中国职业经理人资格认证讲义(PPT 70页).ppt

中国职业经理人育成系统,北大研发,目录,第一章：职业经理人的自我管理管理技能之一：角色认知管理技能之二：时间管理管理技能之三：有效沟通第二章：职业经理人的绩效管理管理技能之四：目标管理管理技能之五：绩效评估管理技能之六：激励第三章：职业经理人的团队管理管理技能之七：领导力管理技能之八：教练管理技能之九：有效授权管理技能之十：团队建设第四章：企业文化第一节：企业文化是看不见的软件第二节：企业文化测评与主次文化第五章：如何提升职业经理的逆境商数第一节：逆境的来源和作用,第二节：逆境的程度与压力现象第三节：逆境中如何让自我减压第六章：职业经理人的商务礼仪第一节：商务礼仪的六大准则第二节：商务仪容礼仪第三节：商务接待礼仪第四节：商务谈判会议礼仪第五节：商务通信电话礼仪第七章：职业经理人谈判技能第一节：谈判技能诊断第二节：谈判中应该主义的问题第三节：谈判技能第八章：职业经理人的沟通技能第一节：沟通禁忌第二节：建立有效沟通的前提第三节：口头沟通技巧第四节：倾听的技巧第五节：非语言沟通技巧第六节：精心遣词，悉心表达第七节：上下齐心，共创辉煌第八节：知彼知己，百战不殆,第一章：职业经理人的自我管理管理技能之一：角色认知,作为职业经理作为下属的角色-职务代理人角色定位-上司的“替身”实际上不管组织架构多么庞大、组织链条多么长的企业，其实基本形成都是一个基本原理，都是由于上一层级忙不过来了，需要找一个“替身”，而出现下一个层级。这样我们就看到了下一层级的角色是什么了。他的角色就是一个层级的“替身”，或者叫“职务代理人”。要通过这种“委托代理”关系大大提高组织的效率，前提就是作为代理人，也就是作为各个层级上的经理人，必须准确认知自己的角色。作为下属的四项职业准则四项职业准则准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命；准则二：你的上司的代表，你的言行是一种职务行为；准则三：服从并执行上司的决定；准则四：在职权范围内做事；,准则一：你的职权基础是来自于上司的委托获任命，你对上司负责；我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托或任命，谁任命你或者你对谁负责，这一点是非常明确的。准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为作出批评、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者是你的上司。准则三：执行上司的决议；作为一名职业经理人，其中很重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的各项决议和决定。我们和上司之间如果有什么分歧，或者上司的想法不对，在上司没有作出决议之前我们可以和上司商讨，可以去说服，可以去建议，但是一旦上司作出决定，我们要坚决的去完成。准则四：在职权范围内做事；在职权范围内做事，意味着作为职业经理人首先要做职权范围内的事情，也意味着超越自己职权范围内或者不是你职权范围内的事情，除非公司提出特殊要求，除非和自己的职责的履行有密切的关系，否则的话，我们不去介入。,作为下属职业经理常见的角色错位：民意代表、领主、向上错位、自然人错位一：民意代表有些经理人，往往把自己错位成民意代表，好像她是他的部门、他的公司群众选举出来的领袖，代表民意。我们应该清楚，我们在企业当中不是民意代表，不是群众选举出来的，我们代表的是公司、代表我们的上司，对于来自群众的呼声，从代表公司的利益予以解释或者予以说明错位二：有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。把自己的部门和公司、董事会对立起来了，这样的角色就错位了。这种情况，是由三种原因引起的：第一种：有些经理人往往是善意者也就是善意的想把工作做好，善意的为公司做工作，结果客观上就形成了领主的错位。注意：我们应该清楚：作为一名职业经理人，不管我们的主观愿望是多么的美好,对公司来说我们作为一名下属，我们必须去实现上司的意图，也就是说实现组织的意图，而不是实现我们的意图，不管我们的愿望是多么的善意。,第二种：是无意的有些经理人无意当中错位成领主。这种无意主要是由于以下两个方面原因造成：一、由于公司的授权当上司把一个公司或部门交给一个职业经理人的时候，这个职业经理人往往会认为既然你给我响应的授权，既然委托了我，那么这个部门或者公司就应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良好的运转。二、由于考核所带来的。很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的是“承包”的方式。有些经理人当实行目标管理的时候，认为公司给我制定一个目标，最后向我要这个目标，要这个结果就行了，至于我怎么去做、怎么实现、人怎么管理，都由我来安排，公司就不用管了。注意:我们作为一个职业经理人，应该首先明白我们既然是“职务代理人”，我们的使命，主要是为了实现上级的目标，或者是为了完成组织的目标我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。,第三种：是有意的有些人是有意识的把自己错位成领主，过多考虑到自己的利益，考虑到自己的个人利益和自己部门的利益，时间一长个人利益至上、部门利益至上。这样做，对你作为一名职业经理人、对组织目标，实际都是非常不利的。错位三：向上错位有一些职业经理常常出现一种向上错位的倾向。