联系的人,20,用九：见群龙无首，吉,上九：亢龙有悔（盈不可久也）,九五：飞龙在天，利见大人（大人造也）,九四：或跃在渊，无咎（进无咎也）,九三：君子终日乾乾夕惕若厉无咎（反复道也）,九二：见龙在田利见大人（德施普也）,初九：潜龙勿用（阳在下也）,释“乾”卦：天地人,21,转移目标,逃避责任,缺少投入,惧怕冲突,团队建设要破除五大障碍,缺乏信任,22,22,22,22,22,不能缺失的五种表达,当掌握了真实信息需要果断决策时，就必须敢说敢做，力陈己见，或发出谠论，以理服人当团队里出现误会隔阂时，就必须及时开展内部对话，沟通思想，辩明是非，求同存异当需要交际斡旋，增进联系，协调关系时，就必须兼顾各方利益，从容应对，形成共识当下属或同仁受了冤屈，人微言轻，百口莫辩时，就必须为声张正义，维护权益当下属或同仁犯错时，须直言不讳，意峻辞严，鞭辟入里，然得做到言出必准，合乎情理,23,23,不断开发下属的“执行力”,术,道,法,24,二、何为职业经理人（结论申述）,工作环境,负责对象,工作职责,能力要求,就业方式,资源投入,扮演角色,职业特点,薪酬回报,拥有经营管理企业的专业技能熟悉职业经理行业的游戏规则保持出色的表现，卓越的奉献对企业法人忠心不二恪尽职守职业高尚收入颇丰又受人尊敬,25,能工巧匠：解决技术或操作问题,战略家不辱使命艺术创作,领导：带领队伍达成目标,职业经理人的本质是以能为本。能力和使命意识是支持他通过忘我的、综合性的、有成效的经营活动，实现资产委托人的重托。这是一项统合综效的结果,三、职业经理人的分类和管理策略,26,层级定位决定核心技能,操作层,基层,中层,高层,决策：用谁做什么,执行：按要求做，且不需查,27,精英高管,合格员工,优秀中层,主要角色,决策人,执行者,督导员,核心职责,决定目标知人善任,快速反应谋定而动,带好队伍完成任务,特质要求,有胸怀有远见会用人,不找借口不屑蛮干不打折扣,懂管理会领导善沟通,修炼重点,器识,态度,职业心理,事业心,责任心,上进心,技能,28,职业经理人的管理策略,29,四、管理职业经理人的实务运作,破除瓶颈，营造环境制度先行，谋定而动锁定问题，因事求贤公正合理，考评绩效培养使用，不可偏废,30,31破除瓶颈，营造环境,起用职业经理人经营管理企业，虽然不是新鲜事，但对国有大型企业而言这是市场化、竞争度、公开性和创新性俱有的综合性试验，因为它涉及人事人事是目前国企改革乃至国家政治体制改革最大的瓶颈，而人事改革最大的阻力是去行政化设计改革方案、评价改革成效、确定改革初衷的核心是什么激励员工积极奉献，持续改善，实现自己和企业的目标,31,马钢未来五年改革发展奋斗目标,做强钢铁做大非钢做活机制。以深化国企改革为指引，抢抓供给侧结构性改革政策机遇，积极引入战略投资者，实现产权多元化；健全公司法人治理结构，探索推进职业经理人制度；深化内部用人制度改革，完善公开招聘、竞争上岗等制度，形成各类人力资源合理流动机制做优绩效增进福祉,32,通用公司靠什么基业长青,集权经营,分权经营,事业部制（SBU）,事业领域优化组合,1953年以前,1970年以前,1981年以前,2001年以前,卡迪纳,卡迪纳,博西,韦尔奇,改革,规模庞大，权力集中在总部；营业额20亿，净利润低；,只抓见效快赚钱多的目标；长远目标少人关心；营业额上升，投资回报率和每股收益率下降；综合经营竞争力差,经营理念因循守旧；部门设置多，管理层次多；员工人数多；对市场反应迟钝,改革,改革,33,通用电气选择职业经理人的标准,对于21世纪的企业领导人，通用电气提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）激发别人的能力（Energizer）敢于提出强硬要求要有棱角（Edge）执行的能力不断将远见变为实绩的能力（Execute）,34,宏观,微观,机构简单；发挥人的积极性,打破部门藩篱；建立交叉合作的关系组建团队，培育人才,企业文化,树立简便、以客户为中心的观念勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标追求卓越，憎恨官僚主义造成的种种弊端坚持群策群力，广纳忠言，对放权充满自信发展多元化的面向全球的员工队伍懂得速度就是竞争优势充满活力，激励他人,35,32制度先行，谋定而动,谋定而动。