注册会计师CAP-2017-战略知识点

第一章战略和战略管理(5-10分)规划性、全球性、长期性。 (终点和路线)应变性、竞争性和风险性。 (仅限强调方式的方法)公司的使命：公司的目的。 企业组织的根本性质和存在理由的直接表达。 公司的宗旨。 阐述公司的长期战略意向，其具体内容主要说明公司目前和将来应从事的经营业务范围。 经营哲学。 公司为其经营活动方式确立的价值观、基本信念和行为规范，是企业文化的高度概括。公司战略层面(1)整体战略(资源) (2)事业单位战略(竞争) (3)功能战略(效率)战略管理流程(理解)战略分析。 (二)战略选择一)制定战略选择方案二)评价战略选择方案； 适应性、可接受性和可行性3 )选择战略。 四)战略政策和计划。(3)战略实施(自己的执行力与外界无关)(一)有效的组织结构。 (2)人员和制度的管理至关重要。 (三)公司政治。(四)组织协调和控制系统。 (五)协调企业战略、结构、文化和控制；战略变革管理(准确把握)(1)渐进变革和革命变革：1)连续阶段2 )渐进阶段3 )不断变化阶段4 )全面阶段。(二)战略变革的动因；1 .外部环境的变化。 2 .技术和工作方法的变化。 3 .在产品和服务方面发生变化。4 .管理和工作关系的变化(培训)。 5 .组织结构和规模的变化。 6 .收购后的变化。(三)战略变革的种类： 1 .技术。 2 .产品和服务。 市场3 .结构和体系。 组织4 .人员(四)战略变革时机为： 1 .选择早期性2 .反应性3 .危机性(破产和破产)(5)变革模式：协调(主动，渐变)计划(主动，革命)接受(被动，渐变)强制(被动，革命)(六)企业战略变革任务：1 .调整企业理念。 2 .企业战略重新定位。 3 .重新设计企业的组织结构；(七)战略转型遭到抵制的原因和实现障碍。原因：1)生理。 2 )环境。 工作方法。 3 )心理。 迷失方向。 缺乏安全感。 无力。障碍：1)文化。 结构惯性。 二)个人。 习惯收入的影响未知的恐惧选择性的信息处理。克服变革阻力的战略：1)节奏。 2 )管理方式。 3 )范围。 2014年奥运会主题曲第二章战略分析(18分)2.1外部环境因素2.1.1宏观环境分析(PEST分析)(熟悉) 2013主题(1)政治和法律环境Political (不可测直接性不可逆性)(二)经济环境：1 .社会经济结构2 .经济发展水平3 .经济体制4 .宏观经济政策5 .经济状况6 .其他2.1.2产业环境分析(把握)产品生命周期(掌握)前置时间生长期成熟期衰退期产品特点不成熟差别化标准化差别很小销售额小，长得慢销售群体扩大稳定，几乎饱和下降竞争企业人数很少竞争激化挑衅性价格竞争一些竞争对手比产品先退出市场利润纯利润低纯利润最高利润率下降，空间适中产品的价格和利润都很低资金来源(风向债务)、经营风险、P/E (低)财务风险(高)负债比率增加/资本比率减少/股息(分配率增加) /股价(从增加到减少)产业五大竞争力：供方、买方、替代品、对方、潜在参与者(必考)1 .进入障碍、结构性障碍(学习曲线)、行为性障碍。3 .五力模型的极限(一)静态二)非营利组织、盈利性假设可能错误； (3)这是理想的方法。(4)难以了解业界信息5 )通过长期合作关系减轻相互威胁6 )产业竞争力的构成要素不充分。大卫亚非：第六要素是，在任何产业内都存在一定程度的互补产品和服务业务。成功因素(KSF )分析(理解)(一)顾客选择的基础？ (2)成功需要什么？ (三)获得持续竞争优势的措施？2.1.3竞争环境分析(熟悉)对方能力：核心能力、成长能力、迅速应对能力、适应变化能力、持久力产业内战略集团分析2014主题(一)了解战略组间竞争情况，发现竞争对手； (二)了解各战略组之间的“移动障碍”。(三)了解战略集团内企业竞争的主要着眼点； (四)可以预测市场变化或发现战略机会；2.2内部环境因素2.2.1企业内部环境分析识别核心能力的方法：1)功能分析2 )资源分析。 3 )过程系统的分析。评价核心能力的方法：企业自我评价。 产业内部比较。 基准分析。成本驱动力和作业成本法。 