或者说是在管理自己部门或者自己公司的时候往往草一些属于高层的心、其他部门的心。注意：我们作为经理人，不能超越自己的职责和权限，去说不该说的话，去做不该做的事情。对于公司的事情，对于上司的事情，对于其他部门的事情，我们不能随随便便在下面一轮，随随便便在下面评头论足，随随便便谈论自己的想法。如果别人能听得进去是件好事，入股听不进去，我们也不要觉得不舒服。那是别人所管辖的事情，作为旁观者只是一个建议，只是一家之言；对于不统一的，也要坚决服从执行。这是我们的本分。错位四：自然人有很多经理人往往把自己错围成“自己人”。第一种表现：同情例如：在部门里，或在私下里，当下属抱怨公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划，有的经理跟着一块骂，表示同情。,第二种表现：沉默例如：以某种方式沉默，既不同情，也不反对。第三种表现：反对例如：公开展出来反对大家的这种种议论。第四种表现：支持例如：充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。对于有些目标由于变化确实完不成，那么即便这样，我应该怎么办？注意：首先我们去做去实现，其次在过程当中和我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当于你和上司建立一个合约一样，当这个合约没有更改的时候，我们应该尽量的去履行这个合约，去实现这个合约，然后在过程当中去影响你的上司，有可能的话让他做出改变。这才是一种职务行为，这才是职业经理人的本分。,单元二：作为同事的职业经理职业经理之间是内部客户关系：良好的客户服务的特征是：1.充分了解客户的需求2.及时、周到3.让客户满意如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意是为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的响应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一支“胜利之师”。为什么不能把对方看成客户原因之一：经理们都清楚“外部客户是我们的衣食父母，得罪不起。”原因之二：一般来说人们对于“管”和“被管”的角色较为认同。但部门经理间就缺少了这种“管”与“被管”的强制性。多数人都不喜欢“被管”原因之三：自己职责的价值最大。大多数的经理都认同自己的部门，认识到本部门在公司中的功能，而认为别的部门没有自己的部门重要。,原因之四：对职责理解的偏差。公司的组织中每个部门都是有自己的工作职责的，这些部门做了自己职责范围内的事情后，其他部门或经理会认为“这是他该做的事，我凭什么讨好他？”内部客户原则的要点要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。不仅仅经理之间，其实上下级之间，你与其他部门的员工之间也是客户关系。上司也是你的客户，下属也是你的客户，其他同事也是你的客户。当上司向你表达期望或下达指示时，实际上就好像一个客户向你订购产品，当你将上司交办的工作做好了，等于你想上司提供了好产品，上司也等于从你这里买到了他所希望的产品。下属也同样如此。要点二：同事是我的衣食父母显然，同事们的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。不是像过去那样，老以为自己的工资是老板发的实际上，是同事们给你发的，离开他们，你在公司里一文不值。,要点三：将同时当作外部客户。事实上，我们在公司内部，向同事们提供的服务的质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户所提供的产品和服务。如果将公司的各个部门都独立成为公司，在以独立的、有能力在市场竞争当中获胜的公司角度看，目前公司各部门为内部客户服务的水平，特别是再看看你自己的产品和服务（工作作风、工作质量、工作效率），你可能就会得出这样的结论：怎么是这样一批水平低下的、糟透的公司呀！以这种水平在市场中竞争，不被饿死才怪呢！要点四：克服“客户陷阱”在公司内部，也存在着供应链，只不过其表现形式较为特殊：第一种：内部物流依据原材料和产品增值方向流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。第二种：服务流服务流的特征有二：一是供应一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供（行政部内各部门提供办公用品也是一种服务，而不是提供产品）。二是这些服务供应常常会被向别人提供服务的部门或人员以公司规定、上司指示的形式所掩盖。,第三种：信息流各销售部门向财务部、总办、研发部提交的报告、报表和其他销售信息等；研发部向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、进展、人力、资金、技术的需求计划等等；其他用于决策、安排工作计划的必要计划、统计数据、方案、报告等等；要点五：从以指责为中心，向内部客户的需求为中心转变单纯以职责为中心是有明显缺陷的。实际上，根据职责分解出工作目标掩盖了一个真实的情形。那就是：向你下订单（工作）的是你的直属上司，但是实际上用户却是其他部门和经理。着就相当于签订单的人不是用户，用户不签订单。其他部门（用户）使用你的工作成果（产品）时，由于不是他们自己订的货，所以，他们的需求没有被充分了解和考虑，常常出现他们所需的你不给，你给他们的他们又不需要的尴尬局面，并且常常因为发生冲突和纠纷。