考虑到事物有可逆性和不可逆性的两重性，首先抓顶层设计和制度设计，决不能在此搞摸着石头过河要通过借鉴、分析、比较之后，围绕推行职业经理人制，结合自身特点，制定目标定责、选聘签约、授权经营、业绩审计、督导激励、奖惩兑现等制度；还要确定谁组织、谁负责、谁检查的流程，以及管理职业经理人的组织机构,36,选聘职业经理人，目的是请他来解决问题而不是应付问题，于是选聘合适的人非常关键。如果职业经理人的数量和质量都不尽人意，靠“矮子里拔骆驼”降格以求，那就把一件好事从开端做坏“知人知面不知心”，历来识人与选人，是衡量高管领导能力强弱低下的标尺，非要下一番功夫不可曾国藩、毛泽东皆以知人善任著称,37,“看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自非语言的沟通与交流根据沟通理论，人们通过三个途径传递信息语言语气表情（各种非语言形式）面试的两大目标是：全面准确了解应聘者的任职条件；说服应聘者接受某职位的聘用,重视并认真组织面试,38,选择测评工具,简历分析,组织面试,心理测试,情境演示,调查取证,39,用标准保证招聘时效,团队合作,沟通表达,学习改善,重视细节,承受压力,执行到位,感恩敬业,40,案例分析,41,依责赋权,总经理,科长,业务主管,工程师,操作工,管理人的权限,管理钱的权限,本部行政权限,从事工作的权限,优化完善的权限,部长,对下级人员的使用解聘、调配、指挥、评估、奖惩、晋级等,对资金和物资的预算申领、分配、核查、调整、处置等,对履行职责或完成任务作出做不做、怎么做、何时做等的处理,对本职或组织中其他工作的改善、调整提出建议权,四项之外的其他职权：包括代表组织、主持会议、使用公章密码、管理人事等,42,行使职权的流程,43,33锁定问题，因事求贤,国外多数企业是老板本人或者他代表股东们拥有资产、资本，这种由人性激发的责任心使他们在雇佣职业经理人实行委托经营时特别谨慎、认真、仔细，这种敬业精神非常值得国企借鉴选聘职业经理人决不能搞“因人设岗”，搞“裙带关系”；其次从因果逻辑出发，先确定企业的问题然后再找合适的职业经理人所以首先要做好问题诊断，锁定影响企业绩效的主要原因，然后据此寻找合适的管理者,44,创造绩效必需的资源,信息,人员,资本,技术,市场,关系,企业经营成功需要多项资源,人员未必就是人力资源,正确的目标匹配的素质合理的组织,人缘势而成势因人而兴,45,除了资源，管理也十分重要,系统思维兼顾各方做好准备循序渐进,46,34公正合理，考评绩效,落实职业经理人业绩考核的组织职能确定和贯彻考核管理方针原则设定并知会考核计划运行流程，包括但不限于根据计划组织完成业绩审计和考核活动听取汇报，分析原因，总结经验，给予嘉勉对职业经理人的业绩作出评估和奖惩决定,47,负责经理人业绩管理的企业企业法人,业绩考核的职能落实,人力资源部,管理职业经理人的牵头部门,财务管理部,职业经理人,组织面谈考核或审计的代表,通过年度财务和费用分析，提出经营方针和内控重点；参与过程协调和问题分析；提出财务和费用考核要求,履行承包责任状；分解任务；组织制定实施确保绩效实现的各项措施；协调解决下属提交的问题；组织考核审计的汇报准备,48,业绩考核的职能落实,负责经理人业绩管理的企业企业法人,人力资源部,管理职业经理人的牵头部门,财务管理部,职业经理人,组织面谈考核或审计的代表,组织完成绩效管理的准备工作：工作分析、薪酬制度、考核和激励制度、绩效管理培训等,与人事管理相关的问题分析与解决；配合完成绩效考核和考评结果利用；计发薪酬,49,考核原则,取精用简、突出重点、重在分析、激励为主,考核方法,事先约定、简便易行、形式多样、务求实际,考核周期,（参照集团公司绩效管理的有关规定细则）,50,成果统计,实物检验,评议,面谈,第三方调查,成果发布展示,常用考核绩效的方法,可观察可计量的指标,可观察不便计量的指标,成文的规章制度,复杂的不便计量的指标,某项成果的先进性,对人以沟通激励为主的,某阶段表现,不便考核者自己直接观察考量的指标,对客户的服务质量,适合平级横向比较的综合性考核指标,各事业部年度成果,51,确定考核周期的策略,月,季,半年,全年,取决于竞争、推进工作的需要,取决于成效形成的周期和管理成本的平衡,取决于公司业绩形成（财务预算）周期和阶段总结,取决于公司业绩形成