对钢结构加工分包商的管理

一、加工及运输1、制作构想本公司大部分的构件主要在上海本部工厂进行加工制作，但根据工程特点以及工程所在地的条件，我们公司可以适当的采取工程“就地”原则，在当地选择工厂进行部分构件的加工制作，这样可以大大增加工程进度，节约工程成本。但所有分包单位必须经过业主考察同意之后才能承担本工程的分包任务。对于分包单位的钢材将全部由我公司统一供应、统一管理、统一检验、统一调配、统一监管。我公司将组成项目组，在每个分包厂进行监造，实地控制进度和质量。另外，派出详图转化人员现场实地指导制造，把分包单位的管理全部纳入我公司的质保体系之中，制作标准全部按照宝冶的标准进行管理。例如广州联众不锈钢工程，部分构件就是利用当地资源，如华宇钢构、莱钢以及丰源钢构等钢结构厂，利用我公司派人管理的模式进行，并取得了理想的效果。2、材料采购本工程材料品种、规格多，需要在短时间内采购如此大批量的材料，材料的采购供应关系到该工程的成败！宝冶建设作为冶金行业的排头兵，与大型钢铁企业同属冶金系统，并且参加了许多许多钢铁公司的建设，彼此建立了广泛的协作关系。和马钢、南钢、上钢三厂、宝钢股份、舞阳钢厂、武汉钢厂等全国各大钢厂都建立了密切的战略合作伙伴关系。在材料采购中，宝冶建设可以获得上述钢厂的优先订货权和最短的交货期，这是我们公司保证本工程材料供应的一大优势。另外，我们公司2005年在完成龙腾光电等诸多相近工程项目的材料供应工作中，积累了大量的此类工程材料供应方面的经验。尤其是龙腾光电项目，从2005年2月底到2005四月份的时间完成了钢材供应量达3.7万吨，平均每个月供应钢材1.4万吨，为整个工程的按期交工奠定了坚实的基础，这也是我们公司保证该工程材料供应的另一大优势。本工程我们公司拟以南钢和上钢三厂订货为主（其中上钢三厂是以厚度40mm钢板为主，厚度40mm钢板主要在南钢订货），辅以市场的零星采购。我们公司作为马钢的一级经销商，每月可以获得50008000吨的资源量。进一步保证本工程材料的供应，也保证工程中存在的一些零星的工字钢、角钢、槽钢等的供应，我公司拟在大批量钢厂订货的基础上，再从钢材市场采购现货材料。这样，可以保证本工程材料的供应，使之成为我公司顺利完成本工程的基础。材料供应厂家情况序号厂家月供货量（吨）备注1板材（40mm）上钢三厂8000合同签后一个月后提货2板材（40mm）南京钢厂5000合同签后一个月后提货韶钢5000合同签后一个月后提货3H型钢马钢5000合同签后一个月后提货山东莱钢5000合同签后一个月后提货4其他型材各大钢厂8000合同签后一个月后提货合计35000合同签后一个月后提货综上所述，对于本工程，我公司完全可以按照工程要求实施供货，为本工程的顺利实施提供可靠的保障，即2个月采购6万吨钢材！3、采购流程4、构件制作 本工程根据工程量及结构特点采用本公司上海地区以及南京分厂，另外利用当地资源的四个厂。工厂情况如下：序号名称月产量最高（吨）月产量一般（吨）2007年业务情况完成时间1宝冶一厂90006000189322007.5.152宝冶二厂8000500094192007.4.203宝冶三厂7000500066132007.4.104南京分厂2500200030002007.4.155广东华宇3000200030002007.4.156广东莱钢3000200040002007.4.307惠州丰源2000100030002007.4.308中山金元美2000100020002007.4.309启杨钢构2000150025002007.4.3010上海金结2000150030002007.4.3011浙江恒达2000100026002007.4.30合计3650028000说明：另外在深圳附近有4个备用分包等如：鹏程钢构、常盛钢构、华宇钢构、莱钢钢构。5、制作流程6、运输在上海加工制作的构件采用海运；在广东制作的构件采用路运。例如：广州联众工程就是在上海加工构件，采用海运，运输时间为7天左右。广东各厂加工构件采用路运。7、堆放由于本工程的工程量比较大，工期紧，在安装前必须制作大批构件并且运至现场，否则无法满足吊装要求。所以在现场附近必须又构件堆场（100M100M）。 二、对钢结构加工分包商的管理1、钢结构加工分包管理总思路根据本项目的特点，大约要用2个多月加工完约6万钢结构。一旦中标，我公司计划柱和屋面桁架在本公司工厂制作，剩余部分辅助构件在广东华宇、广东莱钢、惠州丰源、中山金元美四个分包工厂制作，但所有分包单位须经业主考察同意后才能承担本工程的分包任务。