应用ISO 9000打造卓越管理系统_AFAQ版.ppt

应用ISO9000打造卓越管理系统,特别注意：本讲义仅供客户训练使用，未经许可请勿复制、影印！,法国贝尔国际验证机构深圳办事处,深圳市南山区南海大道山东大厦B座2004室电话：755-86196185,课程内容AGENDA,第一单元：ISO9000管理体系的有效性问题及其对策第二单元：质量管理八大原则及其应用第三单元：如何策划“以ISO9000来指导和管理本部门的工作”,请您思考,企业推行ISO9001的目的是什么？拿证书应付客户？别人有我也要有？辅助商业运作？,第一单元,ISO9000管理体系的有效性问题及其对策,推行ISO9000标准现状分析（1/4）,实施成效,职责明确化,产品质量，有了一定提高,管理技巧得到提高,管理程序化,质量意识有所提高,证书在市场中发挥了一定作用,推行ISO9000标准现状分析（2/4）,产品质量提高多少无法确定,主要管理过程绩效无法测量,文件与企业管理脱节（两层皮）,实施问题,推行ISO9000标准现状分析（3/4）,企业管理层不关心ISO9000工作另搞一套“真正”的管理体系存在大量的形式化，迎接审核要突击对ISO9000标准信心产生动摇,实施结果,推行ISO9000标准现状分析（4/4）,认证机构无价值的审核咨询机构管理失控咨询老师能力政府的行政干预社会的整体管理水平不高,外部,没有正确理解ISO9000标准，机械照搬本末倒置，片面求证简单拿来主义和八股主义文件“刻在石头上”，未能“与时俱进”,内部,体系运作有效性分析（1/3）,策划存在的问题点,没有目标,缺少规范或标准,抄袭别人,分割要素,什么是目标？,稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品；持续改进过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。,实施ISO9000的目标,1.1总则,目标就是计划,建立目标体系对实施ISO9000的意义,考核定量地绩效考核反映随时间进步的情况,分析、计划分析工作的问题计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,KPI*目标体系KPI目标体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的指标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的。,*KPI（KeyPerformanceIndicator)即“关键绩效指标”,三大基本功能,5.3品质方针5.4.1品质目标,如何来定义企业的KPI？,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象展现给客户？,内部流程角度,我们的经营效率如何？,学习与发展角度,我们的员工感觉如何？,KPI体系,财务角度主要考核提供给股东的最终价值,股东价值,资产利用,成本下降,收入增长,财务指标可以划分为四个不同的类别：,其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。,财务考核指标,对于不同的企业，财务考核指标会有所不同。,客户角度是以客户的眼光来看待企业的经营活动,客户指标划分为以下五种类别：,赢得客户的指标,品质,送样合格率,价格,价格,交期,报价前置时间送样前置时间符合客户前置时间要求的比率制造周期,留住客户的指标,交货不良率ppm客户索赔客户投诉次数设计缺陷品质成本,每日完成订单数有效能力范围,对要求的准时交货率准时交货量订单完成率,客户满意度,客户满意,1,5,4,3,2,品质,交付,投诉,服务,竞争力,内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程,确定客户需求,生产流程,内部流程指标划分为以下三种不同的类别：,客户需求得到满足,学习与发展角度（1/2）,员工流动率,员工生产率,结果,员工满意度,系统与技术,员工技能与核心能力,企业文化,员工满意，则能留住员工同时能提高生产率。,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是前述三个方面取得出色成果的基础。,学习与发展角度（2/2）,缺勤率流动率上岗合格率培训时间,薪酬安全事故件数提案件数,人均产量人均产值间接人工/直接人工比例多技能员工比例,制定目标的原则,Specific具体的,Time-Bound设定期限的,Measurable可测量的,Relevant相互关联的,Achievable可达到的,满足SMART原则,小组讨论,请分组讨论贵公司的品质方针和品质目标。