坚持管理创新实现十二五民营企业的华丽转身

20坚持管理创新实现十二五民营企业的华丽转身内容摘要：经过三十多年的兼并重组、改制及民营企业家的自主创业，我国的中小企业已近4300万家，目前我国的中小企业已成为生机盎然的民营企业代名词，日前正式颁布实施的首个国家级中小企业成长规划“十二五”中小企业成长规划，明确提出了“十二五”我国中小企业成长的总体目标：中小企业发展环境持续改善，创业创新活力进一步增强，产业结构明显优化，经营管理水平不断提高，生存能力、竞争能力和可持续发展能力不断增强，整体发展质量全面提升，社会贡献更加突出。这无疑给广大中小企业指明了努力的方向和奋斗的目标。而这一总体目标的实现，关键在于坚持推进管理创新，从而完善治理结构、提升企业整体素质，促进中小企业成长，即民营企业的转型发展，真正实现民营企业的华丽转身。 关键词： 民营企业 职业经理人 以人为本 企业文化 学习型组织 管理创新 校企联盟 一、“十二五”呼唤创业民营企业家的崛起-长期以来，中国人对财富似乎有一种先天的“过敏反应”。虽然现在保护私有财产已被写入共和国宪法，但仍有不少人对民营企业和民营企业家似乎仍然存有偏见。这种几千年农耕社会遗留的小农经济观念，几乎深深烙印在从都市到乡村的每一个角落。而它显然与现代市场经济观念是格格不入的。对投资者，对民营企业老板创业的理解、宽容、认同和褒扬，它可以反映这个社会和时代的文明和进步。中国市场经济的发展，“十二五”规划的实现，有赖于培植全民的财富积累和资本增殖理念，有赖于创造更加适合民营企业家创业和大显身手的环境和土壤。1 制约民营企业家崛起的文化背景对民营企业及企业家的种种有形和无形的束缚或桎梏，有着深远的文化背景，很久以来，中国人对财富、资本、资产、金钱、利益等美好的词语产生了一种莫名的冷漠甚至恐惧。尤其是将上述词语与个人、私人组合在一起，如个人财富、个人利益，简直就是大逆不道，人人得以批之。在主流意识的词典里，财富、资本和金钱，似乎就是罪恶的代名词。“财富是万恶之源”，“财富是洪水猛兽”，“财富是罪魁祸首”的观念，在人们的心灵深处几乎打上深深的烙印。据报载，在一个就“富人究竟是什么样的群体”的随机调查中，16个被调查者描述富人形象时全都提到了“包二奶”。著名经济学家钟朋荣先生在一次接受记者采访时讲道：“现在还有大量影视文学作品妖魔化企业家，都是写一个老板如何坏，一个书记如何好，有一个著名作家写的中国社会各阶层分折，我觉得偏见就很严重”。这种几千年农耕社会遗留的小农经济观念，显然与现代市场经济观念相去甚远。随着市场经济体制的建立和完善，这种恐富、仇富心态必须消除。2 创业民营企业家的现状现在，中国又流行有一种“原罪”说。其实，“原罪”一说，乃是西方基督教最基本的教义之一。基督教的原罪论，是一种泛原罪论，即人人都有份，人人都要赎罪，祈祷，以求得到上帝的宽恕。但在中国，它是有限定范围的，它似乎专指追逐财富的人，专指那些进行资本原始积累和增殖的人，咬定创业民营企业家有“原罪 ”。如果按照“原罪”论者的逻辑，顺理成章的推论就是：要将所有犯下“原罪”的民营企业家绳之以法。当然，对于真犯下现罪的民营企业家，理应按律查办，绳之以法。比如，对制造、经营假酒、假药、假奶粉的违法厂家、商家，理当依法查处，决不能使其逍遥法外。而当代中国艰苦创业、白手起家的大多数民营企业家们，既照章纳税、合法经营，又吸收就业、创造产品、提供服务，他们是需要鼓励和支持的。- 3 “十二五”呼唤着民营企业家崛起一个社会的生产绝大多数是在企业内进行的，如果企业的状态正常，社会就有很强的生产力；如果企业搞得七零八落，这个社会生产力便不会得到保护。而企业的领头人便是企业家。如果我们缺少企业家这样的人物，整个社会的生产力便会受到巨大的破坏。据称，一位拥有资产过10亿的民营企业老板曾吐露出这样一句话：“其实谁也不会相信，从另一个角度来看的话，我们是弱势群体”。的确，在我们的社会，来自各方面对民营企业家的偏见、非议、歧视甚至仇视，似乎远远大于他们所得到的理解、认同、宽容和褒扬。据中国人民大学社会调查中心组织的一次调查显示，仅有5.3%的人认为中国富人的财富是通过正当手段获取的。这也就是说，几乎近95%的人不认为中国富人的财富是通过正当手段获取的；或说几乎近95%的人认为中国富人的财富是通过非正当手段获取的。不可否认，随着改革开放的不断深入，上述状况有了极大的改变。在建立和完善市场经济体制过程中，培植全民的财富积累、资本增殖理念和企业家精神，以及对创业民营企业家的理解、认同、宽容和褒扬，国家都给予了不少鼓励与支持。当代中国民营企业家的资本增殖理念和创业实践，同计划经济体制和观念，同儒家传统文化的利益观、财富观、价值观之间的冲突和碰撞是不可避免的。但我们切不可“抱着昨天的理论不放”，我们必须向几千年农耕社会遗留的小农经济观念挥手告别！市场经济的发展，社会财富的增长，尤其是实现中国“十二五”规划目标，呼唤着全民的财富积累和资本增殖理念的觉醒，呼唤着千千万万创业民营企业家的崛起。