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文档简介

ILT物流运营经理证书培训,物流管理,本课程的目的是回答评估问题,计划,组织,指导和控制,发展报告写作能力,格式要点,物流管理项目介绍,第1单元基本概念,模块1:发展计划,员工概念模块2:业务要求,员工培训模块3:物流分析业务流程模块4:理解物流,模块1:物流概念的发展电子数据交换(EDI)、电子公共服务系统(EPOS)和电子金融交易系统(EFTPOS)以及互联网物流的结合已经从最初被动支持其他商业活动的功能发展到战略决策的重点。并开辟了一种思考竞争优势和组织如何运营业务的新方法。什么是物流?物流涉及到材料管理和配送管理,并试图将两者结合起来,形成一个更好的整体解决方案。供应链管理(供应链管理),反思性活动2.1,思考您自己的公司和生产供应链管理。概念销售、采购、生产、运输、仓储、库存、包装、财务、人员管理、信息技术(IT)、供应链运作参考模型(SCOR),这是供应链管理的一个跨行业标准,由供应链委员会(SCC)制定和认可。scorisfoundedofourdistinctingmanagementprocesses splansosourcedakedeliver,利益冲突,示例:反思活动2.3,InYouRowNexperience,whatconflictscanyouidentifyitytohathaverfromtlogistactivity?权衡,成本和服务之间的权衡水平,为什么物流可以创造竞争优势,战略决策,战术决策,运营决策,绩效评估和控制,物流的财务影响,客户价值,以及物流决策也影响提供给客户的价值。客户价值标准有四个方面:价值=质量x服务/成本x周期时间,模块2操作,模块3:逻辑分析业务流程,流程类型规划流程执行流程基本流程供应链配置,供应链链接,缓冲库存点及其位置。缓冲库存点的两个功能之间的缓冲区可以根据市场需求和产品特性进行改变。缓冲库存点DP1至DP5的位置应位于预测驱动活动和订单驱动活动之间的分界点。预测驱动活动的本质是试图管理不确定性。缓冲库存点的位置取决于:库存资源的需求时间,反映活动3.1,lookayyourowncompany。供应链配置的一个例子是,制造商库存订单交付网络的补充延伸到供应源的制造商订单。本田的供应链“本田的市场导向型汽车环境”已经让几乎所有的汽车制造商因消费者需求的不确定性而感到头痛,本田也不例外。在消费者地位日益提高的今天,对制造企业来说,快速有效地做出反应尤为重要。一般来说,汽车制造商预测某一类型汽车的市场需求,然后生产几个样品,然后交付给经销商,直到销售一空。经销商从生产到消费者获得汽车的整个过程至少要等几个月,但这是汽车行业的惯例。这个过程的每个环节都有很大的时间差。1996年,本田(美国)汽车公司副总裁丹博纳维茨(DanBonawitz)最重要的任务之一就是如何将这一风险降至最低。为了减少这种时间差,他开始引进一套网络化供应链解决方案,“本田面向市场的汽车环境”,简称为“移动”。在加州电子商务咨询公司Syncata提供的技术支持下,“移动”(MOVE)的实施,使本田成为汽车制造业中领先且反应最快的制造商。“移动”可以调动本田公司各级管理层的积极性,直至工厂的每一位员工,并上下合作改善生产流程。本田在美国的1300家供应商都可以直接通过本田总部下订单,并且可以及时生产和交付车辆。“移动”的工作流程是经销商通过私人网络登录本田的网络。经销商可以使用类似于视窗的简单界面,参考本田销售部门和生产部门每月在线发布的可行订单,并可以根据实际需要随时更改订单情况。例如,如果带有自动机械动力发射器的银色本田协和式最近非常流行,经销商可以通过网络增加订单数量。本田根据这些信息随时修改生产订单,将它们分配给7家制造商,并使用MOVE软件计算最经济的生产和分配流程。到2000年10月,“移动”已经基本开发和完善,并得到经销商和本田总部的热烈响应。到目前为止,美国本田的订单到交货时间已经从120天减少到30-60天,经销商95%的需求都能得到满足。本田(美国)没有披露移动系统的成本,但该系统至少为公司节省了50%的库存消耗和代理费。当然,对于一个平均每月销售超过10万辆汽车的企业来说,将批发和零售部门的库存减少50%意味着节省大量成本。此外,公司现在可以根据市场需求更有效地加快单个型号的生产过程,真正做到以市场为导向,并能够快速响应。本田(美国)的最终目标是像迈克尔戴尔销售电脑一样销售汽车:按照订单生产。可以预期,美国的汽车用户将能够直接从他们的家中在互联网上订购,并且他们将能够在4到8周内从最近的销售中心获得他们自己的本田汽车。绘制和分析供应链图,模块4:理解和理解,改善分离“FLOW”鞭策效应的基础,第二单元物流审计,建立物流审计模块5:设置物流成本审计模块6:外部客户审计外部客户审计模块7:提前期分析提前期分析模块8:物流目标物流目标。模块5:设置物流管理系统建立物流审计,环境分析:改善外部和内部环境的信号方法:建立一个物流任务组来设计一些关键问题,确定主要关键变量定性和定量,确定关键变量(定量),需求和服务成本利用率,确定关键变量(定性),模块6:外部客户审计,客户服务策略选择审计的客户审计技术:访谈绩效评估矩阵相对绩效矩阵案例研究,客户服务量化,模块7:提前分析领导8:物流目标、商业战略总价值链及其活动价值系统价值的定义在价值链中来回传播时严重扭曲。重要的是不仅要考虑你的企业自身的价值链,还要考虑它在整个价值体系中的地位。成本领先战略和步骤差异化和步骤、创造优势的新战略概念、远见、对供应链战略的理解、供应源搜索战略、制造战略、供应链整合战略、竞争基础分析、分销绩效的可靠性/质量灵活性/响应速度、成本资产利用水平、绩效驱动因素的选择、供应链管理指标的BENTCHMARKING比较、第三方物流规划、 模块9:物流计划结构物流计划结构模块10:计划库存物流计划库存流程模块11:整合全球物流物流整合模块12:设施锁定评估设施的位置、模块9:物流计划结构的物流计划结构以及物流计划的组成部分(物流计划的模式和步骤)。微调现有网络的重新调整设计,模块10:计划库存流程,河流模拟库存基本问题成本最小化和满意服务质量库存-

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