构建某公司供应链管理体系的探讨

目 录摘要2绪论2一、某集团公司饲料产业的现状4二、构建某集团公司饲料产业的供应链管理应以降低成本为逻辑起点4三、供应链管理如何实现降低成本5四、构建某集团公司饲料产业供应链管理的思路7主要参考文献9构建某公司供应链管理体系的探讨 摘要：本文通过对供应链管理的介绍和分析，结合某公司饲料产业的现状和特点，在充分考虑公司的可持续发展的前提下，提出了对某公司饲料产业的供应链管理体系进行优化整合，以达到降低成本，提高劳动生产效率，增强企业核心竞争力。关键词：供应链管理 优化 降低成本 效率绪论：何谓供应链管理供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是在进入20世纪90年代以后，由于技术变革加速,全球化信息网络和全球化市场形成导致了社会生产力迅速提高和市场竞争日趋激烈，企业的生产方式逐渐从“纵向一体化”的管理模式逐渐向“横向一体化”的管理模式转变的结果。所谓“纵向一体化” 是指企业沿着产品的生产链扩展企业的生产经营范围，在企业内部连续完成原料生产，零部件生产和最终产成品生产等各个阶段的生产。它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。这种大而全、小而全的思维方式尤其在脱胎于计划经济体制下的中国企业管理者的头脑中占据主要位置。但是，随着市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化，纵向一体化已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用纵向一体化管理模式的企业是要想加强对产品的原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业实现生产、供销的自给自足，减少外来因素的影响，尽可能地掌握主动。这导致企业必然要承受过重的投资负担和管理负担，而且由于什么都想管住，企业将大量的资金、精力和时间投入到自己并不擅长的领域中去，无暇顾及关键性业务的管理工作，企业还需要在每一个纵向市场中与其他企业进行竞争，一旦在某一环节中出现问题，将会导致整个企业的波动。因此， “纵向一体化”的管理模式已经很难在当今市场竞争环境中获得所期望的利润。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最优秀的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此，一些企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全国乃至全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。这就是所谓的“横向一体化”管理模式，“横向一体化”的核心思想是企业只注重自己的核心业务，充分发挥核心竞争优势，将非核心业务交由其他企业完成，最大限度地获得竞争优势。在运行形式上，构成了一条从供应商到制造商再到批发商的贯穿所有企业的“链”，由于相邻节点企业表现出了一种需求和供求的关系，当把所有相邻企业依次连接起来便形成了供应链；在体制上，这个群体组成了一个利益共同体，所有企业必须达到同步协调运行，才能使“链”上的所有企业受益。供应链管理强调某种产品的生产企业与最优秀的相关企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样有利于大大提高本企业的竞争能力。供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注。国际上一些著名企业，包括中国一些顶尖企业，例如联想集团、华为等都以供应链整合优化作为切入点对企业管理进行优化，极大地提高了企业的管理效率、节约了成本，提升了核心竞争力。2004联想集团收购IBM全球PC业务后，就从供应链的流程改造入手，对供应链环节进行了有效的改造整合，不但使收购后的业务迅速进入良性发展的轨道，而且提高了整体运作效率。1993年初，华为通过立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产流程的改造，建立直接的采购体系等措施，构筑了一条反应快速、成本节约的供应链，实现了与国际电信公司的直接对接，使华为能够与摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC、爱立信等国际巨头成为密切而平等的商业竞争和合作伙伴。