二、职业经理人的引进是家族企业可持续发展的关键-1 引言在现代人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。所谓家族企业，指企业资产和股份（ 50以上决策权）主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着，并且在各国（地区）经济中拥有举足轻重的地位。据克林盖尔西克等（1998）的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65-80之间。而在财富杂志(fortune)中，世界500强企业中有40由家庭所有或经营。在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位。据中国社科院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家中小私营企业进行抽样调查表明有近80%是家族式或泛家族企业。据2008年底的统计数字，私营企业在全国大约有4200万户。2 当前中国家族企业发展中面临的问题近30年中国大量出现的私营企业大多是家族制。据中国私营企业研究会课题组(2008)的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶505在本企业做管理工作，98负责购销；已成年子女203在本企业做管理工作，138负责购销。在所有管理人员中，267由投资者担任，168由企业主或投资者的亲属担任， 5是他的邻居或同乡。如果包括诸如同学、朋友、战友等其他关系成员，所占的比重还要大。这种使用“自己人”或“熟人”的管理模式，区别于韦伯提出的非人格化官僚阶层治理结构，是家族化治理企业的典型特征。存在于中国内地的家族企业，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。目前，这些企业在发展过程中家族式管理的诸多弊端便逐步显露出来，随意性强，规范性差，容易出现“人治式管理”现象，决策缺乏科学依据。但是随着企业的不断壮大，企业内部组织结构必须更加严密，产品技术含量必须提高，这就要求企业在一些关键岗位上聘请具有现代市场经济知识、具有较强管理才能的人参与管理。因此，家族企业要推行规范化管理，进行科学决策，引进和使用职业经理人是必要的原因之一。3 中国迫切需要职业经理人3.1 中国家族企业中职业经理人的现状目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。根据储小平、罗头军 2001年的调查，相当多的私营家族企业的财务资本较充裕，负债水平极低，机器设备也很先进，但经营发展却遇到极大的困难，其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，社会上各种专业和管理人才过剩，但私营家族企业老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理；另一方面，职业经理人队伍本身尚未成熟，还存在许多缺陷。有的私营家族企业大胆聘用外人，使企业管理效率大大提高，但这种合作成功的较少，现实中，“外人 ”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的“增长的痛苦”，企业内的委托-代理链条枝不长，企业的规模扩展和竞争力提高受到抑制，这对中国经济增长、提高产业国际竞争力等都会产生严重的负面影响。3.2 为什么会出现这种现状？（1）家族企业传统的亲情文化、家文化排斥人才的加盟。我国百万民营企业大多数实行的是“家族制”模式的管理。家族制企业的经营管理运作体系一般是通过血缘纽带维系，内部管理具有浓厚的家族式色彩，也就是以老板为核心、太太管财务、兄弟（子女）做副总、家族直系亲属担任生产、采购、销售等关键环节的主要职位，这样就形成了企业姻亲模式，老板成了企业绝对的“ 大家长”。基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感。一些家族企业裙带关系严重，企业的老板任人唯亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则，外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现得如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。家族内外有别的伦理关系甚至造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗。家族以外的管理人员、技术人员在家族企业中往往遭到排斥，不受重用，甚至被歧视。另外，长期的家长制管理，使得家族企业的老板变得自负，总觉得自己是最能干的，把过去的辉煌当成今后成功的资本。企业老板倾向独裁、专制作风严重，实行家长式的管理，不能放权，一人独大，唯诺是从人得到重用，而有独立见解富于创新意识的人才被视为是“不听话”，压抑了人才的活力。