收集竞争对手的信息。标准分析概论与实践(熟悉)(同产业内一流)1 .标准对象：能够显着改善与占有大量资金的客户的关系的最终影响企业结果的活动。2 .标准类型：内部竞争过程或活动(类似核心经营)一般(相同功能)客户。3 .基准分析：基准选择-责任分配-确定潜在合作伙伴-沟通-分析-实施-评估4、企业核心能力和成功的重要因素：共同点都是公司收益能力的指标。2.2.2价值链分析(个体分析) 2014主题1 .基本活动：1)内部后勤(进货)3)外部后勤(出货)2)生产经营4 )市场销售5 )服务。2 .支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施(组织、高管、现场设施除外)。2.2.3业务组分析(波士顿、通用、业务组)(1)波士顿矩阵(以布鲁斯亨德森1970为首，纵轴：市场增长率(10% )横轴：相对市场占有率(1)。问题业务(高增低争议)星商业(高增强竞争)现金牛(低增强竞争)瘦狗业务特征最坏的现金流量消耗主要资源维持增长或减缓下降组织智囊团或项目组事业部、生产销售人才事业部，市场营销人才策略收获、发展和放弃。选择性投资战略，选择性支持发展收获，保持1 )设备投资和其他投资2 )短期内获得更多利益，为其他产品提供资金1 )缩小经营范围2 )立即成长率和占有率极低3 )向其他产品转移资源4 )与其他事业部合并战略积极扩展战略，提高机枪竞争地位(2)公共矩阵(也称为行业吸引力矩阵)影响产业魅力的因素有市场增长率、市场价格、市场规模、盈利性、市场结构、竞争结构、技术和社会政治因素等。影响经营业务竞争地位的因素有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平等。2.3 SWOT分析(熟悉) SO :成长型。 WO :扭转型。 WT :防御型。 ST :多元化的经营。第三章战略选择(25-35分)3.1总体战略(分数最多)发展战略(准确把握)1 .一体化战略：沿着经营链的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模。 2014年奥运会主题曲(一)纵向一体化战略。获得新客户，确保控制稀有资源的重要投入质量，有助于节约交易成本。a .积极一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权，强化他们的控制权的战略。现有销售店不行产业增长潜力大具备资金、人才利润率高。b .后方一体化战略是指获得供应商所有权或强化其控制权。供应商不行供应商少竞争多成长潜力大、资源丰富利润率高价格稳定是重要的。(二)横向一体化战略。 主要目的：减少竞争压力，实现规模经济，增强自身实力，争取竞争优势。竞争激烈规模经济显着符合反垄断法规增长潜力大有资源。安索夫战略现有产品新产品市会场现存的市场渗透：单一市场单一产品产品开发：延长现有市场上新产品上市的产品寿命新的市场开发：改变销售和广告方式多样性：相关多样性；非相关多样性3 .多元化战略(把握)分散风险。 容易获得融资。 找到新的增长点。 利用未充分利用的资源。运用剩馀资金。 获得资金和其他财务利益。 企业的形象和声誉很重要。风险：传统经营产业。 整个市场。 产业发达。 产业退出。 内部经营整合。稳定战略(了解):避免资源重新配置和组合成本的不平衡，以利用各种资源降低资金投入和开发风险。风险：外部环境大幅波动，战略目标、外部环境、实力失衡，企业陷入困境。企业减弱风险意识，形成畏惧风险、回避风险的企业文化，降低对风险的敏感性和适应性。收缩战略(掌握)(一)紧缩和集中战略(不出售！ 什么？ 机制变革。 财政和财务战略。 降低成本的战略。(2)向战略过渡重新配置或调整现有产品和服务调整营销战略(3)放弃(销售)战略困难： (1)判断企业或业务状况2 )退出障碍。固定资产的专用性程度。 降低成本。 内部战略联系。 情感障碍。 政府和社会的制约。发展战略的主要方法(三种，正确把握) 2014主题收购战略(准确把握) 2015主题(一)按某一产业分类：横向并购。 