如何做一个高质量的实务研究.ppt

如何撰写一篇合格的MBA学位论文？兼论做好高质量实务研究的方法论,李翔lixian一、实务研究的特性与MBA学位论文的基本要素1、何谓实务研究,学术研究（理论研究）经济问题与规律性eg：高市盈率的ST公司为何还有投资者去投资？eg：股权结构与掏空行为之间的关系？有用性的评价实务研究（指导、应用或总结实务工作）工作创新、解决问题为导向具有自身的规律,实务研究的种类,工作创新内部控制评价该如何进行？工作设计多元化经营的集团公司应如何实现经营与控制？方法应用作业成本计算与管理方法的应用（ABC）工作总结先进管理经验应如何总结？,2、MBA学位论文要素,题名及作者中英文摘要目录正文第一章绪论第二章基础理论及实践经验第三章*问题的管控模型/方案设计第四章案例分析第五章结论参考文献后记,第一章为绪论，主要讲述研究问题、意义及方法和内容框架。本文命题即为研究汽车零配件制造企业的特殊性及其现行主要管控方法。第二章为研究基础，主要在理论和实践两个层面对本项目研究基础进行阐述。第三章为适应行业的一般分析。我们希望对于汽车零配件制造企业来说，因为其产品需要配送给不同的汽车制造厂商，所以需要在战略和战术两个层面来进行成本管控。战略层面，可以紧紧围绕模块化来进行撰写，模块化即针对不同配件产品实施模块化生产，比如对于汽车大灯，将其模块化为几个配件，然后实现对于可共同使用的配件以模块化生产，这样可以提高采购量，提高生产效率和实现规模经济，从而在战略层面降低产品成本；战术层面有两种写法：一是针对不同的成本项目，如材料、人工和制造费，找到成本管控重点，并分析现有成本差距，找到适当的成本管控方法；二是只写成本管控方法选择的方法论，即步骤是什么？比如，第一步寻找成本管控重点，那么要展开写如何找到重点，哪些因素影响成本管控重点的确定，根据这些因素如何来判断某一项具体的成本是否为重点管控成本；第二步为成本分析，那么成本分析的一般方法包括哪些？第三步为成本管控方法选择，那么要讲一般有哪些方法可供选择。如果选择第二种写作方法，那么以下提纲的第三章的第三部分2、3、4小节，则需要合并为2、战术成本管控方法的一般步骤。本章只需做一般分析。第四章为案例，结合企业的具体情况，说明企业及其成本管控的基本情况，然后围绕战略和战术两个方面分别撰写。战略层面讲企业如何实现模块化生产的，战术层面则讲具体项目的成本是如何管理的。第五章为结语，总结全文，并说明未来研究和发展的方向。,汽车零配件制造企业成本管控方法研究以*公司成本管控为例,第1章绪论一、研究问题与研究意义1、研究背景与研究问题2、研究意义二、现有研究状况述评三、研究思路与研究方法1、研究思路2、技术路线3、研究方法四、研究内容与框架五、贡献与不足1、可能的贡献2、研究不足,第2章基础理论与实践经验一、成本管控一般理论1、成本管控模式与一般方法2、成本管控的一般过程二、成本管控的工具箱三、汽车零配件制造企业成本管控的实践经验1、国内经验2、国际经验,第3章汽车零配件制造行业成本管控方法的一般分析一、汽车零配件企业成本管控的特殊性与目标分析1、行业特殊性分析2、成本管控目标二、成本管控的战略途径1、成本管理的战略目标与模式选择2、模块化产品制造与研发3、模块化实现路径三、成本管控的战术途径1、成本管理的战术目标与模式选择2、材料成本削减方法3、人工成本削减方法4、制造费用削减方法四、成本管控方法实施的基础条件分析1、成本准确计算与ABC方法的应用2、成本责任与考核3、成本管控的持续优化,第4章案例分析：以*公司成本管控为例一、背景介绍1、*公司简介2、*公司成本管控情况简介二、*公司成本管控存在的主要问题及其原因分析1、存在问题2、原因分析三、*公司成本管控模块化战略及其实施路径1、模块化战略的具体内容2、实施步骤与方法四、*公司成本管控战术削减方法1、材料费用管控方法2、人工费用管控方法3、制造费用管控方法五、实施效果分析第5章结语一、结论二、未来研究方向,二、开展实务研究的步骤,选题研究设计文献收集调研管理方案设计成文,（一）选题,好的选题是成功的一半何种题目算好的选题？