使一些优秀人才，特别是中层管理人员感到没有适合自己发展的空间，只有一走了之。正是亲情文化、家文化，排斥了社会上更优秀的人才的加盟。（2）传统的家族企业的经营理念和价值观难以留住人才。传统的家族企业的经营理念是追逐利润，满足所有者的物欲追求是他们的主要目标。以物质利益为导向，以金钱来评价个人成功、个人价值和个人地位，是他们的价值观和行为准则。企业老板的管理思想停留在“经济人”的人性假设的水平，管理制度基本上是沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度明确表明企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系，干好了给你钱，干不好扣你钱，或者叫你“开路”，劳动合同只体现业主的单方利益，员工只是被动地完成任务，很少能发挥主动性和创造性。在这种企业里老板或管理者可以随意解聘员工，员工朝不保夕，人人自危，很难有长期工作的思想准备。 （3）激励机制单一，不能满足人才的需要。目前，传统的家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求，尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的经济报酬的手段，外来人才只能享有劳动收入，即工资，不能参与增量分配，个人收入没有体现人力资本的作用，抹杀了员工对企业的积累性贡献。在经济报酬之外，企业老板很少甚至不考虑满足外来人才的精神需要，使他们缺乏“成就感”， 很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感。另外，家族化管理的企业，由于其内部特殊的人际关系格局，使得圈内人与圈外人划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对企业缺少安全感、归属感，因此对较高层次尊重的需要、自我实现的需要也难以在工作中得到满足。外来人才在这样的文化环境下，自然不会考虑企业的未来与发展，最终离开是他们的必然选择。（4）考评机制有问题，人才来了也会走。员工的待遇奖惩离不开考评，员工的选拔和淘汰更要以考评结果作为依据，然而传统的家族企业的考评机制存在问题：考评制度不明确，不客观，企业老板往往凭个人印象评估员工，考评工作不公正，“内外有别”。家族成员得到更多的信任，“自家人”较少受到规范化管理和制度的约束。企业老板对自己重用的家族成员，尤其是对子女的弱点视而不见。非家族人员在一位能力平庸的人手下工作时，常常处于不情愿的境地，情绪压抑，工作没有积极性。（5）人力资源开发的片面性，导致人才流失。人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养和提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。在传统的家族企业中，企业老板总是尽可能地给予家族成员，特别是子女最好的教育及商业经验熏陶，对于家族外的员工，则很少有教育培训投入，担心人才培训后流失，同时员工一般被固定在一个工作岗位上，很难有机会在不同的岗位上变换，也难有机会从低到高逐级晋升。家族外的员工仅仅被当作生产工具使用，使人才感到自己被榨取剩余价值，导致员工流失。 3.3 如何改善现状，发展、壮大家族企业中职业经理人的队伍（1）建设有自身特色的企业文化。人都是在一定的文化环境与背景中成长起来并生活的，文化对一个人的思维逻辑与行为倾向有巨大的支配力。实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，它是全体员工认同的共同价值观，优秀的企业文化在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。 通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察员工需求，发挥员工才能的人性化的企业文化氛围，在员工和企业之间建立起一种互动依赖的关系，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。好的企业文化，必然造就一个好的吸纳人才的机制。（2）企业要树立一种正确的经营理念。现代企业应当了解他所面对的经理人是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，更在一定程度上升到了人力资本的位置上，是与企业的资本所有者在地位对等的治理所有者，只不过你出资金，他出智力罢了，因而善对职业经理人的智力资本、摆正与经理人的平等关系完全是时代的必然。用远景和文化把经理人融入企业。企业不仅是股东的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业要壮大，要始终有这种意识社会化是企业走向长寿的必然。