新产品开发管理程序(GPDP)-上汽变速器制造标准

B3100GQAQ(2011)374QG205200-2011QG 上海汽车变速器有限公司企业标准QG205200-2012代替QG205200-2011新产品开发管理程序（GPDP）（Global Powertrain Development Process）2012-03-25发布2012-04-01实施上海汽车变速器有限公司 发 布QG205200-2012前 言本标准依据QG000101管理标准编写规则、及QG500001质量手册和ISO/TS16949:2002质量管理体系汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特别要求。本标准的附录A、B、C为规范性附录。本标准由上海汽车变速器有限公司提出。 本标准由上海汽车变速器有限公司标准化室归口。 本标准起草单位：上海汽车变速器有限公司项目管理部。 本标准主要起草人：朱俊、汪瑜GF2011-04唐华11.06.01王惠忠11.07.10叶崇平11.08.16杨春保11.08.183CF2010-02陆明10.05.17唐宝忠10.05.21叶崇平10.05.28汪磊10.06.022GF08-08陆明08.09.16唐宝忠08.09.24叶维芳08.10.28杨春保08.10.301GF08-04陆明08.06.01王惠忠08.06.13陈勇08.06.18金游08.06.19序号制定修订确认更改通 知 书编 号编 制或更改日 期校 核日 期审 定日 期批 准日 期编 制 方 式上海汽车变速器有限公司企业标准履历新产品开发管理程序1范围本标准规定了上海汽车变速器有限公司（以下简称SAGW）新产品开发管理程序（以下简称“GPDP”Global Powertrain Development Process），旨在规范变速箱总成及零部件设计开发项目（包括前沿技术的研究与开发、技术储备等）实施过程中各相关人员的职责和工作范围，并明确各项工作之间的关系。2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。ISO/TS16949-2002 质量管理体系汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特别要求。3 术语和定义ISO 9000:2000质量管理体系基础与术语与ISO/TS16949:2009质量管理体系汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2008的特别要求确立的以及下列术语和定义适用于本标准。各标准之间有矛盾的，以ISO/TS16949:2009为准。在GPDP相关文件中出现的部分英文缩写注解，详见附录A。4 职责详见附录BF：GPDP交付物5 管理内容与办法5.1 GPDP概述GPDP共定义了10个里程碑节点（Powertrain Gateway，以下简称“PG”），对项目各阶段进行评审，分别是PG10-PG1，同时GPDP将项目开发过程10个里程碑节点分为5个阶段，分别是：1、 预研阶段 （PG10、PG9）2、 概念开发阶段 （PG8-PG7）3、 设计发布阶段 （PG7-PG5）4、 工程验证阶段 （PG5-PG3）5、 试生产阶段 （PG3-PG1）GPDP框架如见下图示： GPDP里程碑节点主要内容见下表：主节点名称主要内容PG10预研启动- 确定产品预研背景及必要性- 确定预研阶段的项目预算PG9预研批准- 确定产品概念方案- 完成初始概念性PDS Mule样机制造PG8项目启动- 根据公司战略规划与市场需求评审项目经济性- 释放工程开发预算 启动DL2样机制造PG7概念批准- 完成DL3设计评审- DL2样件评审 启动DL3样机制造PG6项目批准- Launch生产启动团队已建立- 产业化投资获得批准（PG6PG1） 释放PG6PG1产业化投资预算PG5设计发布- 所有供应商定点完成- 完成OTS设计评审 全面启动OTS工作PG4产品和工艺验证（PPV）- 零部件达到OTS状态- 装配线准备就绪 启动总成的产品与工艺认证PG3预试生产（PP）- 完成ESO签署- 零部件已完成PPAP批准 启动PP阶段样机装配（NS-PPAP）PG2试生产（P）- 总成已完成PPAP批准 启动P阶段样机装配（S-PPAP）PG1批量投产（SOP） 启动正式生产5.2 新产品开发项目级别定义为合理配置公司资源，规划项目开发周期，GPDP将新产品开发项目按设计开发、过程开发划分为2大类型（A类、B类），每类按项目大小共分4个等级（、），项目等级表示为A-、B-等，具体分类要求见下表：设 计 开 发 项 目（A类）级全新开发项目u SAGW自主设计的全新平台开发项目。