由于其他部门没有同你签订“合同”的权利（你的工作目标由你的上司来定，他们无权干涉），所以，你的工作成果（供货）好不好，需要不需要都必须要，不要就是他们的问题了，不是你的问题了，反正你是完成工作目标（生产任务）了。,如何向以内部客户的需求为中心转换？方式一：“让用户订货”让其他部门参与到你的工作目标的制定中来，你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应的制定出你的相关工作目标和工作计划。方式二：“从客户那里发现商机”企业的商机是从外部客户那里发现的，这也决定的企业的发展方向和工作内容。以此类推，经理的工作也是一样，也要从其他经理那里去发现“商机”。成功企业的做法：1、让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他中层经理那里发现你的工作重心和工作内容，那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？2、通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。3、建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方需求。,要点六：“让内部客户满意”将同时看成是部门客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做的好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算内部客户满意的评价方式有两种：1、日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评判。2、共同设定目标，用事先约定的标准衡量。内部客户服务的四个特征：特征一：内部服务的无形性。服务是无形性的。它与有形产品不一样，有形产品我们是看得见、摸得着的，而无形产品是非得我们亲历一番才能感受得到的。特征二：内部服务的不可分性。服务是不可分的。整个服务由提供服务者的动作、语言、仪表、时机眼神、态度等等组成，并且与环境、相关服务等等形成一个整体。单一的一方面拿出去是一分钱不值的。特征三：内部服务的可变性。服务是有人提供的。那么，今天情绪好的时候，提供的服务好，情绪不好提供的服务就差。训练有素的好，训练不好的提供服务不好。就像我们有时去饭店，前后两次感觉不一样，但都是那些服务员和厨师。,特征四：内部服务的易消失性。优质的服务最容易消失，最不容易保有。因此，内部客户形成，最关键的还不是内部客户意识的形成和建立，而是内部客户制度和行为的形成。单元三：作为上司的职业经理经理人角色的七大变化：第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理。第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型。第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化。第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系。第五大变化：在工作力度上，从守成到变革。第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权。第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标。,第一大变化：从做业务到做管理。一、我们过去的工作主要是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理二、管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。第一种：管理能力很强，业务能力很弱，我们把这种叫做“官僚型经理”。第二种：管理能力很弱，业务能力很强，我们把这种叫做“业务员型经理”。（注意：职业经理人，我们最应该避免的是错位成“业务员”或者“技术员”型的经理。最应该避免的是错位成“自然人”或“业务员”型经理后，还沾沾自喜，以业务或技术能力强为自豪。)第三种：业务和管理能力都很强，我们叫他“精英型经理”。第四种：管理能力很弱，业务能力也很弱的经理，我们叫他“随落型经理”。第二大变化：在实现方式上，从“野牛型”到“雁群型”。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化。要尽快从个性化的管理方式向组织化的管理方式转化，尽快转化到发挥各个岗位、人员的作用这样一个工作方式上来。,第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系。注意：作为一个职业经理，我们应该知道到公司来时干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们最大的责任就是为公司创造价值，为了高的绩效而到公司来的。也就是职业经理的最大价值在于达成高绩效，不断的创造价值而做工作。我们不是“维持会会长”，我们不是“居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在这个位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞好人际关系来了，而是让我们干事来了，让我们追求企业价值来了。第五大变化：在工作力度上，从守成到变革。第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权。