企业赋与经理人与企业利益均等的权利与义务，经理人才能真正融入企业，企业才可能和经理人具有协调一致的价值观。企业吸引经理人最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，是在乎企业对于自身发展前途的长远规划和具体表现的企业文化上。用授权使经理人真正参与企业，给与经理人一个施展才华的舞台，使其经常连续的产生自豪感与成就感。充分体现经理人的自我价值和在企业中的位置，真正尊重他们，使之实现自我，使经理人切身感受到成长的快乐，企业是经理人生存发展最直接的环境，企业经营理念，将会影响经理人的发展与成长。（3）建立对职业经理人有效管理的激励机制与约束机制。高薪会直接提高职业经理人的声望、增加荣誉感和成就感，但中国目前企业经理的薪金普遍不高,尤其是国企，不同的企业经理人之间差距不大，这与一个企业经理业绩和贡献不相符，现代股份企业采取年薪和股票期权，风险抵押金等进行激励与约束，只有在激励的同时约束机制也要跟上，才能有利于职业经理人的成长。（4）招聘合适的职业经理人，是降低人才流动率的第一步。家族企业要有正确地人才观，抛弃“人力是最重要的财富”这一旧观点，招聘合适的人。如果你有合适的经理人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。有才无德的人、不能融入企业文化的人，早晚是要给企业捅漏子的，迟早是要走人的。正如通用电气前总裁韦尔奇所讲的：“文化亲和力高而能力又强的人，即德才兼备的人，才是企业存在和发展的支柱”。招聘合适的经理人，这样才能降低人才的流动率。（5）建立彼此间的信任。无论如何，信任是前提。中国的民营企业很多从家族企业发展而来，企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非国内家族企业的经理人所能比拟。而唐骏上任以来为微软做出的业绩也是有目共睹的。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的问题。英国经济学家科斯对很多公司企业研究后提出：企业之所以诞生和存在，是因为企业内部的信任关系造成内部交易成本降低，低于市场上的交易成本。因为中间有了成本上的差别，企业才能生存。4 结论职业经理人是中国企业发展的必然选择，中国家族企业可持续发展的缓建，一言以蔽之，如果中国没有自己的职业经理人队伍，直面“十二五”成长规划的严峻形势，中国企业能否能在“做大作强”上交出亮丽而合格的答卷。发展壮大中国职业经理人队伍，企业必须建立自身特色的企业文化，建立彼此间的信任，企业建立有效的激励与约束机制，树立正确的经营理念。营造经理人发展的环境是一项系统的工程，需要我们的共同努力，没有一个良好的环境中国职业经理人亦将无法发展壮大。三、以人为本,是加强现代民营企业管理的必由之路 0 引言 人是社会的根本，是历史的创造者，也是推动社会进步的决定性力量。现代企业管理的要求就是充分肯定人的创造成果，一切以人为核心，一切以人为本，一切以人为目的，充分发挥人的创造才能，激发人的创业激情，使每个人都成为企业的主体，以积极的态度来开创企业和自身的美好前景。 1 现代民营企业管理以人为本的必要性 做好现代企业管理工作的基础和前提就是要坚持以人为本。企业实现以人为本的现代化管理，是由我国社会主义性质所决定的，是保证企业在竞争日益激烈的市场经济中茁壮成长的关键所在，是提高企业驾驭市场能力、增强企业活力与生机的法宝，同时也是广大员工企业主体地位的重要体现。所以我们要充分认识到现代企业以人为本管理的重要性。传统的发展观以物化为主，即以物为中心论英雄、排名次；而科学的发展观则是以人为本，即以人为中心开展工作，把人、人才放在第一位，作为“第一资源”，尊重之、关爱之、依靠之，真正把人做为衡量发展与否、发展快慢的核心要素。一切工作，特别是管理工作的方方面面、点点滴滴，真正体现出以人为本，使人处于相对的自由状态，而不是像机械设备那样完全被控制，进而激发员工彰显最大活力、迸发巨大潜能。管理工作的一个特殊任务，不仅是造成一个“生产统一体”，使这个“统一体”的生产力比它的各个组成部分的生产力的总和更大，而是为了更好地激励、指挥和组织生产“统一体”的员工去做好自己的工作，生产制造出质量最优、成本最低的产品和服务，并能对市场需求做出最迅速的反应。也就是要通过员工自身努力，消耗较少的时间、人力、物力、财力，生产制造出最少缺陷的产品和服务，以满足客户的需要。 2 加强现代企业管理的策略 2.1 现代企业管理要重视以人为本的思想 传统管理理论是以物为中心，以追求利润最大化为最终目标，完全忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律、绝对服从和至高无上的权威，劳资之间变成了纯粹的雇佣与被雇佣关系。21世纪企业的竞争是科技与人才的竞争，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物在第二位。