对于分包单位的钢材将全部由我公司统一供应、统一管理、统一检验、统一调配、统一监管。我公司将组成项目组，派参加过参加过厦门国际会展中心工程、上广电电子厂房、龙腾光电电子厂房等工程的沈 宾负责加工制作的主管工程师，在每个分包厂进行监造，实地控制进度和质量。另外，派出详图转化人员现场实地指导制造，把分包单位的管理全部纳入我公司的质保体系之中，制作标准全部按照宝冶的标准进行管理。2、我公司分包管理细则2.1分包单位录用管理2.1.1预审（1）参与预审的分包单位应经营行为规范，合同履约力强，并具有相应的资质。（2）参与预审的分包单位应向建设公司项目部或分（子）公司主管部门填报分包单位登记表及分包单位人员基本情况表，并附以下基本材料：a）营业执照；b）施工资质等级证书（或特种专业施工资质证书）；c）安全生产许可证；d）法人委托书；e）业绩及信誉证明材料；f）企业组织管理体系文件；g）质量、环境和职业健康安全保证能力证明材料；h）主要管理岗位和特种作业人员上岗证复印件。2.1.2初审建设公司项目部或分（子）公司主管部门组织对分包单位的基本材料进行初审，填写分包单位资质审核表报项目经理或主管经理审核（承担检修工程分包单位的资质审核表还需送检修工程部签署意见）后连同附件材料一并报送工程管理部。2.1.3终审（1）工程管理部组织对分包单位的推荐材料进行评审，并在分包单位资质审核表做出评审结论。对符合录用条件的分包单位确定其允许承包的专业或施工范围。（2）经工程管理部审核同意的分包单位名单汇总后，编制形成分包单位录用名册报建设公司主管副总经理审批，以建设公司行政文件方式发布。2.2分包单位施工项目准入管理（1）建设公司项目部和分（子）公司必须在合格分包单位名册的范围内选用分包单位。（2）经确定选用的分包单位，由建设公司项目部和分（子）公司分包单位主管部门填写分包单位施工项目准入证、分包单位人员基本情况表（承担检修工程分包单位的还需送检修工程部签署意见），报建设公司工程管理部审批后方可使用。（3）上海地区以外由建设公司组建项目部的施工项目其劳务合同签约额50万元以下，专业分包合同签约额200万元以下的分包单位施工项目准入证、分包单位人员基本情况表由建设公司项目部经理审批（业主有特殊要求的还需经业主审批）并上报建设公司工程管理部备案。其相关基本材料应符合3.2规定的要求，建设公司项目经理对基本材料的真实性和有效性负责，基本材料由项目部自行保存备查。劳务合同签约额50万元以上（含50万元），专业分包合同签约额200万元以上（含200万元）的分包单位施工项目准入证、分包单位人员基本情况表及基本材料必须报建设公司工程管理部审批后方可使用。（4）分包单位录用名册中的分包单位享有以下优先权：a)工程招标中同等条件时享有优先中标权；b)优先享有使用宝冶建设资源权；（5）业主有特殊要求的、通过招标形式或利用项目所在地资源需要选用分包单位录用名册范围以外的分包单位时，可对分包单位办理一次性分包单位施工项目准入证，其审批权限及基本材料的管理执行前述规定，对此类分包单位应加强使用过程的管理，考核成绩优良的可予推荐正式纳入分包单位录用名册。2.3分包单位使用过程管理（1）使用单位应加强分包单位使用过程中的动态管理和检查考核，并将检查考核结果纳入分包单位年度复审的依据。（2）使用单位必须指定责任人负责分包单位的管理和考核。建设公司相关职能部门、建设公司项目部及分（子）公司必须将分包单位纳入其质量、环境、职业健康安全、文明施工及施工协调和廉政管理体系，予以统筹管理。（3）项目部按月对在用分包单位考核评分，填写分包单位动态管理表。建设公司项目部报送工程管理部、分（子）公司项目部报送本公司分包单位主管部门汇总后报送工程管理部。工程管理部和分（子）公司分包单位主管部门应建立分包单位考核台帐记载考核结果。（4）对分包单位动态管理的考核内容包括质量、环境、职业健康安全、进度、技术、队伍管理和廉政共六项，具体考核评分标准见附件1。（5）动态考核管理评分低于80分的分包单位，其使用单位应针对存在的问题提出整改要求并限期整改。（6）如发现分包单位有下列行为，使用单位有权决定立即解除合同并停止使用：a)所承担的施工（生产）在工期、质量、安全等方面达不到合同规定要求，经警告、督促整改无效；b)工程转包；c)行贿拉拢、偷工减料、以次充好、内部管理混乱及经营思想和行为不端正的；d）发生群体违法乱纪、集体围攻业主或施工单位、阻碍现场施工等现象。e)对发生上述现象的分包单位，必要时还应保留对其追究经济责任的权利。（7）使用单位做出停止使用的决定后，应在分包单位动态管理表“综合评价”栏中做出相应记载，对情节严重的分包单位由工程管理部发文永久取消其录用资格。