注意：我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情,第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标。注意:这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为了实现团队目标的话，那我们随时关注的就不是我们现在去做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么。或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。作为上司的职业经理五大角色1、管理者计划：确定部门的目标和发展方向，并未实现目标和发展方向指定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及：有助于达成目标的相关政策；经理的行动计划和时间表；预算、人员、组织方式等等；各个下属的目标和计划；关键点的控制；,组织：一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划。组织将涉及：部门内的组织图、指挥链和管理关系；各个职位的描述和设置；工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程；为了有效的发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限；必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，是下属之间能够相互协调和配合；本部门与其他部门之间可能的关系；,控制：当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到正确的轨道之内。控制将涉及：工作追踪，及时掌握工作进展情况；诊断，将实际效果与预设目标比较；检查计划的执行情况；纠正措施；协调：职业经理要在三个维度上进行协调。协调将涉及:按照指挥链，与上司和下属协调；水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持；公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是中层管理者的一个重要的职能；,角色之二：领导者通常人们会将上司成为“领导”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。角色之三：教练充当教练的角色，不断地在工作当中训练你的下属，而不是只知道用他们。角色之四：变革者职业经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。首先，在公司中，一个变革型的职业经理会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递向上面，从而引发公司自下而上的变革；其次，公司层面的变革需要职业经理们传递下去，从而引发公司自上而下的变革；最为重要的是，职业经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。角色之五：绩效伙伴你与下属是绩效用体既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系既然是伙伴，就要从多方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制定绩效改进计划，提升绩效。,管理技能之二：时间管理单元一：时间管理就是自我管理关于时间的重要性，相信很多人都明白，从古至今也有很多名言。“时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。”等等。那么为什么还会有很多经理人做不好时间管理呢？其实问题很简单，大多数经理人太拘泥于形式化，为了时间管理而“时间管理”。如果我们把自我管理好，养成良好的工作习惯，其实时间管理的问题也就解决了。在时间管理过程中，管理者经常有自己各种各样的想法和习惯性的操作，形成和构筑了时间管理的盲点，归纳起来主要有：盲点一：忙就好盲点二：“时间管理能有多大用”盲点三：“身不由己”盲点四：“江山易改、习惯难移”单元二：时间盘点盘点一：时间价值分析时间管理有两种计算方法：第一种是成本价值法,第二种是收入价值法：时间管理的启示：1、你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值。2、钱是一分一分挣来的，或者说，是在每一分钟、每一小时、每一天的努力工作中挣来的。3、你一定要用上面的两种表计算一下自己的时间价值，并牢牢的记住：当你浪费了多少时间，你就浪费了多少钱。4、规划你的时间，以便使你将宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。盘点二：时间清单分析盘点：盘点每天（或每周或每月）的法定工作时间都是怎样用掉的。方法：运用时间清单分析表进行分析。,分析那几个问题？1、计划性如何？2、有多少时段记不起来做什么？3、浪费、超时多少？盘点三：工作清单分析盘点：分析一个法定工作日内都做了哪些工作事项，用时如何。方法：运用工作清单分析表可以进行分析。,分析那几个问题？1、时间利用率2、各个工作事项，延误、浪费了多少时间3、一个工作日中总共浪费和延误了多少时间4、寻找原因与对策盘点四：工作紧急性分析盘点：分析出每天（每周、每月）的工作紧急度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。