应该尊重人的思想，在一个企业里，要能听到不同的声音，企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击，这样才能让这个企业保持活力，也才能不断地激发人的创造力。惠普文化常常被人称为“HP way”(惠普之道)。相信、尊重个人，尊重员工被放到首要位置。摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能。同时，企业要转化制度，真正使管理工作的重心由“物”转为企业的各个环节，特别是生产现场。以激励、关心为重，尊重员工的价值和能力，挖掘他们蕴含的潜能，保持员工劳动实践和实践能力的可持续性，从而真正做到与时俱进，使员工能摒弃企业过去那种以物质和能量的高消耗、低产出和排放大量废弃物为特征的传统生产工艺，转向低消耗、高产出和废弃物还原利用的生态工艺，实现真正意义上的社会生产方式由资源攫取型向深层次的资源再生的转移。实现对员工真诚关怀与严格管理的高度统一。 2.2 建立与现代企业管理制度相适应的企业薪酬制度，留住企业有用人才 逐步建立市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导的企业薪酬制度。对有突出贡献的专家和人才，一方面通过各种媒体广泛宣传他们的事迹，提高知名度，扩大社会影响力，大力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的社会氛围；另一方面，积极协调，切实解决他们工作中存在的实际困难，解除后顾之忧，帮助他们安心工作，努力创造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的用才环境。以某企业为例，为提高人才队伍的整体素质，激发学文化、学技术、学业务的热情，畅通人才成长渠道，从而营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好企业氛围，该企业坚持“业绩导向”，按照“业绩薪酬分配向关键岗位、一线艰苦岗位倾斜”的原则，制定薪酬与业绩考核挂钩实施细则、原油产量考核实施细则等制度，从考核方式、考核指标、奖励系数、兑现方式等方面进行了调整。鼓励生产单位制订本单位切实可行的考核实施细则，做好业绩薪酬的再分配，形成了厂、作业区、井区三级考核体系，一线员工收益明显增长，得到了基层拥护，员工生产积极性持续高涨；采取网络、媒体、画册等多种形式，广泛宣传技术带头人取得的技术成果，多渠道提高技术带头人的知名度。在发展激励方面，对优秀的技术带头人，优先考虑职称晋级、职务晋升、外出培训等待遇，并作为今后公司技术专家的后备推荐人选，拓宽技术人才发展通道；提高生产班组高技能岗位待遇，完善职业通道，激励走技能成才的道路。另外，还设置了“稳定和谐奖”、“生产组织奖”、“人工效率奖”、“素质提升奖”等单项奖励，通过开展常态化、周期性的竞赛比武，促进了各专业岗位生产技能人员素质的全面提升，激发了生产技能人员学知识、练技艺、比水平的主动性和积极性。 2.3 以人为本，完善企业员工考评方法 首先，采用科学合理的考评方法，引进新的测评工具，对员工进行全面考评。考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年一次，日常考核每季一次。各岗位人员绩效考核的直接责任人为其直接上级，人力资源部依据本规程提供技术支持和服务。个人岗位描述由上级提前制定，在工作实践中根据具体情况要不断修正，修正条款附在原文件后，双方签字并报人力资源部备案。考核对象在直接上级的指导下，根据岗位要求和上级部门的年度工作目标和任务计划拟定个人年度目标计划书，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩效考核的重要依据。个人年度目标计划书应包括预算内容。考核按照个人年度目标计划书，根据不同时期工作重点和工作任务变化情况拟定个人季度目标计划书，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。个人季度目标计划书应包括预算内容。在考核期内，如有重要工作任务和目标变化，考核对象须及时将变更情况记录在计划书内。同时，要进一步优化人才环境。发展企业经营管理人才评价机构，深化收入分配制度改革。建立健全重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。企业可根据实际情况采取经营者持股、风险抵押经营和期股、期权奖励等多种分配方式进行分配，充分调动企业经营管理者的积极性。认真抓好企业经营管理者健康工程的落实，进一步强化精神激励。 3 结语 总之，在现代企业管理中，我们一定要以人为本，善待员工也就是善待自己，让员工和企业一起共同成长、共同发展，这是现代企业生存和发展的必由之路。 四、建设优秀企业文化营造良好工作氛围是民营企业管理创新的前提条件1 何谓企业文化？1.1 什么是企业文化？ 企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 1.2 什么是社会主义的企业文化？ 