（8）对分包单位工程款（劳务费）的支付，须经质量、安全及分包单位主管部门签字确认。如有拒签须详细注明理由。同时，项目部还应加强对分包单位工资发放的监督、管理，确保其作业人员工资得到足额领取，预防劳务风险。2.4分包单位资质复审每年进行一次分包单位资质复审。对动态考核合格的分包单位，由建设公司项目部和分（子）公司分包单位主管部门填写分包单位资质审查表，上报工程管理部经审核后连同当年新增的合格分包单位按2.1审批程序予以发布。2.5分包单位登记表（SBC工管3）单位名称法定地址法人代表联系电话固定电话：移动电话：法人委托人联系电话固定电话：移动电话：营业执照编号资质证书编号资质等级：企业简介：设备配置情况名称、型号数 量名称、型号数 量名称、型号数 量近期业绩项 目 名 称地 点结构形式日 期质 量 情 况业 主 单 位2.6分包单位人员基本情况表（SBC工管4）分包单位名称： 编号：序号姓 名性别年龄专业或工种职称或技术等级岗 位 证户籍地（省、市县、乡）身 份 证 号备 注2.7分包单位资质审核表（SBC工管5） 编号：队伍名称审查性质初 复拟承包范围推荐部门审查意见经营管理审查意见： 负责人： 年 月 日施工管理审查意见：负责人： 年 月 日质量管理审查意见：负责人： 年 月 日环境安全管理审查意见：负责人： 年 月 日队伍管理审查意见：负责人： 年 月 日推荐单位结论： 主管经理： 年 月 日建设公司检修分包单位归口管理部门意见： 部门领导： 年 月 日建设公司综合管理部门审查结论：部门领导： 年 月 日备注：凡推荐的检修分包单位需报检修工程部签署意见。2.8分包单位施工项目准入证（SBC工管6）填报单位： 编号：工 程 项 目工程地址分包单位名称单位法人联系电话合同签约人联 系 电 话施工负责人联 系 电 话安 全 员持 证 号 码质 量 员持 证 号 码作业内容简述：工 种人 数工 种人 数工 种人 数工 种人 数工 种人 数工 种人 数工 种人 数工 种人 数预计进场日期预计竣工日期计划人数高峰人数分（子）公司、建设公司项目部主管部门：年 月 日分（子）公司、建设公司项目部主管经理：年 月 日检修工程部：年 月 日 工程管理部：年 月 日备注：1、施工分包单位经分（子）公司或建设公司项目部审核后报工程管理部签批。2、检修分包单位经分（子）公司或建设公司项目部审核后送检修工程部签署意见报工程管理部签批。 2.9分包单位动态管理表（SBC工管7）分包单位名称准入证号所属专业公司/项目部队伍负责人本月作业人数考核项目评分质量（20）环境、安全（20）进度（20）技术（15）管理（15）廉政（10）合计（100）分包单位典型事例评述责任人： 年 月 日 项目经理： 年 月 日2.10分包单位考核台帐（SBC工管8）单位： 年度 编号：序号二 级 公 司建设公司项目部分包单位名称月 份总计得分月平均得分1234567891011122.11分包单位动态考核评分标准1、质量凡违反工艺纪律，造成质量隐患，每发生一起扣3分，督促整改效果不明显时扣9分；2、环境、职业健康安全凡违章作业，造成环境污染和安全隐患，每发生一起扣3分，督促整改效果不明显时，扣9分。作业现场杂乱，未按该项目文明施工规定执行，每出现一作业面扣3分，整改措施不力扣6分；3、进度因分包单位内部原因未达到规定的工程进度节点，每发生一起扣3-6分，抢拖期措施不力扣9分；4、关键岗位、特殊工种作业人员无证上岗操作，每发生一起扣2分，并责令无证人员离岗；5、内部管理混乱，管理人员职责不到位，每发现一起扣2分；6、未严格自律而采取不正当行为，每发生一起扣1-3分，经指正效果不明显扣5分。3、分包工程的质量控制分包工程是总包工程的一个重要组成部分，分包工程的好坏，会直接影响到总包工程质量和总承包单位的信誉。因此，应对分包工程的各个环节实施有效管理，以确保分包工程质量和进度符合要求。如何有效地控制分包工程的质量和进度，我们认为可以从以下几方面着手。3.1选择有资质、信誉好的分包队伍对分包队伍的选择应从以下几方面考虑：1)施工资质应满足分包工程的要求；2)主要技术、管理人员应有相关的工作经历或经验；3)分包队伍的以往业绩和社会信誉较好；4)与本单位以往合作的情况良好。