在进入21世纪整个电信产业开始过冬之时，高效的运营流程每年为华为降低了20多亿元的采购成本。 信息来源：深圳物流网这些中国的本土企业在供应链实践中取得的成就，更使人坚信加强供应链管理是进入21世纪后中国企业提高核心竞争能力的一个有效途径之一。一、某集团公司饲料产业的现状 某集团公司拥有6家饲料生产企业，分布在全国4个省，员工总人数约650人，年总产量约25万吨。这些企业具有独立的法人，独立经营、自负盈亏，每个公司都有自己完整的管理系统，包括营销、财务、采购、人力资源管理都是各独立。就单个的公司而言，平均年产量约4吨，销售额约6000万元，员工规模在100人左右，属于小型企业，物流规模比较小、流程简单，尚未感觉到到供应链管理的重要性和复杂性，基本上是采用传统的管理方式。集团总部通过每年一签的目标管理责任制来实现对各单位的管理，只对各企业的经营结果进行考核。仅仅通过财务指标来管理各个企业的模式给予了各企业充足的自主权，但是各企业在获得充分自主的同时缺乏经营管理战略规划和必要的资源、资金的支持。而且从集团公司的角度来看，同一产品的生产企业各自为政，供应链的各个管理环节重复存在，造成了内部控制困难，管理资源极大浪费，市场资源不能共享等严重的问题，非常不利于该产业的生存和发展。该集团公司曾经尝试过在集团总部设立采购部实施集中采购，但是由于缺乏有效的配套管理系统，集中采购并没有取得明显的成效，反而由于现金周转、市场信息、内部管理配合、缺乏强有力的中央管理系统等方面原因，仅运行了两年多就停止了。二、构建供应链管理体系应以降低成本为逻辑起点我国是一个传统的农业大国，饲料生产在我国是一个传统产业，有着广泛的市场需求。饲料产品的品质技术和市场消费群体都比较成熟，产品的价格相对稳定。通过降低价格-这样低档次的手段不仅难以获得市场竞争的胜利，而且降低价格必然难以保证产品品质，可能会导致企业产品失去消费者的信任，企业一旦失去了市场必然走向灭亡。因此，能否对企业进行有效的管理控制，降低产品成本成为能否在市场竞争中取胜的关键因素。而且，长期以来，这个行业的入行门槛比较低，生产设备的成本不高，产品生产的技术含量比较低，因此，小型的私有饲料加工企业比比皆是，据统计仅仅在广东省各种规模的饲料加工企业就超过1000家。在成本控制方面，小型的私有加工企业比一般的正规生产加工企业更有优势，这些优势在人力资源成本、采购成本、对市场的反应速度等方面的表现尤为明显。目前某集团公司的饲料生产企业中，能够良性运营并且保证稳定盈利的企业只有1/2，其他企业的经营状况都令人堪忧，整体情况亟待改善。因此，某集团公司对饲料生产企业供应链的集成整合更多地不是来源于对先进思想和理念的追求，而是出自通过提高自身提管理水平和优化业务流程来改善企业经营情况从而获得生存空间的强烈而朴实的愿望。面对这样的市场环境，某集团公司对饲料生产行业的管理急需要打破各企业“小而全”、各自为政、互不支持的管理模式，建立起一套能够把所有的企业“拧”在一起的管理机制。结合该产业的现状，笔者认为构建一个易于管理控制的供应连管理系统将是集团公司对该产业进行整合优化的一个合适的切入点。在这个过程中，强调以较少的整体投入、相对简易的日常业务优化管理，构建起适合企业实际情况的供应连管理系统，实现资源共享，降低费用、缩短生产周期、压缩库存、减少流动资金的占用,加快资金周转提高管理效率等，最终实现有效削减成本，提高产品竞争力，改善企业经营状况。三、供应链管理如何实现降低成本许多企业的成功实践证明，一个科学合理的供应链管理确实能够在提高管理效率、降低成本方面发挥很大的作用，成为现代企业提升产品竞争力的一个重要手段。但是供应链管理过程中，是如何实现降低成本的呢？在美国威斯康星大学的一项最新研究成果中，把降低供应链成本的过程分为6个阶段， 本节中降低成本的六个阶段的内容引自：物流供应链降低成本的六个阶段，中国企业网。给企业的经营管理者指出了一条循序渐进的降低成本之路。第一阶段降低职能性费用在这个阶段中，每一个人在其责任的职能范围内做好管理工作，直接向公司管理部门负责，并且按要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。例如，在采购的时候，无论遇到什么样的条件，都要尽可能压低购买货物的进货价格和有关服务费用。据统计，大约50%，甚至更多的公司企业和生产厂商承认，只要他们的职工在其职能责任范围内加倍努力，成本的降低必然是大有空间的。第二阶段降低交货成本在这个阶段中，为了保持最低的成本费用，要根据不同类型货物，仔细分析行情，在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其它因素之间，全面权衡利弊，尽可能减少费用。