第六章全面预算管理.ppt

第六讲,企业集团预算管理,学习要点,学习要点,全面预算管理(OBM,OverallBudgetManagement)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现；三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。,一、预算管理概述,企业集团全面预算管理目前存在的主要问题,为预算而预算预算编制只是财务部门的工作预算编制基础不科学、方法模式化预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度,一、预算管理概述,预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。预算管理的基本特征战略性机制性全程性全员性,基本特征,战略性：预算管理是一种战略管理，预算目标实际上是集团的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。战略是集团经营的总括方针，应该体现在预算中。机制性：预算管理必须与企业集团内部管理组织及其运行机制向对接。预算管理组织体系应当满足二个基本原则：权责利对等、三权分立（决策权、执行权、监督权）。决策权应控制在集团总部手中，由总部进行决策、指挥、协调。执行由各预算单位负责组织实施，辅以对等的权责利关系，具体表现为通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任，通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励。监督权由独立的内部监督机构来行使。,基本特征,全程性：强调过程控制，同时重视结果考核过程控制可能比结果考核更重要全员性：预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。参与有助于组织上下沟通，增强个人对组织的认同感和归属感。,集团预算构成：,总部自身预算总部职能部门费用预算母公司收益预算下属成员单位预算集团整体预算利润预算集团资本支出预算集团现金流及融资预算,业务预算：销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算资本预算：项目预算财务预算：现金流预算、报表预算,总部职能预算：是指母公司作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据权管理职责所确定的管理预算。包括：（1）母公司职能部门的费用预算。（2）母公司的收益预算：即母公司作为投资主体，根据总部制定的股利分红政策以及对下属成员单位的持股比例及其利润预测，而确定的集团总部分红收益预算。它是母公司作为出资者对其投资回报进行的预算控制。,成员单位的预算：成员单位作为独立的法人主体，根据集团战略与各自年度经营计划就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括业务经营预算、资本支出预算、现金流预算、财务报表预算。集团总预算：根据集团战略及环境变化要求等，对集团利润、资本支出规模、现金流及融资能力进行的总体规划与安排。,凡事预则立，不预则废,学习要点,二、预算指标值选取及控制重点,预算指标值的选取与集团战略相关以规模、增长为导向的集团（做大）：市场占有率营业收入营业收入增长率以利润目标为导向的集团（做强）：利润总额净资产收益率息税前利润及其增长率,预算指标目标值的确定方法：标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆）持续改善法（没有对标依据）以利润预算为例确定目标值销售预测，估算母公司利润目标；确定母公司利润目标；确定子公司利润目标；确定子公司收入、成本、费用目标。,例1,某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协作。作业流程：母公司卖原材料给A子公司，A子公司将加工后的材料卖给B子公司，B子公司将半成品卖给C子公司，C子公司将产成品卖给母公司。经过销售预测，确定营销目标为市场占有率达到15%。按市场均衡价格，销售额必须增长25%(近乎极限值)，达到50000万元才行。现行成本率60%、费用率22%，由此初步确定毛利20000万元，利润9000万元。,行业平均资产收益率9%。集团现资产总额150000万元，基于竞争的需要，集团至少需实现利润150000*9%=13500万元。存在4500万元的差距。,3000/12000*9000=2250,某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资领(万元)母公司所占股份()甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司收益的80来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。,要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。,解：,（1）母公司税后目标利润=2000(1-30%)12%=168万元（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额=16880%（400/1000）=53.76万元乙公司的贡献份额=16880%(350/1000)=47.04万元丙公司的贡献份额=16880%(250/1000)=33.60万元（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润=53.76100%=53.76万元乙公司税后目标利润=47.0480%=58.80万元丙公司税后目标利润=33.665%=51.69万元,集团预算管理难以涵盖集团内所有组织。总部应对重点业务、重点单位进行重点管理；对一般非重点业务或企业，则采取粗放管理。“重点业务、重点单位”是预算管理的边界。包括集团未来发展中的重点产业或领域、对集团整体产生重大影响的重点企业。重点管理：预算编制精细化、预算监控全程化。（总部高度参与）粗放管理:强调预算结果的控制考核，而不关注过程。,学习要点,三、预算组织与集团治理,股东大会预算审批机构董事会（含预算委员会）预算决策机构预算工作组综合管理机构各责任中心预算执行机构集团总部在预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。对全资子公司，总部有权直接下达预算目标；控股子公司的预算决策权交给子公司股东大会和董事会；集团总部对参股公司决策权并无实质性影响。,学习要点,四、预算管理流程,预算编制,预算编制程序有三种：自上而下（战略观念、集权思想）自下而上（作业基础、民主思想）上下结合（上下搏弈、集权为主）,母公司董事会,母公司经营者,预算委员会,中层预算执行组织,基层预算执行组织,资本报酬率,利润总额等,编制预算草案提出责任目标,分解责任目标,进一步分解,召开专题论证会（集体或分头）,母公司董事会,母公司经营者,预算委员会,中层预算执行组织,基层预算执行组织,审议各目标,提出初步目标并调整指标,汇总可完成指标,可完成指标,调整任务目标,调整任务目标,集团总部,预算委员会,中层预算执行组织,基层预算执行组织,总体预算目标,论证、汇总,分解责任目标,协商、调整,提出责任目标,进一步分解,分析论证,分析论证,汇总、协调,预算执行,“三分战略，七分执行”,1、预算如一纸空文不作传达不作追踪,2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批,3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差,4、执行结果责任不清奖惩不明,预算调整,刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整应严格遵循调整规则及相关规范；预算调整需符合“重大”条件之一；预算调整程序：申请、审议、批复及下达。,预算监控,预算监控机构的职责：董事会监控总体预算的运行情况；预算工作组监控下属成员企业的预算执行情况；相关职能部门负责业务监控。预算监控借助“可量化、可视化”的关键业绩指标，重点考察预算目标执行进度及质量。财务指标：收入、利润、成本、毛利率、资产周转率等；非财务指标：产量、销量、产品质量、市场份额。,预算考核,预算考核维度：预算管理工作质量预算目标执行质量预算考核遵循原则：目标原则可控性原则分级考核原则例外原则公平公正原则总体优化原则,学习要点,五、内部转移定价,内部转移价格:企业集团或组织中一个子公司或责任部门因给同一组织中的另一子公司或责任部门提供产品或服务而收取的金额。内部转移价格决策方式：总部确定子公司之间协商总部与子公司共同定价内部转移定价形式：以成本为基础的转移价格以市场为基础的