企业文化一词来自西方资本主义国家。作为社会主义国家，中国改革所要建立的市场经济体制。因此中国所要建设的企业文化只能是社会主义的企业文化。正是根据这种逻辑，我们出版的许多企业文化专著，都冠以社会主义企业的名称。 1.3 应该怎样认识、理解企业文化？ 首先，要有哲学的方法，从中国企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感认认识到理性认识，进行科学的概括、总结。其次，要通过实践把所认知的企业文化的本质及一般的特征去伪存真，从而确定企业文化的本质。第三，要认识到企业文化不是单一的因素构成的，找出企业文化最基本的决定性的因素及其与诸因素的关系。第四，要看到企业文化这个概念不是一成不变的，它是一个动态过程，在发展中形成，并在社会历史发展中丰富和变化。 1.4 对企业文化涵义的片面认识常有哪些？ 企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。而人们对企业文化的理解也是见仁见智，有人认为，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，如打球、唱歌、跳舞等；有人认为，企业文化就是企业形象设计，也就是CIS战略；也有人认为，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地，还有人认为，企业文化就是搞思想教育 从现在的观点来看，这些说法都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是：企业文化不是企业加文化，也不是企业与文化嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。 1.5 企业文化的涵义是什么？ 企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。 1.6 什么是企业文化的结构？ 企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。 1.7 企业文化与企业精神的异同之处是什么？ 相同处是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同处是企业文化除理念文化那部分内容外，还有其他的内容，如组织制度化，物质文化等。意即企业文化的内涵要大于企业精神。 1.8 构成企业文化的要素有哪些？ 构成企业文化的要素有5个方面：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。 1.9 企业文化的三大结构要素是什么？ 其三大结构要素，即企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。2 企业文化的重要性 面对全球市场经济一体的竞争，很多企业决策者已经认识到：没有文化的企业尽管可以红极一时，但却逃不脱短命的下场，当他们面对国内外那些重量级大企业的成功经验时，他们才深感自己的企业最缺乏的竟然是文化！许多人说文化虽可以改变，但需时太长，因为那些埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。加之，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时。市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。 总之，我们可以这样认为，企业文化是由一群人、一段时间、一个区域内经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。进一步地，我们把企业文化分为广义和狭义两种。广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。 从企业务实致用的角度，特别是基于管理咨询实践，企业文化用途如下： 企业文化具有企业价值目标的导向作用 企业文化具有实现企业振兴的激励作用 企业文化具有团队精神建设的凝聚作用 企业文化具有行为规范内在的约束作用 企业文化具有企业创新活力的推动作用 企业文化具有企业形象美化的辐射作用 4 企业文化建设的主要目标4.1 确定MI（理念识别）（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解做出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。4.2 确立VI（视觉识别）统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进否定再改进再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以此规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。