方法：运用工作紧急性分析表进行分析。,分析那几个问题？1、你每日、每周、每月最紧急的是那三项工作2、非常紧急的工作事项如果频繁发生，即应考虑授权式管理3、“紧急事项”越多，时间管理问题越大。4、“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。5、除“非常紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否真的那么急。盘点五：工作重要性分析盘点：分析出每天、每周、每月的工作重要程度，根据重要程度安排工作用时方法：运用工作重要性分析表进行分析。,分析那几个问题？1、你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作2、非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关3、重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理4、一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项5、特别注意对“重要”的工作事项进行分析盘点六：高效益活动分析目标：分析出每天、每周、每月中的高效益活动。方法：运用高效益活动分析表进行分析。,有三个指标可以判断活动效益的高低：1、目标（职务）贡献度2、必要程度3、所需时间时间管理启示：优先做高效益活动根据活动效益的高低安排工作顺序和时间，以保证高效益活动的进行。你能说出你的前三项高效益活动吗？应对你每年、每月、每天的高效益活动有一个分析，以便心中有数高效益活动的衡量三个指标。一项活动对于目标（职务）的贡献越大，你自己做的必要程度越大，花费时间越少，这项工作效益就越高。盘点七：授权分析目标：分析各项工作的授权程度，以便采取相适应的授权策略。方法：运用授权分析表进行分析,时间管理启示：把可以有下属做的事情，一定要交给下属去做，这样你才能有更多的时间做更重要的事情。记住：大多数工作，下属绝对没有你做得好，并不等于下属永远没有你做得好。授权刚刚开始时，会花费你较多的时间，但是，一旦下属能够胜任，你就会节省很多时间。自己做应该由下属做的事情的原因常常是很可笑的。也就是说，你的时间花在替下属做事上，是十分可笑的。盘点八：会见分析目标：分析出会见中所浪费的时间，为提高会见效率提供依据。方法：运用会见分析表进行分析,时间管理启示：不良的会见极其容易浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以，要紧绝客服。学会约定会见用时。尽可能事先确认会见目标，以便较为准确的预估用时。学会对付无故拖延的方法。,盘点九：会议分析目标：分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。方法：运用会议分析表进行分析。时间管理启示：根据统计，中层经理用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环节。中层经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。对于自己可以决定是否召开的会议，一定要实现评估开会的必要性。事先准确通知参会人员，最好养成以简明的书面形式通知大家会议计划的习惯。,严格会议纪律参加别人召集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免浪费时间。盘点十：公出分析目标：对于公出的必要性和用时情况进行分析，从中寻求节省时间的措施。方法：运用公出分析表进行分析。时间管理启示：外出频繁的中层经理，应进行公出必要性评估，以便压榨公出时间。公出中最浪费时间的环节是拜访后。减少拜访后时间浪费的方法有：合理安排拜访路线合理安排拜访时间剩余的时间回公司,盘点十一：干扰因素分析目标：分析都是哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。方法：运用干扰因素分析表进行分析。时间管理启示：通过对于干扰性因素排序，找出最需要克服的原因。,在拖延性干扰中，最需要而且是最能够克服并且容易产生良好结果的是客服“缺乏自律”。在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间。单元三：时间管理的原则时间管理的五个原则：80/20原则目标ABC原则第二象限工作法计划原则养成习惯原则一：80/20原则如何运用这一原则：步骤一：首先讲你每天的工作全部列出步骤二：对工作进行分类步骤三：时间和精力分配步骤四：工作价值分类步骤五：时间和精力分配原则二：目标ABC原则A=必须做的B=应该做的C=不值得做,如何运用这一原则：A、B、C的优先序列一般是通过比较确定的，A项与B、C项对照以后，他们的重要性就会逐步显露出来，你确定的A项就是他们的重中之重。计划中A、B、C的优先顺序是可以改变的额，今天看来重要的事项明天可能就变得不那么重要，反过来也是一样，今天不那么重要的事项明天就很可能变成重要的事项了。中层经理的计划中尽管已经列出了A、B、C项，但还要根据不断裱花的实际情况不断的加以调整和修正，以便把时间真正用在处理最重要的事项上。在实际中有可能出现这种情况：在计划中属于C项，用两个小时的时间去完成它就可以取得上司和同事的满意，但为了把这项工作做得更好、更出色，为了加深上司和同事对你的认识和了解，你可能花费4个小时的时间去完成它，使这项工作就上升到了B项。