u 此类项目需要严格按照完整的GPDP开发流程进行开发。级平台拓展项目u SAGW自主设计的平台拓展开发项目。（如大型更改，涉及重大设备投资）u 通常情况下，此类项目需要重新进行台架试验及道路试验，原则上需要按照完整的GPDP开发流程开发。级平台应用项目u SAGW自主设计的平台应用开发和优化项目。（如小型更改，不涉及重大设备投资）u 通常情况下，此类项目需要重新进行部分台架试验或部分道路试验的，原则上需开启PG8、PG5、PG3、PG1。级其他项目u SAGW自主设计的零部件级开发项目或无法归入、级的小型总成项目。u 通常情况下，此类项目原则上需开启PG8、PG1。过 程 开 发 项 目（B类）级全新开发项目u 由客户负责设计的全新开发项目。u 此类项目需要开启PG8、PG5、PG4、PG3、PG2、PG1。级平台拓展项目u 由客户负责设计的平台拓展开发项目。（如大型更改，涉及重大设备投资）u 通常情况下，此类项目需要设计公司重新进行台架试验及道路试验，原则上需要开启PG8、PG5、PG4、PG3、PG2、PG1。级平台应用项目u 由客户负责设计的平台应用开发和优化项目。（如小型更改，不涉及重大设备投资）u 此类项目需要重新进行部分台架试验或部分道路试验的，原则上需要开启PG8、PG5、PG3、PG1。级其他项目u 由客户负责设计的零部件级开发项目或无法归入、级的总成项目。u 通常情况下，此类项目原则上需开启PG8、PG1。注：项目等级由项目管理部负责在每个项目立项前确认。5.3 GPDP里程碑计划项目的里程碑计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的时间计划。针对不同客户、不同产品开发类型的项目，其开发周期需根据客户需求、公司资源，并在各横向职能部室充分沟通、评估的基础上制定，并获得批准。、级项目：u 项目管理部牵头编制项目里程碑计划；u 各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；u 项目管理部总监审核；u 公司副总经理（技术条线）批准。、级项目：u 项目管理部牵头编制项目里程碑计划；u 各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；u 项目管理部总监批准。设计开发、级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成初稿，并在PG6节点评审前完成批准（过程开发项目需在产业化投资批准前获得批准）；、级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成批准。项目里程碑计划一旦获得批准，不得擅自更改，如因特殊原因必须变更的，需按新产品开发项目变更管理办法实施。5.4项目立项/样机试制 5.4.1 预研究项目：前沿技术研究与开发，作为技术储备或为产业化做准备的项目，由技术中心负责牵头编制立项报告，上报内审会/总经理办公会进行立项审批，并负责实施；项目管理部进行阶段性跟踪。5.4.2 产业化项目：已有明确客户产业化需求（包含但不限于：SOP节点、产量预测等），需按产业化实施的项目，由销售部负责获得客户相关信息并负责编制启动会报告后，召集项目启动会，启动会报告必须包含（但不限于）以下内容：1、客户开发节点、各阶段需求数量；2、客户3-8年的批产产量预测；3、采购目标价、销售价；4、客户技术要求已经过技术中心审核；5、客户SOR已分解，并经过相关职能部室确认；相关职能部室与会人员必须由高级经理及以上参加。启动会开启后，项目管理部牵头收集整理立项及PG8报告，并于两周后上报内审会/总经理办公会进行立项审批，产业化项目由项目管理部进行全生命周期管理，内审会/总经理办公会要素如下：1、项目背景2、项目产量预测3、开发任务书4、PG8交付物情况5、项目里程碑6、人员配置7、项目开发预算8、产业化投资初步方案及关键节点计划9、经济性测算如在立项时，尚不具备PG8开启条件，为满足客户需求，经内审会/总经理办公会审核，可先行立项，同时明确后续开启PG8的时间节点，当条件满足时开启PG8。5.4.3样机试制开发：当客户有明确样机需求，但无明确产业化需求（包含但不限于：SOP节点、产量预测等）时，此类样机试制开发不进行产业化立项，具体操作如下：1. 销售部负责接收客户技术层面之外的相关需求信息；技术中心负责接收客户技术层面的相关需求信息。2. 销售部负责牵头相关职能部室（技术中心、采购部、规划部、财务部、质保部、项目管理部）召开启动会，明确客户需求及相关职能部室后续工作。3. 技术中心需在启动会上明确样件试制开发费用及开发计划。4. 销售部、技术中心执行总监负责签署书面文件，批准样机试制开发实施。