4.3 确立BI（行为识别）主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。4.4 以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。4.5 内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。4.6 目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。 4.7 寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命感，强化视觉效应。 5 企业文化的构建企业文化是企业物质财富和精神财富的总和，是企业面对所处的社会环境，在长期的生产营活动中，按照客观规律，有意识、有组织、有目的地培养起来的全体员工共同接受和信守的价值观、理念、精神和行为准则。5.1 企业文化的性质企业文化具有社会性、地域性、指导性、时代性、效益性和创新性等特点。（1）企业文化是向上的文化。国际大公司都是因为主动创造有利于企业发展壮大的企业文化，才使得企业经营管理目标得以实现。（2）企业文化是企业人格化的文化，一个现代化企业便是一个具有独立人格的社会有机体，有着一整套价值观体系和行为模式。（3）企业文化是意识化经济要素遵循一定顺序的组合，是经济现象的反映。企业文化通过对团结、效率、节约、开拓等意识观念的培养，追求企业经营管理理念的实现。（4）企业文化是一种微观管理文化，用共同的理想、价值观念和行为准则对人进行管理，发挥道德和信念的力量。5.2 企业文化的基础框架（1）确立企业价值观。企业的价值观是企业文化的核心内容，它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位，并注意避免因追逐一时利益而偏离主业、冲击主业。（2）提炼企业的精神。* 培养团队精神。团队精神可以营造和谐的工作氛围，凝聚分散的能量，培植员工对企业的依附感和归属感。* 打造超越自我的精神。超越自我是企业不甘守旧的开拓意识，既不在前人走过的路上徘徊，也不在已经取得的成绩上孤芳自赏，而是敢为天下先、永不停歇的锐意创新。（3）塑造企业形象。* 质量形象。要从员工质量意识的强化和质量行为的规范入手，将“完美质量”的思想渗透到员工日常工作中，从而在市场和用户的心中塑造公司“完美”的质量形象。* 员工形象。优秀的企业文化是通过员工展示出来的，因此员工的形象是企业整体形象的重要组成部分。在学习型组织中，员工通过学习，使知识水平和业务能力得到提高，员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。（4）企业文化建设的重要环节。* 准备调研。结合企业实际，摸清企业现状，找出薄弱环节，有的放矢地拟定对策，明确企业文化建设的总体目标和步骤。* 提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上，提炼企业的价值观、经营理念等，并进行视觉识别系统的设计。* 推广实施。在企业内部，把广泛的宣传和细致的工作相结合，使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质，建立和完善企业的规章制度，使之真正体现企业的价值观和经营理念，使企业文化在实际行动中，发挥其应有的作用。* 更新完善。企业文化的建设需要不断地充实新内容，使之适应时代的要求。5.3 企业文化建设须注意的几个问题首先，企业领导人要有较高的文化素质。企业领导人不仅是企业文化的重要载体，也是企业文化的设计者，直接关系到企业文化的成败兴衰。因此，企业文化建设首先得解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题。其次，需要理顺几种关系： (1) 理顺企业文化建设与企业思想政治工作的关系。要克服企业文化建设是党务政工口的工作，与行政无关的思想意识。倡导优秀的文化，有利于提高企业职工素质，在企业中形成一种协调、宽松、和谐的环境，这就为企业更好地开展思想政治工作奠定了基础。同样，只有拥有强有力的思想政治工作，才能保证企业文化的正确方向，使企业文化发挥其向上的功能。 (2) 处理好温情管理与理性管理的关系。理性管理作为一门严密的科学，强调在统计数据基础上的定量分析，重视以充分依据为前提的实证，注意严格的设计和固定程序的控制。理性管理泛滥成灾后，温情管理步入，它重视人性，长于心测，主张将企业经营管理看做一门艺术，这是企业管理中的一大进步。但应当注意防止片面理解企业文化，避免在管理中用温情管理代替理性管理。(3) 理顺继承传统文化与建设现代企业文化的关系。在明确文化的发展具有继承性、延续性的前提下，应当在企业文化建设中吸取传统文化中的优秀成分，使之在现代经营管理中发光发热，与此同时，适应市场经济的要求，增强时代气息，广泛吸纳各种文化的优秀成分，以丰富企业文化的内涵。