第7章6西格玛管理.ppt

第7章6,“6是通用电气至今所采用的最重要的创新”-杰克,二、6管理含义,定义:是通过减少质量波动，不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和组织最大收益的系统科学。,1、目标：顾客满意组织最大收益,啊！平均水深不是说4m吗？,愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。但是。被送进了医院。,平均水深4M,2、关注的是质量“波动”！,平均发生偏移波动（散布）大,平均发生偏移波动（散布）小,平均没有偏移波动（散布）大,平均没有偏移波动（散布）小,Bad!,Good!,例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。你收集整理上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（）等于2.7分钟-,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,=2.7分钟,采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等.改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,=0.33分钟,：均值,123,：标准偏差,3,4.5,6,3、水平的测量:水平:规格限内所包含的2的个数,水平=,Tu-TL,2,不同水平的绩效影响,六水平:意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,三、6的主题,在推动6时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6当成一种管理哲学.有5个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,6是一种“管理哲学”,(一),三、6的主题,在推动6时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6当成一种管理哲学.有5个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,6是一种“管理哲学”,(一),6“管理哲学”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蛮干不如巧干;,D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E、“和”的天才,(二)真诚关心顾客6把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,（三）根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6首先了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。,（四）以流程为重心无论是设计产品，或提升顾客满意，6都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。,流程,流程,DFSS设计/再设计,DMIAC改进,管理,（五）主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。,（六）协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间有什么关联性。,（七）追求完美，但同时容忍失败在6企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,例如：100页的文件中共发现20个缺陷，则DPU=20/100=20%对任何一个检查点都可计算其DPUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度,四、6水平的测算1、单位缺陷数（DPU)指给定单位数中所有缺陷数的平均值,DPU=,缺陷数,单位数,单位缺陷数的计算,例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.001,测量DPU的好处,A.分析目前的表现B.预测产品和/或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程,2、缺陷机会:指单位产品产生缺陷的可能性3、机会缺陷数（DPO):单位缺陷数除以缺陷机会,DPO=,DPU,缺陷机会,4、百万机会缺陷数（DPMO)：即100万次出错机会中实际出现的缺陷数,DPMO=,缺陷数,单位数缺陷机会,1000000,如果某项工作每100万次出错机会中实际出现的错误只有3.4次，就认为这项工作达到了6水平,百万机会缺陷数的计算,例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001,为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？,DPMO简单地显示了当一种行为重复一百万次中出现多少次的错误DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。,DPMO练习,练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=,练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=,5、首次产出率与流通产出率,首次产出率（一次提交合格率）（FTY):指过程输出一次达到顾客需求或规定要求的比率。流通产出率（RTY)：指构成过程的每个子过程的FTY的乘积。目的：揭示企业由于达不到要求而造成的报废和返工返修问题。,例题：,投入100件,2件报废，4件经返修后转入下道工序,1件报废，3件经返修后交付,产出97件,按照原来的统计方法，产出率=97%，掩盖了生产过程中的返工返修费用工序2的首次产出率FTY=(100-2-4)/100=94%工序4的首次产出率FTY=(100-1-3)/100=96%整个过程的流通产出率RTY=94%96%=90%如果不重视首次产出率，该过程一次就能达到要求的可能性是90%第一次就做对才是经济的,五、六管理主要内容,它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。1、人的力量2、技术方法3、流程,1、6管理组织结构与主要角色,6Sigma领导委员会（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,财务/IT/人力资源,主黑带,4周的培训多项目完成高级培训,6基础结构,中国质量协会（CQA）美国质量学会(ASQ),注册六西格玛黑带(CSSBB)注册六西格玛绿带(CSSGB)注册质量经理(CMQ/OE)注册软件质量工程师(CSQE)注册质量工程师(CQE)注册质量审核员(CQA)注册质量过程分析员(CQPA),6角色及职责,绿带（GB),质量领导（QL),主黑带（MBB),黑带（BB),学习6方法论/工具应用现有工作的6项目操作有帮助的项目操作12周的培训,领导多个项目应用独立开展项目辅助并培训辅助GB开展项目文化6变革的使者4周的封闭培训,拥有6方法论培训培训BB、GB保证保证6标准（评审6项目）辅助BB&GB文化6变革使者46周的培训,领导整个6运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化6变革使者3-5周的培训,职责,角色,2、6重要应用工具,质量功能展开（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法则（PARETOCHART)失败模式和影响分析（FMEA)故障树分析(FTA)均用在可靠性工程中统计过程控制（SPC)防差错系统,“防差错系统”日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（ShingeoShingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了防差错系统的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。