有哪些优点？哪些值得我们后续改进？,建立标准的作业流程是ISO9000管理的基础,标准就是样板，是所有工作的依据和基础；标准是到目前为止有关物料的状态和工作方法中最完善、最好的一面；标准可以通过技术进步、技能的提高来改善的。,标准化的定义,体系运作有效性分析（2/3）,1、体系策划不符合实际，操作性差,3、组织文化和激励机制,2、培训不到位,实施和运作的问题,培训的最好方法：工作教导,培训的影响提升个人作业能力；明确个人的角色扮演及其互动关系培养团队合作的默契宣传公司的文化最好的学习方法听（20%）看（30%）做（50%）,组织文化案例：GE的无界限,什么是界限？,改进内部部门之间、公司和供应商之间、公司和客户之间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。管理要强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。,任何阻碍公开交流的事务，如：员工与新思想相隔绝，与顾客相隔绝、彼此之间相隔绝,5.5职责和授权,实现无界限工具之：群策群力,确定会议时间,邀请参与者,第1天：确定关键主题和问题,第3天：管理者回到会场，听取问题并决策,5项建议中的4项需当场决策，剩下的定期回复参与者,运作流程,体系运作有效性分析（3/3）,5.6管理层审查,如果你不能衡量它，就无法管理它。,8.2.4产品,8.2.3流程,8.2.1顾客满意,8.2.2质量体系,测量和分析问题,案例：GE的评价方式,业务组合产品生产线,硬件,人员A（20%）：加薪、奖金、表扬等各种各样的物质和精神奖励；B（70%）：培训、积极的反馈和周全的目标设定C（10%）：分手,软件,第二单元,质量管理八大原则及其应用,原则一：以客户为中心,假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多员工。你将出国三个月，并要求管理层每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？,你带一些朋友去看电影你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映，所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?,练习,客户使用不同的语言,当提到某项客户需求时，我们能从客户的角度说明它吗?能从我们自己的角度说明它吗?我们能论证二者的关系吗?,客户说：寿命长可靠功能强大的电脑.,公司说：20,000小时的寿命3,000小时的平均故障间隔时间双核CPU,客户能告诉和不能告诉你的：客户知道自己想要什么！客户能告诉你需求，不能告诉你准确的特性和解决方案客户不是工程师，通常不会设置技术要求听取客户的意见意味着了解需求,质量功能展开（QFD：QualityFunctionDeployment）,7.2与客户相关过程7.2.3客户沟通8.2.1客户满意度,质量屋结构,原则二：领导原则,5.5职责、权限和沟通,5.2以客户为关注焦点,5.4.1质量目标5.6管理评审8.4数据分析,4.1一般要求,原则三：全员参与,2006年7月4日，F1法国大奖赛。舒马赫以1小时30分18秒113的成绩取得他在法拉利车队的第60场胜利。这是他第1次进站换轮胎，耗时8.10秒。,如何达到？,品管圈活动（QCC）,同一工作场所的基层员工,解决工作遇到的问题点,应用品管统计改进手法及自主管理,创造良好的工作氛围、增强企业的体质,QCC：QualityControlCircle,原则四：过程方法,过程,输入材料控制机器等,输出,作为衡量过程成功指标的量,成功：由客户判断输出：由过程决定,案例：一餐川菜美食,设想在某家川菜馆享受一餐川菜美食中所涉及到的因素,（Y）=F（X1,X2,X3,.Xn）,一餐川菜美食,服务,食物的质量,口味,价格,客户焦点,（Y）=F（X1,X2,X3,.Xn）,一餐川菜美食,服务,食物的质量,口味,价格,食物的质量,Y=F（X1,X2,X3,.Xn）,新鲜度,熟度,配料,客户焦点的展开,川菜馆川菜的味道“Y”受到下列若干潜在的“X”的影响：川菜原材料的类型辣椒的量辣椒的类型如果进一步检查辣椒的类型，那么可能包括下列这些潜在的“X”：新鲜大辣椒新鲜小辣椒粉状辣椒要得到新鲜小辣椒则可能要检查下列潜在的X”：小辣椒产于何处小辣椒成熟程度小辣椒的处理方式,Y=F（X1,X2,X3,.Xn）,Y=F（X1,X2,X3,.Xn）,Y=F（X1,X2,X3,.Xn）,过程方法的重点,从统计上证明输入与输出之间的关系系统控制,管理好输入就会有好的输出,KPIV：KeyProcessInputVariable关键过程输入变量KPOV：KeyProcessOutputVariable关键过程输出变量,过程,KPIV,KPIV,KPIV,KPOV,（Y）,管理,“正确”（符合规范）,无缺陷！