依次B项工作也有可能上升为A项工作。设定一项工作的A、B、C项，究竟是A项，还是B、C项，要根据你在这件事相中所花费的时间的多少对你的工作、职位等带来影响的大小来具体确定。原则三：第二象限工作法第一个方面：紧急程度第二个方面：重要程度,第二象限工作法：合理的将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中。先做或者将大部分时间和精力用于做属于第二象限的工作。许多第一象限的工作，实际上也是由于没有按照第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。不要被第三象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。根据第二象限的工作制定计划。80%的时间做第二象限的工作，20%的时间做其他象限的工作。原则四：计划原则计划原则：必须时间对工作做出计划。必须按照计划去执行、实施。必须留出处理不可预计事务的时间。原则五：养成习惯你要知道什么是好的时间管理习惯对于职业经理人来说坏习惯是可以并且是必须要改变的好的习惯是可以养成并且是必须要形成的时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以再有一种形成,单元四：时间管理的三个方法时间的杀手：1、电话干扰8、想干的事太多2、不速之客9、无效沟通3、无效会议10、拖延4、没有计划11、职责不明确5、条理不清12、不会说“不”6、经常救火13、工作搁置7、无效授权或不授权14、个人混乱、缺乏个人管理时间管理方法之一：日计划日计划的原则：1、必须每日做日计划2、必须执行日计划3、必须书面表4、每天花十五分钟,日计划的五个步骤：列出工作任务估计工作需要的时间预留机动时间给意外的工作决定优先顺序事后的检查日计划的制定最需要防止和克服的两种倾向流水进账备忘录法时间管理方法二：会议管理开会常见问题:会前准备会前准备的6个W，在每个会议之前要按照6个W准备1W：会议目标是什么2W：谁来参加会议3W：会议的时间,4W：以什么方式来开会5W：会议的地点6W：怎样追踪会议结果会议的举行会议的召开：准时开始与会者都领悟目标，并发表自己的看法大家把精力集中于目标大家都能够遵守会议的规则与会者都事先做了相应的准备大家对自己作为与会者的职责有很好的理解开场白让与会者清楚开会目的以及程序让与会者明白为什么来开会宣布会议规则，避免一些不相关的主题出现违反规则的事情取决于与会者对会议进行方式的认可简要说明本次会议的目标或者说明我们现在面临的问题及本次会议进行的方式，也就是主持人事先让与会者知道会议的程序提供与本次会议有关的情况,规范议程议题的展开：1、演讲式2、互动式会议主持如何让掌握会议的进度方法一：在同一个话题上打转转方法二：不让别人有插嘴的机会方法三：放大说话音量方法四：用暗示性的话语和音调达成决议：1、权威式决议2、少数服从多数3、一致通过的方式决议六步法：1.界定问题2.分析问题3.拟定解决这个问题的标准4.提出各种解决方案5.选择最为可行的方案6.完成决策,如何让对付回忆中的沉默者和违规者如何对付沉默者：1.请他发言，请他谈出自己的看法2.如果请他发言，他不发言，我们就采取征求意见的方式如何对付会议中违规者：1.事先告知他们会议的游戏规则或者本次他们违反了游戏规则后，专门开一次会议，告诉他们会议怎么来参加，责任是什么等等，让大家明白会议的游戏规则是什么2.在会议简报上可以点名批评某些经理，不遵守游戏规则从而影响会议的进行3.相应的处罚形成会议纪要会议纪要要写一下内容：1.会议名称及目标2.会议时间和地址3.出席会议人员和缺席会议人员4.主持人5.内容（分决议部分和待办事项两个内容）6.待办事项要注明完成人和完成日期7.记录人及其日期,会议的总结会议结束时，检查一些目标是否达到，并且重复一遍已经做出的决定及与会者达成一致的意见，并进行归纳和总结。会议追踪会议追踪主要有以下事项：确定会议的追踪人对于会议当中大家提出的问题有人给予回答或者整理对于会议确定办理的事项由责任认定期向大家反馈所作决议的执行情况,时间管理方法三：会见管理会见管理所解决的问题：我们的时间不掌握在我们的手里，掌握在客户应用商手里。我们的时间不掌握在我们的手里，掌握在下属手里。下属经常要请示、汇报、反映情况、交流沟通。我们的时间不掌握在我们的手里，掌握在上司的手里。我们的时间不掌握在我们的手里，掌握在其他经理的手里。会见管理的四个要点：约定时间约定时限事先界定目标设定“窗口”时间,管理技能之三：有效沟通单元一：为什么沟而不通？1.沟通前没有准备足够的资料和信息。沟通是一个信息交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通的效果。2.沟通的时机选择不对。不恰当的时机，将大大影响沟通的效果。3.沟通渠道的混淆应当用正式沟通的事情，却采用了非正式沟通的方式进行；或者是应当采用非正式沟通的事情却错误的以正式沟通形式进行。4.缺乏信任沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的进行。5.没有时间经常会由于种种原因而“没有时间”沟通。6.职责不清有些不良沟通是职责不清、职能划分混乱所带来的。7.拒绝倾听人们一般都习惯与表达自己的观点，而很少用心倾听别人的意见。8.情绪化在高兴的时候沟通和不高兴的时候沟通，效果会有很大的差别。另外，对其他人的指责和抱怨也会影响到沟通的效果。9.不反馈10.表达不准确语义含混，想说的没说清楚，导致对方理解歧义。