但是必须指出，把各项职能性成本费用降到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是价格越低越好，凡事都有一个限度，否则适得其反。在商业关系中，双方为了达成协议，各以一定的权益退让，换取对方同等的权益退让，最后才能达成客户同意的低廉成本费用。第三阶段，把总成本降低到最低水平。企业实现降低总成本，除了关注采购、存货等关键的环节还要注意各方面经营管理之间的平衡。在这个过程中，对成本和财产投资必须作充分的分析，同时要协调好负责物料、产品流动的各部门之间的分工和协作，提高运作效率和反应速度，才能把总体成本降低到最低水平。第四阶段，进一步降低企业销售增值成本。现在的企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用和行政费用有关联的成本。公司在这样的经济模式中对产品和客户获利情况进行分析。而公司分析的重点就是总体成本补充，也就是对进货价格再加上一定的百分比作为零售价，以补充费用及保证利润的总体成本进行分析。企业划定总体成本补充的幅度，分析研究如何补充采购成本，补充附加值成本，确立税前税后利润幅度，补偿筹资成本。企业的高层领导开始理解，所谓附加值概念实际上是协调互相交叉的职能性团队活动战略性和系统性方法。第五阶段，降低与最接近的贸易伙伴有关的成本。在这一阶段中，要求对“直接供应人、客户和中间商”的成本交换条件进行分析研究，要确定谁能够提供经济性最好的各种职能服务；要通过企业之间的相互合作消除繁琐和重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。第六阶段，降低最终用户交货供应链成本在这一阶段中，工作范围超出直接贸易伙伴交换条件分析的范围，开始致力于开发新的供应链经济的范畴，分析重点集中在最终用户，其目的就是发展跨越供应链网络上各家企业的业务战略，一方面以最低的最终用户成本提供产品，另一方面在供应链上的每一个成员之间卓有成效地获取财产和利润。四、构建某集团公司饲料产业供应链管理的思路通过对供应链运作的宏观描述，并结合该集团饲料生产实际现状，初步考虑从：市场定位=需求分析=计划制定=采购平台建设=生产加工=市场销售=物流运作，等各环节重新构建饲料生产供应链，思路如下：1、市场定位首先要从集团层面对各饲料生产公司的市场策略进行重新分析和定位，定位内容包括：第一， 各饲料生产公司生产的产品类别的分析，第二， 面对的客户群体的分析， 第三， 每个公司所应该覆盖的业务地理区域等因素的分析。市场定位分析是供应链运作的基础，只有市场定位清楚了，才能明确各公司是否需要集成以及如何进行集成，对于目前没有市场或者以后也没有市场发展潜力的饲料生产公司，可以考虑整合或者直接取缔，这样可以达到缩减公司开支的目的。2、计划集成各饲料生产公司的市场定位分析清楚并实现业务整合后，可以考虑：在集团层面设立“计划统筹”角色，在各饲料生产公司设立“计划调度”角色。各饲料公司的“计划调度”负责将本公司通过市场分析得到的需求转化成采购及生产等内部运作计划，然后将这些计划传递给集团的“计划统筹”进行综合分析与业务运作决策，计划统筹再将这些任务转化为集团或子公司的采购及生产运作指令，以指导各环节协同作业。计划集成的好处是可以从指令层面保证整个公司集团的协同运作，不利的地方是加长了计划反应过程，对客户需求的反应速度会有所降低。所以是否需要集成以及集成到什么程度，还是要结合各子公司的实际经营状况来具体分析。3、采购平台建设计划分析之后，对于各子公司都需要并且采购量比较大的物料，可以考虑由公司集团统一进行采购，这样可以在最大程度上争取价格优惠，以及获取供应商的优良服务。对于那些采购量不大，且各子公司需求又有差异的原材料，可以考虑授权相关公司独立采购，但集团公司需要设立对子公司独立采购行为的监控机制，确保职责明晰与采购业务安全。4、生产加工生产加工平台是否需要集成，取决于以下几个方面因素：第一， 产品保质要求、第二， 生产成本（含加工设备成本）投入、第三， 物流运作成本（主要是运输成本）、第四， 客户响应要求，等。其中产品保质要求及对客户的响应要求是基础，生产运作成本与物流运作成品要进行综合对比分析。最终的决策依据是要在满足确保产品质量以及快速响应客户需求的情况下，谋求公司投入成本的最小化以及公司获取利益的最大化。5、市场销售如果各子公司的市场占有采取分区而制的方式，每个子公司有自己独立的市场占有区域，互相独立，互不干涉。这种情况下就可以考虑在集团公司统一销售规则、销售策略的基础上，每个子公司建立自己的销售队伍，集团层面可