立式并购(前方并购与后方并购)多元并购。2 .收购动机：避免进入壁垒，迅速进入，避免各种风险。 取得协同效应。 减少竞争。3 .收购失败的原因1 )决策失误2 )无法顺利整合3 )支付高收购费用4 )跨国收购面临政治风险。内部发展战略(一)产业处于不平衡状况，结构性障碍尚未完全确立。 准入成本可能比较低。(二)产业内现有企业的行为障碍易受制约；(3)企业有克服结构性障碍和行为性障碍的能力，或者企业克服障碍的代价小于企业进出口后的收益。企业战略联盟相互交往的平等性。 自愿互惠。 合作关系的长期性。 总体利益的互补性。 组织形式的开放性。2 .动因：促进创新。 避免风险。 减少竞争。 补充资源。 开拓市场。 降低成本。参加股票合资企业各不相同的资产组合生产，共享风险共享收益持股投资互相交换股票建立长期合作关系。合同的签订功能协议无资产投资的战略联盟。3.2事业单位战略(也称为竞争战略)(正确把握)(一)成本领导战略(掌握) 2015主题(1)形成进入障碍；(2)增强谈判能力；(3)降低替代品威胁；(4)保持领先的竞争地位2 .成本领导战略的实施条件(1)市场：价格敏感的用户差异化困难购买者对品牌不太关注消费者的转换成本低。(2)资源和能力：规模经济。 降低各要素的成本。 提高生产效率。 改进产品的工艺设计。 提高生产能力的利用度。 选择适当的事务处理组织格式。 重点集中。 2014年奥运会主题曲3 .采取成本领导战略的风险：1)技术环境发生巨大变化2 )之后成为优势3 )市场需求转向基础丧失(2)区别化战略2013:1 )形成进入障碍2 )降低顾客灵敏度3 )提高谈判能力4 )防止替代品(1)市场可行且得到顾客认可需求多样化产业技术变革快，创新是竞争的焦点。(2)资源和能力研发和产品设计能力市场营销能力员工创造性流通渠道。3 .风险： (1)差异化成本过高，2 )需求发生变化，3 )对方的模仿和攻击缩小或转向差异。(3)集中化战略(把握)1 )需求有差异2 )在市场容量、成长速度、收益性、竞争力等方面有相对的魅力。3 )没有竞争对手4 )企业资源和能力有限，只能选定个别的市场。3 .风险：1)狭窄的目标市场带来的风险。 2 )买家集团之间的需求差异变小。 3 )竞争对手的进入和竞争。中小企业竞争战略(把握)(一)玫瑰产业中的竞争战略；(1)克服偏差获得成本优势。 连锁经营或特许经营。 以技术创新创造规模经济； 尽快发现产业趋势。(2)增加附加值提高产品差异化。 (3)专门化目标集合。产品类型或产品细分的特殊化。 将顾客类型特殊化。 将地理区域特殊化。3 .战略陷阱。 1 )避免支配2 )避免严格的战略约束力3 )避免集权4 )了解竞争对手5 )避免对新产品的过度反应。(二)新兴产业中的竞争战略；1 .新兴产业的内部结构环境。(1)共同的结构特征：技术、战略的不确定性成本的急速变化萌芽企业和新门户首次购买者(2)早期进入障碍：自主技术流通渠道原材料和其他投入成本优势获得风险2 .新兴产业发展障碍。一)原材料、零件、资金和其他供应不足。 2 )等待顾客的困惑和展望。 3 )替代品的反应。3 .新兴产业的战略选择。 (处理风险和机遇的不确定性)一)形成产业结构； 2 )正确对待产业发展的外在性； 3 )注意产业机会和障碍的变化，在产业发展变化中占有积极地位。 4 )选择适当的进入时机和区域。蓝海战略青海战略：同时追求差异化和低成本，打破价值和成本的交替规律制定原则重建市场边界搜索风险重视整体而不是数字计划风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略程序业务模式风险实行原则克服重要的组织障碍组织风险执行战略制定战略的一部分管理风险(三)重建市场边界的基本规律；肉搏竞争启动蓝海战略产业产业内的竞争对手我看他选择产业战略集团战略集团内的竞争地位跨产业内不同战略集团看市场买方集团为更好的买方群体服务重新定义产业的买方集团产品或服务范围在产业边界内最大化产品和服务的价值着眼于补充性的产品和服务功能-情感导向工业默认功能：以情感为导向提高性价比