（财务预算）周期和阶段总结、以及企业文化,不定期,取决于事先签订的绩效合约,销售、安全、生产等部门或岗位的工作,要求员工呈现的态度或行为、表现,公司、部门的经营管理目标计划达成情况,公司、部门、干部和核心岗位任职者的业绩；工作能力,项目、临机性的任务,52,35培养使用，不可偏废,职业经理人是社会的高端人才、精英阶层，是人力资源市场上的紧缺资源，是企业集团的核心骨干，是各经营实体和工作团队的领军人物发现、培养和用好职业经理人，保护他们工作的积极性，延长他们的职业生命是一项有利几方的战略性人力资源开发工作莫忘十年树木，百年树人；宜未雨绸缪，忌临渴掘井,53,（1）职业经理人的惯常性工作,主持行政管理，使本单位保持安全有序高效稳定组织制订并宣贯、分解年度经营计划和管理目标督导和协调下属制定、执行绩效目标和考核计划审查和上报日常生产、销售和管理工作报告开展人力资源和人际管理，帮助下属建立工作团队开展培训教练，提高团队成员的技能和绩效完成上级临时交办的其他任务,54,54,确定目标制订规划设计制度编制预算,计划,根据目标决定由谁做做什么和怎么做,组织,按目标变化调整资源配置和人际活动,协调,监控活动情况保证与预见一致并达标,控制,确定目标选择方法优先排序,决策,将相关权责临时授予下属，提升其工作能效,授权,通过督导因材施教，对下属传道授业解惑,教化,激发鼓励下属积极奉献实现组织和自己的目标,激励,用敬业乐群集体共赢的理念化解矛盾和分歧,化解冲突,55,讨论：尤伯罗斯的“做事”留给我们哪些启发或借鉴,目标先行，谋定而动控制预算，发掘存量，厉行节约善于创新，突破障碍，积极开源，致力于改善注重细节，锱铢必较重要事项，亲自操办,请思考：尤伯罗斯主要运用什么能力来开展一系列管理行为,56,职位管理；选人面试人岗匹配；团队建设培训指导；绩效管理考核面谈；薪酬调改奖金计发；劳动福利考勤批假；违纪处分职业发展；EAP计划,了解市场拓展客户组织达成营销目标组织研发和客服协调解决突发事件,主持会议对外代表,（2）职业经理人的核心职责,57,57,现代企业人力资源管理体系,组织的愿景（使命、目标、战略）和文化,资源管理,组织管理,制度建设,员工援助,各类考核,薪酬福利,招聘甄选,培训指导,职业发展,文化工程,供需平衡,管理策略,用人要求,58,管理会议,人类推进历史的很多活动就是会议管理需要开会，但开会不见得就是管理层级越高的领导参加的会议就越多议题具体明确，提前通知与会者主持人要引导讨论和争论，控制话题有发言时间和会前准备的规定会议要做决议，并有人跟踪报告,59,会议类型,部门会议,领导者主持，会前发布主题，自由谈论,小组讨论,设定讨论记录人，头脑风暴，征集每人的意见,绩效例会,会期固定，回顾进度和质效，分析问题,个别交流,分正式和非正式，话题广泛，内容不便于记录公开,研讨会,就需要解决的问题为会议主题，谋求得出结论,汇报总结,指定某人主持，允许互通信息，领导扮演审核的角色,60,60,60,60,现代管理学的观点,管自己,管人际,管业绩,自我反思、角色认知心智修炼、情绪管理成功人士职业素养,人性假设、影响力团队建设、下属培养激励、冲突和沟通,项目管理、市场营销战略规划、供应链流程梳理、绩效管理,以身作则榜样的力量是强大的,61,企业,成功,员工,主管,市场,管理,领导,执行,目标,文化,团队,素质,经营管理,62,概念技能（决策）定对目标,人际技能（用人）有效沟通,工作技能（示范）督导下属,高层,中层,专业,行政技能,职业经理人的通用技能,63,63,全球知名的商业研究机构盖洛普公司所做的一项大规模调查研究显示，一个优秀的员工往往因为一个公司的深具人格魅力的领导人、丰厚的薪酬或一流的培训计划等三个因素而加盟，但是他在这个公司能够任职多久、在职期间表现如何，则取决于他的直接主管。这就是所说的“Jointhecompany,leavetheboss.”（“冲公司而来，因上司而走”）,魅力影响的领导,64,64,65,优秀的经理人肩负双重职责,职业经理人,负责（管）事（理）财,充当（领）袖（导）师,组织下属履行职能，提升业务技术，达成绩效目标,代表本部门、负责决策、主持工作的行政首领,开展党建群工企业文化活动，向员工提供精神援助,66,66,（3）扮演两类角色,管理角色,责任,主要工作,指挥官,使下属各司其责，各尽其力，互