,单元二：表达选择沟通对象的原则选择沟通对象的基本原则原则一：按指挥链沟通原则二：与当事人沟通原则三：组织规定的其他渠道沟通对象错位是沟通中最常犯的错误之一错位一：应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通错位二：应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通错位三：应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通错位四：应当与当事人沟通的，却与非当事人沟通沟通渠道有正式和非正式正式沟通渠道包括：按照指挥链的沟通和当事人的沟通会议沟通非正式沟通渠道指私下以及除正式沟通之外的其他沟通途径。,沟通渠道混淆导致的错位错位一：应当会议沟通的，却选择一对一进行沟通错位二：逐级报告与越级申告的混淆错位三：应当一对一进行沟通的选择了会议沟通错位四：应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通你与沟通对象之间的关系是什么第一种关系：你向下属表达第一种关系：你向上司或客户表达第一种关系：你向同事表达第一种关系：你向混合听众表达为什么有些人支持你一些人支持你，只因为他们是你的朋友，与你想法的是与非没有关系其他人支持你，可能出于他们自身的利益，而与你的动机毫不相干为什么有些人反对你错位一：因为你的成功会使其他同事付出一定代价错位二：上司也许不希望让你更加光芒四射错位三：同事也许害怕你的工作表现会树起一个迫使他们更加努力工作的标准错位四：也许仅仅是不喜欢你,沟通的内容和方式同上司的沟通（汇报工作、提建议、商讨问题）同下属的沟通（命令、批评、讨论）水平沟通（多采用商谈、讨论以及提建议的方式、并尽可能照顾到各部门的利益）三、表达的方式不良表达一：准备不充分在表达之前，应有一个比较完整、系统和成逻辑的计划。没有进行预先的准备，常常导致表达过程中，思路混乱，所要表达的内容前后不一致，最后，无法达到自己所要达到的谈话目的。不良表达二：表达不当不考虑表达对象，言语比较粗俗一些触及到听众痛处的话，比如对方的外号，曾经有的失误，对方不愿意别人知道的隐私等等在你说到兴头上的时候，可能把不该向听众泄露的信息泄露了出去,不良表达三：不注意听众的反应听众的反应可能来自他们的身体语言不断地看手表，说明他们可能还有其他的事情要去办不是改变坐的姿势，可能表示他们对你的沟通不太感兴趣听众也可能通过急着打断你的讲话，来表示他们另外的想法不良表达四：时间和地点不恰当不良表达五：错误的“身体语言”眼睛始终“游离不定”看表手里玩笔、小纸条不良表达六：自己对所表达的内容不感兴趣如果你不感受兴趣，那么干脆别说由于职责，你必须要有所表达时，应当以利益为重,有效表达的要点：选择一个恰当的时间有一个恰当的地点考虑听众的情绪表达应当确切、简明、扼要和完整使用听众熟悉的语言进行表达强调重点语言与形体语言表达一致在表达过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容改述或重复建立互信的气氛,单元三、倾听倾听的好处倾听的好处之一：准确了解对方倾听的好处之二：弥补自身不足倾听的好处之三：“善听才能善言”倾听的好处之四：激发对方的谈话欲倾听的好处之五：是你发现说服对方的关键倾听的好处之六：使你获得友谊和信任2.为什么不倾听原因之一：没有时间一种情况是安排的时间过短，对方不能在这么短的时间内把事情说清楚，他可能是言简意赅，忽略了许多的细节，需要你仔细去把握。另一种情况是在工作过程中的倾听原因之二：环境干扰环境主要从两方面施加对倾听效果的影响：一是干扰信息的传递过程二是影响沟通者的心境原因之三：先入之见你会感到厌烦，只有很少的耐心继续听下去,由于你已经做出了自己的判断，对于对方的解释和结论，如果是“英雄所见略同”，你肯定是心满意足；但如果是出入很大的话，你可能会产生抵触的情绪-对谈话人开始反感、不信任、产生不正确的假设原因之四：急于表达自己的观点情况一：对方向你申诉理由情况二：对方表达一个你觉得没有意义的想法情况三：对方在表达过程中离题情况四：你有重要的工作要做情况五：对方提出无理的要求情况六：你希望反驳他人强迫你接受的观点原因之五：自认为了解了原因之六：不专心在倾听对方的谈话过程中，没有把心思全部用在对方谈话、并进行积极思考这件事上，可能在想着要去处理别的工作原因之七：排斥异议有些人喜欢听和自己意见一致的人讲话，偏心于和自己观点相同的人,3.倾听的五个层次最低的一个级别是：听而不闻第二个级别的听者：假装听第三个级别：有选择性的听第四个级别：专注地听第五个级别（最高）：设身处地地听，即倾听4.倾听的技巧积极的倾听要求一：集中精力排除干扰。选择适宜的环境，营造轻松的气氛随时提醒自己交谈到底要解决什么问题，倾听时应保持谈话者的眼神接触要求二：采取开放式的姿态，想谈话者传递接纳、信任与尊重的信号要求三：积极预期要求四：鼓励要求五：恰当的身体语言,倾听的“身体语言”可以是以，使周围的环境安静下来；身体坐直，拿出笔记本；身体前倾；稍微侧身面对对方；眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充分注意；突然有电话打进来，你可以告诉对方过一会儿再打过来；不要东张西望，若有所思；不应跷二郎腿，双手抱胸，这样容易使对方误以为你不耐烦、抗拒或高傲排除“情绪”做好准备倾听与你不同的意见抱着友善和体谅人的心情进行倾听，不应抱着冷漠的优越感或试图想从对方的谈话中挑错误的态度积极的回应积极的回应应当采用“同情”和“关切”两种形式,理解真意听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾听出对方的感情色彩谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话克服习惯性思维设身处地站在对方的角度想问题，可以更好的理解对方的想法，赢得对方的好感，从而找到对方都有利的解决方法。