根据以上要求选择多家单位进行比较后确定分包单位；然后，总包单位应与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不管分包队伍与总承包单位的关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的加工过程进行现场管理，管理的方式如质量监督、加工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。3.2组织分包单位参加图纸会审分包合同或协议书签订后，总包单位应及时将分包工程的施工图纸发放给分包单位，并组织分包单位参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议。分包单位若因故不能参加建设单位或监理公司召开的施工图会审会议，则作为总包单位，应要求分包工程项目的项目经理、技术负责人对分包工程的设计图纸进行详细审查，对分包工程的设计图纸中存在的不清楚的或相互矛盾的地方，列出问题清单，并与总包单位达成共识，由总包单位在参加由监理公司或建设单位组织的图纸会审时，将本单位审查图纸发现的问题和分包单位审查图纸提出的问题一同在会审会议上提出，请设计人员、监理人员或建设单位（甲方人员） 给予明确答复或落实。3.3对分包工程的加工工艺方案或焊接工艺评定进行审批图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程加工工艺方案或焊接工艺评定进行审批。审批时应考虑分包工程的加工方案或焊接工艺是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。3.4分包厂的管理分包工程开工后，总包单位应对其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。（1）对材料、半成品、设备的监督检查：材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。（2）对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程加工方案和工艺的要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，总包单位还应派人进行全过程的监控。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。（3）对施工进度管理：总包单位应要求分包单位按照 本工程的总进度计划编制每周（必要时每日）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。3.5分包工程竣工验收分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。（1）实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写工程竣工报告，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程施工方案要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。（2）竣工资料检查验收：分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。（3）工程保修书：分包单位向总包单位交付工程产品时+应附工程保修书。工程保修书的内容应符合建设工程质量管理条例的有关规定，并明确期限和分包单位的保修承诺。只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求，总包单位才能接收分包工程的移交，与分包单位办理移交手续，并进行工程结算。4、内业管理工作： 4.1工程日报：根据各分包单位和各分部的工程实际完成部位及工程实物量、每天用文字说明和统计表格形式进行整理汇总后及时把现场的施工进度和工程信息报送到业主、监理及相关部门和领导手中。 4.2工程周报：与计划一起、结合各分部及各分包单位的工程周报以及现场实际完成情况及所完成的工程实物量，用文字叙述和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部门。 4.3工程月报：每月与计划一起、根据现场实际完成部位及所完成的工程实物量、工程经理部每月大事迹等，用文字叙述、工程照片和统计表格形式进行整理并汇总，通过三种不同的报表形式将工程进展情况及时反馈到业主和现场监理等有关部门。 4.4计量申报：这项工作是比较麻烦和复杂的；每月要根据各分部与指挥部的预算部门及现场监理核对的月度完成的实际工程计量单、进行整理、汇总一式六份按期报送到业主和监理。 