6 企业文化的运作与管理6.1企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括：（1）激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，其激励方式有：目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。（2）纪律约束机制。要有明确的规范，落实上不走样，将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中。（3）凝聚机制。确立广大职工认同的企业价值观，确立企业目标，确立企业人际关系。6.2 在企业文化管理上：（1）要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；（2）要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；（3）要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。7 抓企业文化建设营造良好工作氛围建设企业文化要结合经营实际，积极探索和推进特色企业文化构建的途径和方法，进一步加强组织领导，转变员工观念，提升队伍素质，全面推进企业文化建设，努力营造团结奋进、和谐高效的良好工作氛围。7.1 坚持“以人为本”， 营造良好氛围。为全面提升市场竞争力，实现各项业务又快更好发展，要组织员工开展深入学习实践科学发展观活动，以身边先进人物为楷模，扎实做好宣传思想工作，引导广大员工树立相适应的职业观和价值观，积极参与改革、管理和发展，通过开展积极进取、形式多样的企业文化建设活动，增强员工的归属感和向心力，进一步加强队伍建设，营造了良好的精神氛围。7.2 加强教育培训，全面提升队伍素质。积极开展以新业务、新产品为核心的业务培训提高员工的专业素质；注重从点滴做起，以规范化的要求促进严谨作风的形成，有力地促进了各项工作的规范、协调、有效、高效开展；围绕中心工作，以丰富文化内涵、推进企业文化创建为依托，通过开展各种活动，不断激发全行员工的主动性、积极性和创造性，全面提升企业核心竞争力。7.3 严格规范管理，扎实推进创建活动。坚持“稳健发展，规范服务，严格管理，扎实工作”的文化理念，把严控风险，稳健经营，强化内控管理工作放在各项工作的首位来抓，始终把创建工作的着眼点和落脚点放在服务工作大局、改善经营管理、改进服务质量、树立企业形象等方面，将企业文化建设和风险管理结合起来，确保业务的稳健发展，切实提高文明创建工作的整体水平。8 什么样的工作氛围能够促使员工积极工作？ 良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。9 如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围？ 工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，不过是起到一个最基本的保障作用，况且制度还由于多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。重视团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。11一个优秀的团队应该具备哪些特点？(1)一个优秀的团队首先必须具备“三互”：互信：信任是人和人之间能够和谐相处的首要条件，有了足够的信任能够消除工作中和生活中可能产生种种误会，是团队精神的基石；互敬：尊敬代表了彼此之间的欣赏和敬佩，团队中的每个成员都有自己的优点，队员之间通过互相的学习，才能实现团队的进步；互助：互相帮助是团队精神至关重要的添加剂，当别人遇到难题的时候，没有什么比一只充满了关怀的帮助的手更加温暖。团队由各成员组成，具备上述“三互”，一个团队才会和谐，齐心。可以为着共同的目标，一起努力奋斗，形成了团队文化，更容易取得优秀的团队成果，同时团队成员的优秀作为也得到了体现。(2)一个优秀的团队应该具备的特点有：具有优秀的领导者；具有凝聚力的队员；具有共同努力的目标；具有时刻进取精神；团结一致互帮互助；充分的利用工作时间；善于总结经验教训；掌握更多的专业知识。12 改变当前企业文化现实氛围的几点建议(1)企业要根据不同时段和季节研究并建立一系列善于调动和激活员工状态的活动；(2)每月都评议出优秀员工和模范管理人员，并予必要的奖励，以激励员工的斗志和努力进取精神；(3)要定期举办适合的恳谈会，广纳建议，让全体员工都能从不自觉到自觉地表达个人的意愿； (4)必要时由所属上级带头，努力取得相关部门管理人员的支持，协商共同解决经营中出现的问题；(5)若企业员工染上疾病或家庭出现非主观原因的困难，会尽量伸出援助之手，体现关爱之情；(6)员工要踊跃投稿，体现积极的参