防差错系统的基本理念主要有如下三点：生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现差错导致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界级企业不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。,3、6管理把统计分析方法、现代经营理念,整合成一套系统方法,形成业绩改进模式(DMAIC）),定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,改进路线图(DMAIC),DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析,分析,总则VOCSIPOCCE矩阵,定义,数据采集计划GageR&R控制图表性能分析,测量,确定解决方案风险分析试行计划,改善,QC图表文件整理监控,控制,一个关于降低库存的6西格玛项目实例【定义】解决公司的库存积压的问题第一原材料库存，第二成品库存，第三在制品/半成品库存项目很大，建议选其中之一，如原材料库存【测量】1、找公司近几年的原材料库存数据进行比较，找出问题。（涉及部门应该有材料计划，库房，来料检验，采购）2、作出一个图表。【分析】做失败模式和影响分析（FMEA）因果图、排列图【改进】减少订单量，减少保险库存，缩短订货周期，减少运输周期，减少发货周期等等。【控制】对过程进行定期的跟踪检查，比如设立X-R的图表跟踪库存量等等。,要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；,定义Define,导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因,测量Measure,分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案,分析Analyze,设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化,控制Control,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案,改进Improve,：均值,123,：标准偏差,3,4.5,6,3、6水平的测量:（1)水平:规格限内所包含的2的个数,水平=,Tu-TL,2,不同西格玛水平的绩效影响,六西格玛水平:意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,(3)百万机会缺陷数(DPMO),百万机会缺陷数(DPMO)=,单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的出错机会,百万机会缺陷数:DPMO-DefectPerMillionOpportunity,六西格玛重要应用工具,质量功能展开（QUALITYFUNTIONALDEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECTDIAGRAM)柏拉图法则（PARETOCHART)失败模式和影响分析（FMEA)故障树分析(FTA)均用在可靠性工程中统计过程控制（SPC)防差错系统,六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma领导委员会（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,2、六西格玛管理组织结构与职责,财务/IT/人力资源,主黑带,4周的培训多项目完成高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛角色及职责,绿带（GB),质量领导（QL),主黑带（MBB),黑带（BB),学习6方法论/工具应用现有工作的6项目操作有帮助的项目操作12周的培训,领导多个项目应用独立开展项目辅助并培训辅助GB开展项目文化6变革的使者4周的封闭培训,拥有六西格玛方法论培训培训BB、GB保证保证6标准（评审6项目）辅助BB&GB文化6变革使者46周的培训,领导整个6运动、沟通愿景战略业务战略专家管理项目筛选、保证跨部门执行、管理MBB/BB文化6变革使者3-5周的培训,职责,角色,黑带培训计划：第一、二周,黑带培训计划：第三、四周,中国质量协会（CQA）美国质量学会(ASQ),注册六西格玛黑带(CSSBB)注册六西格玛绿带(CSSGB)注册质量经理(CMQ/OE)注册软件质量工程师(CSQE)注册质量工程师(CQE)注册质量审核员(CQA)注册质量过程分析员(CQPA),3.推行六西格玛是一项系统工程,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队,改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理,定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6Sigma领导框架,四、工具箱,为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。因果关系图（鱼骨图）力场分析图雷达图或蛛网图树图活动网络图流程图,选择你所需要的工具,选择你所需要的工具（续）,走向六西格玛的六个步骤,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第一步,明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说-您是做什么的？)在第一步时产生的信息,产品/服务#1,产品/服务#2,1,2,集团/组织(处理系统),第二步,明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。(换句话说您的工作为谁而做？),集团/组织(处理系统),产品/服务#2的客户,产品/服务#1的客户,产品/服务#1的客户之客户,产品/服务#1的客户之客户,产品/服务#2的客户之客户,产品/服务#2的客户之客户,第三步,为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？(换句话说，您完成工作时需要的是什么？)第三步时产生的信息,产品/服务#1,产品/服务#2,3,3,3,3,产品/服务#2的客户,产品/服务#1的客户,集团/组织(处理系统),供应商A提供输入的作用,供应商B提供输入的作用,第四步,制订工作的过程。在第四步时产生的信息：,第四步(续),制订工作的过程明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每