普遍意义：可总结出规律性，并供其它单位借鉴现实意义：当前须迫切解决的现实问题创新意义：并非简单地重复他人的说法应避免的误区大题小做：eg公司的预算管理应如何开展？含混不清：一个好的选题往往可以通过问句来表达鸡零狗碎：关注细节，忽略框架，听众不知道在说什么,怎样选题？善于提问并总结问题如何提升公司预算编制的准确性？财务管理与财务会计职能协调：基于预算管理的考察预算调整：如何开展更有效？预算管理的冲突及其协调信息化背景下的预算管理创新(网络预算).保持对实践的敏感最好结合自身工作做实务研究善于跳出细节和程序，从框架层面概括问题,（二）研究设计,一个常用的研究范式,管理问题,目标,现状分析,可以通过现状改进达成管理目标吗,可以,方案改进,方案重新设计,方案测试,方案说明（与目标的一致性）,方案确定,不可以,（三）文献收集,在方案重新设计的过程中需要借鉴成熟经验范式的总结比如说：内部控制评价指标体系如何建立？可能有如下的范式要素展开式（COSO报告，分要素评价）问题导向式（根据历史发现的重大问题，找到规避这些问题的路径，从而根据这些解决问题的路径找到评价指标）流程分析式（根据业务流程，详细分析流程上各管理活动的功能及其重要性，对重要的管理环节、作业设置标准活动或目标，并籍此建立评价指标）目标分解式（将控制目标分解至各管理环节，在各管理环节设置细分目标，并将这些目标的实现对应于管理控制措施，并根据管理措施设置内部控制评价指标）.,如何收集文献?天下文章一大抄？！要看会抄不会抄！抄的实质是总结搜索引擎Google与Baidu的使用避免直接下载，有用信息看完后自己写出来文献数据库南京大学-校园服务-图书馆-电子资源-CNKI全文数据库篇名搜索书籍平时积累、课程学习导师指导,注意点：要在自己建立的框架下搜索文献。,（四）调研,调研的主要目的了解实践现状、做法等事实要素了解问题、效果等价值要素避免问错误的问题事实性陈述判断性陈述事无巨细详细了解，及时记录与总结通常来说，调研主要以流程调研为主，即某一特定业务需要跨越几个部门？每个部门的分工、职责何在？部门内部的管理活动如何衔接？各管理活动如何开展？有何依据？生成何种信息？满足何种标准可向下一步流转？难点何在？有何管理改善的建议等等。充分准备避免问重复问题避免多次访谈（一般不超过两次）,（五）管理方案设计,注意要对管理方案进行概括，能用一句话将其主要思想进行总结举例说明预算管理、内部控制、会计核算三位一体信息化管理模式预算、流程、人员、监察、审计五维综合控制体系.,设计过程中须注意两点目标导向理想状态：将管理方案的每一步骤对应于最终管理实践的综合目标逻辑推理不要简单地说明管理方案是什么，重要的是阐释管理方案为何这样设计？经验管理拓展为科学管理逻辑图式说明为佳,财务控制系统,下一步管理活动以上一步活动为依据,MIS,各项管理信息系统实现集成,工程管理系统,合同管理系统,预算管理系统,OA系统,财务核算系统,异地分/子公司具体运作管理,公司总部参与严格监督控制,财务控制系统模型,（六）成文,先列明框架明确各部分的功能，并设定每部分的结论注重各章节标题，体现出逻辑关系再填充内容注重按逻辑顺序展开研究报告须有明确的承启关系，最好能以画图的形式予以说明，报告的篇章结构即在此基础上展开,三、实务研究示例之一：工作创新,选题：公司内部控制评价系统设计事先明确的几个问题建立内部控制评价系统的目的提升经营效率，规避重大风险内部控制评价系统的基本要素一套评价指标指标如何进行评价（是评分，还是其他？）评价结果的应用（如何将评价结果与公司管理相结合）,管理范式（可分别从渊源、目标、步骤和方法、作用等方面给予说明）审计评价模式渊源：服务于外部审计的需要（符合性测试and实质性测试）目标：对企业的内部控制在财务报告上发挥的有效性提供独立意见步骤和方法：审计计划整体评估测试评估识别形成意见作用：提升审计工作效率，帮助被审计单位提升管理水平结构评价模式渊源：COSO报告目标：服务与管理水平的提升，当然也要保证财务报告步骤与方法：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督作用：注重内部控制系统功能的提升,基于业务流程有效性的评价模式渊源：内部控制如何在执行中落实？