5. 技术中心负责锁定技术状态并落实PR单。6. 采购部负责根据PR单的要求，落实相关零件的采购工作。7. 销售部、技术中心执行总监负责签发样机出厂审批表。8. 项目管理负责对样机试制开发全过程监控、协调。9. 涉及费用在10万以内的，必须将签署的书面文件提交规划部进行备案。如涉及费用在10万以上的，需提交内审会进行通报。注：技术中心需在年度预算中单列“样机试制开发”费用。5.5 项目阶段的说明5.5.1预研阶段预研阶段为PG10、PG9。根据SAGW产品型谱规划，作为技术储备或为产业化项目做准备，包括客户需求研究、新技术方案研究、竞品分析、新制造策略分析、项目预算计划编制、产品目标成本分析等。此阶段的样机为Mule样机。Mule样机：Mule样机是针对目标技术路线(新技术应用、性能提升、法规要求、新工艺、降本要求等)进行的尝试性装机，并对其进行必要的试验和测试。验证内容：以探索目标技术路线在产品上的应用可行性。样件状态：现有产品及必要的改制样件。PG10、PG9各职能部室相关工作内容详见附录：GPDP开阀交付物。5.5.2概念开发概念设计阶段从PG8至PG7。根据项目目标的要求，细化客户、工程和制造的需求,PG7前完成手工阶段工程数据的发布，并依此完成首台样机（DL2）试制并初步达到PG8设定的性能目标。DL2（Design Level 2）样机：DL2样机是针对有投产计划的新平台和新机型，利用可行的技术路线制造的初始工程样机。验证内容：验证技术路线在目标平台/机型上的可行性，并进行性能开发。零件/总成状态：手工样件/样机。PG8至PG7各职能部室相关工作内容详见附录1：GPDP开阀交付物。5.5.3 设计发布设计发布阶段从PG7至PG5。该阶段对已制定的工程方案进行验证及优化设计。PG5前经验证的、以SOP为目标的工程设计数据100%完成发布，并支持启动批量生产工装的制造；在此阶段完成DL3样机试制，支持本体开发的台架试验，以及整车需求的道路试验。DL3（Design Level 3）样机：DL3样机的目的是针对目标投产机型，基于确定的技术路线进行工程设计，制造出来的以SOP为目标的工程样机。验证内容：验证工程设计满足PDS要求，并完成阶段性耐久试验。零件/总成状态：手工样件/样机样件状态：初期是手工件、沿用件和临时样件；后期为部分工装样件和沿用件。PG7至PG5各职能部室相关工作内容详见附录1：GPDP开阀交付物。5.5.4 工程验证工程验证阶段从PG5至PG3。在该阶段，完成所有设备及生产线的制造和验证，完全达到OTS状态，完成产品和工艺验证，并签发ESO；在此阶段，完成OTS样机制造及PPV装机验证。 OTS样机：OTS样机的目的是初步验证OTS零件的可制造性，以达到PPV入门的Audit要求，并提供OTS样机用于整车验证。如有需要，本阶段的样机可用于政府型式认证。零件状态：OTS状态；总成状态：手工装配。PPV装机：PPV装机的目的是验证批量生产工艺、设备和工装的准备状况，生产物料的可供性，以及生产过程的问题定义及解决措施的制定。零件状态：OTS状态，在批产地制造，支持ESO签署。总成状态：使用批产装配线、设备装配、校验，支持ESO签署。PG5至PG3各职能部室相关工作内容详见附录1：GPDP开阀交付物。OTS状态批准及ESO签署详见工装样件批准管理办法。5.5.5 试生产试生产阶段从PG3至PG1。该阶段产品总成由批产工装和设备生产，其目的用来确定供方是在执行所要求的依报价时的产量生产节拍条件下的实际零件生产过程中，具有来持续满足这些要求的潜在能力，其产品支持零部件和总成的PPAP认可。PPAP样机：PPAP装机的目的是验证流水线的连续生产能力，产品的质量改进及Audit达标，以及改进措施的有效性确认及进一步优化。零件/总成状态：完成ESO签署，支持PPAP认可。PG3至PG1各职能部室相关工作内容详见附录1：GPDP开阀交付物。PPAP认可详见生产件批准管理办法5.6 GPDP节点评审和决策PG10及PG9的决策评审活动由技术中心负责组织，PG8到PG1的决策评审活动，由项目管理部负责组织，节点评审必须按项目里程碑计划准时召开，以及时识别项目风险。各节点评审的组织、决策及决议发布权限详见下表：GPDP里程碑PG10PG9PG8PG7PG6PG5PG4PG3PG2PG1P/S-K/OP/S-APCCAPADRPPVPPPSOP预研启动预研批准项目启动概念批准项目批准设计发布产品工艺验证预试生产试生产投产组织技术中心技术中心项目管理项目管理项目管理项目管理项目管理项目管理项目管理项目管理批准内审会/总经理办公会技术条线副总经理内审会/总经理办公会技术条线副总经理技术条线副总经理技术条线副总经理质量条线副总经理质量条线副总经理质量条线副总经理质量条线副总经理决议发布内审会技术中心内审会项目管理项目管理项目管理项目管理项目管理项目管理项目管理注：1、联合开发项目若客户已组织完成GPDP联合节点评审，SAGW可根据需要内部再次召开GPDP节点评审，也可根据客户评审情况，直接签署决议，并按照客户评审问题进行跟踪。