学会发问1.开放式发问2.清单式发问3.假设式发问4.重复式发问5.激励是发问6.封闭式发问应避免的发文方式有以下三种：逼迫式发问组合式发问含糊不清的发问,单元四：反馈1.什么是反馈反馈，就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为常见的问题：不反馈；将表达（发表意见）当成反馈；消极反馈2.JOHARI视窗沟通有四种区域“公开区域”：“你知”“我知”的区域“隐蔽区域”：“我知”“你不知”的区域“盲点区域”：“你知”“我不知”的区域“未知区域”：“你不知”“我不知”的区域如何扩大“公开区域”,3.如何给与反馈要点一：针对对方的需求要点二：反馈应当明确、具体并提供实例来进行要点三：尽可能多一些正面的、有建设性的反馈要点四：进行反馈需要把握时机要点五：集中于对方可以改变的行为要点六：对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈要点七：考虑对方的接受程度，确保理解4.如何接受反馈要点一：倾听、不打断要点二：避免自卫要点三：提出问题，澄清事实，询问实例要点四：总结接收到的反馈信息，已确认对它的理解要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动要点六：尽力理解对方的目的,单元五：如何与上司沟通常见的沟通障碍：1.只谈问题，不谈办法一方面期望上司理解自己工作不容易一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推到上司那里2.迎捧上司情况一：有不同意见也不提情况二：吹捧（变相奉迎）3.绕弯子4.归罪于外归罪于计划制定有问题归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作归罪于任务多，压力过重5.关注点不对称6.信息不对称,与上司沟通形式之一：接受指示常见问题：1.突然2.指示不明确3.是商讨问题还是做指示4.没有很好的倾听5.单向接受指示的要点要点一：倾听要点二：事先确认时间、时限要点三：及时澄清不明白之处要点四：首先接受，并表示执行要点五：不要讨论与上司沟通形式之二：汇报差异一：出发点的差异差异二：评价的差异差异三：表达中的差异汇报的要点：要点一：职业经理向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人和自我评价的色彩，以免引起上司的反感要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应要点三：不要单向汇报要点四：关注上司的期望要点五：及时反馈,与上司沟通形式之三：商讨问题上司首先抛出问题时上司首先抛出问题时的沟通原则：重大问题，事先约定对事不对人注意形成决议和权限描述事实、举例或运用数据，切忌空谈或轻易下结论经理首先抛出问题时经理首先抛出问题时的沟通原则：重大的事情事先约定上司不愿意讨论时不勉强注意当声场形成的决议的严密性重要决议事后确认就事论事讨论问题的原则平等、互助、开放正确扮演各自的角色，双方按各自的权限做决定。上级不要过分关注本该由下级处理的具体问题切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示，对下级工作进行评价，活下级进行工作汇报事先约定商讨内容，使双方都做好准备如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现偏差,与上司沟通形式之四：表示不同意见倾向一：强加于人倾向二：辩论倾向三:反正我说了倾向四：情绪化职业经理表达不同意见应遵循的原则表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某人。注意自己的位置和心态。向上面反应的某些事情如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会想自己作出交代和反馈。不要强加于人不要形成辩论单元六职业经理之间的沟通经理间的沟通为什么难原因一：经理们都过高看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值误解一：自己部门的价值最大误解二：部门的平等只是级别的平等原因二：不能设身处地对待其他部门的工作原因三：失去权力的强制性原因四：职权划分的问题原因五：人性的弱点尽可能把责任推给别人原因六：部门间的利益冲突唯恐别的部门比自己强,2.经理之间沟通的三种方式：退缩、侵略、积极方式一：退缩方式退缩行为的出发点别人的需求与愿望比自己的更为重要别人有应享有的权利，自己却没有你可以贡献的才能有限，对方则比你强得多退缩行为的特点生怕因为积极而招致恶果经常为自己找借口回避问题经常使用自我约束的字眼说话拖泥带水放弃自己的愿望语句中常常出现过多的抱歉以及多征询对方意见的用语方式二：侵略方式侵略行为的特征懂得维护自己的权利，但所用的方式却已侵犯了别人忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念侵略行为的出发点自己的需要、愿望与意见比别人的重要自己有应享有的权利，别人却没有自己的能力非常高，别人都比不上自己,方式三：