目标：关注于从执行层面消除管理控制的缺陷方法和程序：在公司内部按层次和业务合理分解内部控制系统明确总体控制目标并分解业务流程分析选择关键控制点设立评价指标及其标准实施评价作用：优化流程，提升效率风险管理评价模式渊源：风险管理的兴起目标：2004年COSO报告，将风险管理落实于内部控制系统方法和程序：风险管理的8要素，以风险识别、评估与应对为主线作用：持续监控改善运营风险，企业“指南针”,内部控制评价的一些技术观,1、管理整合观,2、分层评价观,3、权变评价观,4、整体评价观/要素评价观,案例公司内部控制评价的发展历程,功能的逐步拓展纠错防弊持续优化组织完善分层分块整合控制技术革新制度程序化信息化与内控功能提升内部控制评价工作的发展及其新需求,内部控制评价系统设计,总体思路建立一套上级可对基层行评价、基层可自我进行评价并不断持续改善的内部控制评价系统管理整合观/分层评价观/权变评价观/要素评价观研究步骤阶段一对业务的流程和相应的管理制度进行全面的了解，在此基础上，结合到各基层公司实地调研访谈所取得的结果，对各个层面、层次上主要业务的流程及其业务目标，以及各个动作点的控制目标和控制依据作出全面的描述。然后，在描述的基础上按流程化的要求进行归类整理，形成管理控制点，并进一步梳理出关键控制点。同时制定出各个控制点的控制目标和控制标准，为评价公司内部控制制度的执行情况打下基础。该阶段工作的效果在于，通过控制点的确定，可以找出内部控制不到位的管理点及其具体方面，尤其是存在问题的关键控制点及其具体方面。,阶段二对阶段一所确定的各个控制点进行实地测试，找出存在问题的控制点。接着对其控制不到位的主要表现和行为特征作梳理和描述，并进一步分析这些表现和动作可能产生的主要问题和后果，进行描述、总结。这项工作的顺利进行需要建立在大量的实地调查研究的基础之上。该阶段的目的在于，将各个控制点控制不到位的问题及其原因作明确揭示，从而为下一步的深化评价提供依据。阶段三在阶段二的基础上，作进一步的细化研究，该阶段的任务主要包括以下几项内容和目标：揭示各个控制点特别是关键控制点控制不到位的程度，并针对不同的程度分别分析其所产生问题的严重程度。对于各个控制点的评价项目，在进行系统研究之后，确定其中哪些为日常控制点，哪些为定期控制点。对各个控制点的评价项目的权限特征进行分析，确定其中哪些属上级公司控制的层面，哪些属于基层改善层面。在前三项目标完全实现的基础上，为公司建立起规范、实用的控制标准及风险评价标准，最终形成包括标准地图、运行地图和控制地图的内控评价地图。,举例说明,基建业务内部控制评价,步骤1：总体流程分析,步骤2：子流程分析,步骤3：管理控制点的评价标准,进度款支付,步骤4：关键控制点评价标准,步骤5：指标体系应用,内部控制标准地图,内部控制运行地图,内部控制地图,步骤6：评价工作的实施谁负责评价评价的频率评价结果的应用,三、实务研究示例之二：工作设计,选题：单一业务经营企业如何实现对异地子/分公司的控制？背景：公司业务拓展，出现了对异地公司的控制问题异地公司采用和本地公司同样的控制方法，成本过高，但又不能失去控制新的控制体系应如何建立？同时，异地公司的考评不能与本地公司的考评有重大差异，否则不统一的评价标准，不服从企业的当前文化,企业集团财务控制模式,集权前提运作方式优缺点适用范围分权前提运作方式优缺点适用范围,影响因素：多角化程度信息化程度全球化程度.,基本思路,调查本地公司管理控制模式，分析控制重点，结合异地公司控制基本情况，设计异地公司控制模式；分析现有本地公司控制的难点和不足，在新模式设计时予以考虑和改进；分析异地公司控制模式的基础条件，并针对这些条件提出建设和解决方案,本地公司的财务控制模型（基于调研）,“以预算管理为核心、以合同管理和流程控制为依托、以集成化的信息系统为平台”的财务控制模式,财务控制的重点领域（基于调研）工程决算合同预算,异地经营分权管理在整个管理体系中