2、过程开发的项目，不涉及PG7、PG6节点评审，产业化投资的批准视为PG6开启。3、需开启PG6的设计开发项目，规划部需经内审会/总经理办公会获得产业化投资批准，作为PG6的交付物之一。5.7 节点评审状态定义里程碑及其交付物的评审状态分为红，黄，绿三种。u 红色：高风险，问题原因未确定，补救方案未制定或措施无法满足项目需求，对项目下一个重要节点有重大影响，影响项目主进度或对项目经济性有严重的负面影响（不能达到公司的最低标准）。需要节点评审会议或请示决策层对项目进行决策：带风险继续执行、调整项目进度、项目暂停或终止；u 黄色：低风险，问题原因已确定，解决方案也已制定并获得批准，不影响项目投产计划，或对项目经济性无明显负面影响。项目继续执行；u 绿色：无风险，按计划正常进展。5.8 项目总结项目总结指项目在财务预算申请、采购合同签订以及项目组织机构存续意义上的总结。项目PG1阀6个月内，由项目管理部负责牵头收集整理相关资料，完成项目总结报告，并报备内审会。项目总结要素如下：1、项目开发费用总结2、产业化投资费用实施情况及后续计划3、PG1未关闭问题跟踪4、项目里程碑计划总结5、客户未来5年产量预测6、项目经济性5.9项目管理的组织结构矩阵式管理在明确各项目组项目管理部、技术中心、质保部、采购部、销售部、规划部、制造部、财务部等部门负责人的同时，于各职能部门设立了部门项目经理，由其负责各职能部室内部的日常活动。技术中心质保部采购部项目1项目2项目3活动活动活动活动活动活动活动活动活动项目管理部项目矩阵例会产品项目会（PSC）销售部规划部制造部活动活动活动活动活动活动活动活动活动财务部人力资源部活动活动活动活动活动活动工厂活动活动活动矩阵管理模式5.10 问题上升机制为保证项目开发工作的顺利进行，PDT、PET须在自身层次上进行有效决策。如遇到无法解决的问题，则需上升至项目管理部组织的每周矩阵例会协调、解决。经矩阵例会梳理，高风险问题则上升至公司产品项目会决策。 问题上升机制如图所示：产品开发小组（PDT）（Product Development Team）主持：各模块工程师（按需）成员：总成工程师、产品工程师、制造工程师、采购工程师、质量工程师、供应商质量工程师、规划工程师等各模块工程师，必要时，可邀请客户、供应商参加。产品开发小组主要职责： 1、完成PET分配的目标；2、对项目开发过程中出现的各类具体问题进行协商、制定工作计划并落实解决。 项目执行小组（PET）（Program Execution Team）主持：项目经理成员：项目经理、项目管理、工程经理、质保经理、采购经理、销售经理、制造经理、规划经理、财务经理及其他支持部门的项目经理。项目执行小组主要职责： 1、执行内审会/总经理办公会的立项决议，保证项目按GPDP规范实施；2、执行项目实施过程中各级会议的要求及决定；3、编制项目里程碑计划(一级计划)，协调确定相关部室二级计划目标，制定项目阶段目标，分配项目任务，为决策层提供建议和方向；4、各模块经理代表各自部室，根据二级计划目标制定详细二级计划并跟踪落实；5、工程经理负责编制项目开发预算，规划经理负责编制项目产业化投资预算；6、指导PDT小组工作，并协调解决PDT层面上升的跨部室问题。项目管理矩阵例会主持：项目管理部总监成员：技术中心、质保部、采购部、物流部、制造部、规划部、销售部等相关部室高级经理。职责：协调与解决各项目PDT、PET层面无法解决的风险问题。公司产品项目会（PSC）主持：公司总经理 成员：各条线副总经理、各职能部室总监。 职责：决策矩阵例会梳理上升的重大问题。6 报告与记录6.1 设计开发中形成的技术文件（如图纸、工艺文件、SOR）和过程记录（如会议纪要、检测报告、交样文件包、整改记录）等资料均需按“QG245201技术文件管理程序”规定进行归档、发放和保存。6.2 上述需长期保存的资料内容按照“SQB/ZD JS-005-01企业档案管理制度”规定执行，其它资料保存10年。7 修订记录序号修订日期修订履历生效日期12012-3-15GTDP改成GPDP（包括交付物内容及模板） 2012-4-1新增GP10和GP9两个预研节点附录A(规范性附录)部分英文缩写注解GPDP ：Global Powertrain Development Process 全球动力总成开发流程BIR : Build Issue Report 装配问题报告BOM ：Bill Of Material 物料清单CA : Concept Approv