5、施工进度管理与生产计划运用： 工程部是生产进度的主责部门，工程进展的快慢直接牵动着工程部每名员工的神经，每时每秒都在给工程部的工作做出客观的评判。为此，工程部竭尽全力为TCL平板工程建设的快速推进做好每一项工作。而工程部对施工进度的管理职能主要体现在生产计划的编制、调整、执行、纠偏和保证措施上。 TCL工程的建设施工过程是一项十分复杂的生产活动。6万多吨钢结构制品和构配件的生产、运输、储存和供应工作的组织与协调，对于多快好省地进行工程建设具有十分重要的意义。 本工程业主要求工期为4.5个月，公司在投标时，考虑到增加竞争力，经反复讨论协商，认为该工程的工期压力是非常巨大的。为此，我们在确保总体工期目标并兼顾经济成本的前提下，制定了“大平行，小流水”的施工组织原则，即根据本工程现场施工组织设计，主体结构按施工组织设计的安装顺序由我公司的钢构一厂、二厂、三厂、南京分厂同时平行进行加工，其他配套构件加工由分包厂进行，形成小流水，以期达到最短施工周期。结合该工程体量大，工期紧，工序繁杂，协作单位多等特点，为确保工程目标的完成，我们会同各分部建立了三级计划管理体系，形成了完整的报表格式和信息传递渠道。为确定关键工作，首先由总部采用网络图方法编制了整体工程施工进度控制计划，并将工程划分为“材料采购阶段，加工阶段，运输阶段，现场安装阶段，设备联动调试及试运行阶段”五个阶段性里程碑，从而确定了关键工作。然后根据现场情况，及各分部根据总部下达的总控计划，采用横道图的方法，进一步将计划细化到各个施工工序，上报总部批准后组织实施。最后，各分部将横道图计划下发到各加工厂，制定相应的加工计划。 一份完整的生产计划不单单是一张网络图或横道图，还应包括计划编制依据，逻辑关系说明，上月完成工作量，下月计划达到部位及工作量，人员、材料、进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖期现象，还应有赶工措施等。为提高工作效率，生产计划全部使用Project软件编制，统一软件，统一版本，统一格式，统一要求，上下一致，便于修改，从而大大提高了工作效率。我们实行三级计划管理体系，不但要编制总体进度计划，同时还要编制月、周、天计划，以及每天编制随后2天滚动计划，以天计划保周计划，以周计划保月计划，从而确保总工期目标的如期实现。 生产计划提供的是管理者的施工部署和决策思路，如何能够确保计划和整体部署按期进行，提高计划的严肃性，减少网络计划破网的风险，加强生产计划的动态管理，加大检查和监控力度是非常必要的。监控的内容是全方位的，从宏观的施工部署到微观的工序穿插，每一个环节都不容错过。我们主要从以下四方面进行控制：1)以关键线路为线索，以网络计划起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，指定施工细则，保证控制节点的实现。2)以总进度为依据，明确各个单位的目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现。3)在各厂的任务之间，进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制，达到保证各分部工程进度的实现。4)按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为月度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度。 生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制过程。施工现场的条件和情况千变万化，我们要及时掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上指定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。施工计划的对比，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。本工程计划对比的主要内容是：计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率，以及计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。本工程施工进度控制计划是采用网络技术，利用目