，专业职能管理（主要是工程施工管理、材料采购、质量控制体系等）主要下放给异地分/子公司具体运作管理，而财务控制系统由公司总部派人参与，并进行严格监督控制重要领域派员参与，工程部门、预决算部门和财务部门直接委派经理人员参与子公司管理，并定期或不定期地向公司总部汇报工作财务控制系统一方面将诸如预算草案编制、合同洽谈和签订等具体工作下放给异地分/子公司，而将决策权、审批权和监督权留给公司总部行使另一方面按照业务性质和金额的不同，将对部分业务的控制交由分/子公司自身控制流程实施，如金额小的零星合同可以在分/子公司内部运作。,异地公司五维控制体系预算在异地开发的财务控制体系中，应保证业务在预算体系内开展，没有预算余额支持的业务不能申请发生并得到会计处理；超预算业务应经过预算调整程序，这一程序必须经过总部。流程控制通过规范业务流程和控制流程的设计，在分/子公司内部，分/子公司与公司总部之间建立合理有效的工作程序人员控制分/子公司的关键岗位应由公司总部委派人员担当，并且实行定期轮岗，这些关键岗位至少包括财务、工程管理、预决算等监察控制公司总部应成立专门的异地项目监察委员会，委员会成员应包括财务、工程、预决算、市场等部门人员，委员会定期或不定期对异地分/子公司的各工程项目进行现场监察，既包括工程进度和质量情况，又包括财务制度执行状况和工程付款情况等审计控制对于每一个完工项目总公司都应委派审计人员对整个项目的实施过程进行全面审计,专项控制手段资金控制手段收支两条线行政性费用，由公司总部按预算定期下拨备用金至异地分/子公司“行政费用账户”销售收入，全部交至总公司为异地分/子公司在当地开设的“收入结算账户”，只收不支，定期将账户余额汇回公司总部工程建设付款（包括各种规费）中的常规项目，公司总部按预算定期下拨至异地分/子公司“工程费用账户”，对于重要项目和超过一定金额的项目由公司总部直接付款规定工程进度和付款比例的关系。这要求公司总部对于工程项目的进度和付款比例的匹配性应严格控制，拟采用的方式为工程款付款比例每完成1015时，由总部异地项目监察委员会或委托相关人员赴现场考察工程进度和质量及其与公司付款政策的一致性。,前期论证、概预算控制手段公司总部必须全面参与异地项目前期论证和概预算过程公司总部各主要部门根据异地分/子公司提交的材料从各自专业角度进行论证工程概预算，公司总部预决算部应对分/子公司提交的工程概预算进行严格审查预算、合同控制手段异地分/子公司与公司总部及本地分/子公司一样，要编制年度、月度预算，经公司总部批准后开始实施异地分/子公司的各项业务都必须签订合同，合同的洽谈和签订由分/子公司执行，但在签订之前，必须将合同涉及的所有材料提交公司总部审批，未经审批，严禁签订合同。,财务控制系统设计工作方案,建立公司业务、预算项目和会计科目无缝连接的统一体系建立分/子公司组织结构并优化流程建立分/子公司财务权限体系拟定预算管理办法拟定资金管理办法，建立有效的付款控制机制确定合同文本的标准模板建设集成化的公司财务管理信息系统建设房地产建设成本资料基础数据库内部审计,三、实务研究示例之三：方法应用,选题：作业成本法的应用作业成本法产品或服务消耗作业，作业消耗成本作业成本计算的原理十分简单，但和公司业务和作业相联系，却不容易；如果仅仅计算出作业成本，有何意义？作业成本计算作业管理,研究背景与基本目标,公司作业成本研究的目标建立公司主要作业体系，编制作业手册，确定作业蓝图，为公司精细化管理奠定基础建立融作业活动、岗位职责、管理与生产责任、会计核算与管理控制及自组织管理于一体的作业成本会计制度，为完善预算管理、提高公司治理能力、增强公司财务激励功能创造有利条件,员工岗位作业作业耗费,作业成本计量,公司绩效持续提升,作业成本绩效考评作业成本持续优化管理,作业成本水平控制,研究试图实现的创新,建立基于持续优化作业的管理制度,以间接费用分配为核心,提高成本计算的正确性,深化成本核算的层次,在员工行为自律与公司风险管理中发挥积极作用,管理目标,研究试图实现的创新,以作业成本为核心,以行为后果及相机控制为核心,拓展作业成本作用的空间,作业成本管理体系,作业成本管理基本框架基本作业体系作业蓝图,作业成本管理基本框架,监控作业区成本执行公司作业成本制度,制度标准考评,执行作业成本的标准,作业区层面,事业部层面,总公司层面,作业成本信息系统,相关作业,总公司（2项）,事业部（8项）,作业区、站队（29项）,基本作业体系：作业成本会计制度的基础工作,企业级层面,部门级层面,基层级层面,制定作业成本标准、分析考核作业成本水平,生产与管理服务作业,生产作业、支持作业和管理作业,（39项）,操,作,成,本,站队层面,作业区层面,作业区综合管理作业,事业部层面,井下措施等8项作业,基本作业体系：作业成本会计制度的基础工作,作业蓝图,基本内容主要作业活动责任岗位耗费内容耗费影响因素作业相互关系主要功能理清作业之间的关系，揭示公司操作费成本相关的作业链条为作业手册制定和作业成本核算打好基础,作业蓝图：作业分析,作业成本管理的具体内容,作业标准及作业成本标准作业成本核算实际作业成本偏离度及其管理,作业标准,作业标准：确定作业的执行主体、管理方法和业绩标准作业标准以作业手册为基础作业手册内容作业名称编码责任单位关键控制点流程标准质量标准成本标准会计处理,作业标准,作业标准,作业成本标准,作业成本标准：单位作业消耗成本的标杆制定方法：技术测定法：技术运行角度确定成本标杆加权平均法：历史数据先进标杆法：同业参考,作业成本管理的具体内容,作业标准及作业成本标准作业成本核算实际作业成本偏离度及其管理,作业账户及账户体系作业核算与作业成本计算作业成本报表,作业成本核算,作业成本核算,作业帐户及帐户体系一级作业及帐户：对应到环节二级作业及帐户：对应到作业明细作业及帐户：对应到作业的具体消耗内容现有帐户与作业帐户对接借：环节成本作业成本明细项目贷：直接/辅助生产成本成本项目明细成本项目,作业成本核算,作业核算与作业成本计算成本可控性原则动因相关性原则口径一致性原则科目对接性原则,现行成本核算项目（资源成本库）,作业成本核算项目（作业成本库）,资源动因,作业成本核算,一般性对应原则简表,作业成本核算,例：轮三联合站油气处理作业成本库,作业成本核算,作业成本报表：样例,作业成本核算,作业成本报表主要用途成本分析成本预测成本考核成本风险管理,作业成本管理的具体内容,作业标准及作业成本标准作业成本核算实际作业成本偏离度及其管理,作业成本偏离度：管理地雷报警系统作业成本分类管理制度根据作业性质和对公司管理的重要性进行分类，对作业成本实行分类管理确定作业成本的最终干预机构，并设立针对性的管理措施根据分类结果，对具体作业成本设立报警水平例：对某类作业成本设立4级报警系统30%，红色特级警报，严厉管理措施20%，橙色重大警报，严格管理措施10%，黄色异常警报，追加管理措施5%，绿色一般警报，标准化管理预警系统面向高级管理层，发现管理薄弱点与异常点预警系统面向基层员工，改进自身管理与控制行为,实际作业成本偏离度及其管理,三、实务研究示例之四：工作总结,选题：高度集成运行的管理信息系统该如何介绍一个一体化运作的系统？,分拆：按要素或专题分别介绍,背景及目标体系介绍财务手册基于网络的预算管理FMIS的体系结构与管理功能FMIS中的会计核算系统,（一）背景及目标体系介绍,1、开发背景：介绍系统开发的管理背景，得出为什么要自主开发的结论核算型会计信息系统外部环境的变化内部管理需求考察与科研准备2、系统目标总体目标：分解为业务控制目标、资金控制目标、物流控制目标和信息目标具体业务流程目标,业务具体目标：以物资业务为例,3、开发过程系统需求：财务手册软件开发与测试具体来说，分以下几个阶段核算型系统的研发阶段系统的总体设计和需求分析阶段系统详细设计和编程实现阶段试运行阶段正式上线运行,（二）财务手册,1、两个层次的财务手册上级公司与下级公司都须建立财务手册分别规范其流程、依据、权限等内容2、财务手册的内容（1）财务手册的基本框架（包括预算管理、合同管理、会计实务）,会计处理,业务流程控制,签定合同,预算类业务申请,其他类业务申请,预算类业务申请,预算管理,合同管理,会计实务,输入,输出,其他管理,