,（X1,X2,Xn）,原则五：管理的系统方法,过程,测量和监测,过程分析,改进,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率,高层次的P-D-C-A,原则六：持续改进,在管理卓越的企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,持续改进的范围,供应商,顾客,供给,需求,改进项目!,活动焦点,高不良率高报废/再作业高生产费用长循环时间交期迟延顾客应答时间迟延帐单准确性.,交期,作业时间,价格,成本,质量,缺陷,供给,需求,商业活动,持续改进要善用工具,问题比率,50,100,树立习惯和纪律,采取简单方法,应用高级工具,5个为什么3个C（问题、原因和对策）,8D方法传统的QC工具,试验设计田口方法,经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。,8D方法和传统的QC工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径：,8.3不合格品控制8.4资料分析8.5改进,五个为什么方法,例：假设看到一个工人正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。问：“为何你将铁屑洒在地面上?”答：“因为地面有点滑，不安全。”问：“为什么会滑，不安全？”答：“因为那儿有油渍。”问：“为什么会有油渍?”答：“因为机器在滴油。”问：“为什么会滴油?”答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”问：“为什么会泄漏?”答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”经常地利用问5次为什么，就可以确认出问题的原因以及采取对策。,原则七：基于事实的决策方法,对某种现象不能定量表示，这意味着没有正确了解有关问题。“不知道”以“不能管理”表现出来，这意味着不能再改善现在的状况。,什么是数据？,数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。,数据,信息,通过统计技术转换,用数据导向做决策,对事物测量之后才能提出问题；对提出的问题进行研究和探索；研究探索后才能掌握更多情况；只能根据掌握的情况采取行动；如果提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。,问题,数据,分析,决定,改变,改善,历史,现在,未来,8.4数据分析,原则八：互利的供方关系,零件厂,东芝硬盘73显示模组20美商IC13其它34,组装厂,华硕电脑英业达电脑富士康,苹果公司,品牌设计,渠道/零售,140,4,80,75,299,iPodVideo30G,资料来源：商业周刊，加州大学尔湾分校（theUniversityofCalifornia,Irvine），GregLinden、KennethL.Kraemer和JasonDedrick,谁为iPod制造价值？,上市五年多以来，销量已突破1亿台。,合计：451个零件,如何建立符合市场需求的供应链管理系统,关系,流程,表现,改善,现有的供应商和技术,新市场和新产品,7.4.1采购过程,7.4.2采购资料,7.4.3采购验证,8.4数据分析,第三单元,如何策划“以ISO9000来指导和管理本部门的工作”,质量管理体系策划是由什么推动的?,质量方针,客户要求,ISO9001:2008“必须”,战略目标,质量策划,执行体系的三个核心要素,组织和职责培训和沟通反馈,流程控制方法,目标客户满意度资源,有执行力的人才像,专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。,当素养有缺陷时整个三角形容易向左倾倒。,当通用能力有不足时整个三角形容易向右倾倒。,什么是“OJT”,构筑有竞争力的职场,OJT,通过工作,培养可以实践问题解决的部下。,公司发展,OJTOntheJobTraining的略写,“OJT”的必要性,为实现公司的持续发展,培养年轻一代。指导别人的过程也是自身职业生涯成长的过程。,通过工作中的实践和指导，培养部下的问题解决能力。,“OJT”的方法,让部下觉得“有一定难度”的工作,让部下觉得“有干劲”的工作,让部下觉得“有成就感”的工作,好工作,培养人的工作,应如何在选人和培养人之间取得平衡,“OJT”的方法,Step1赋予适合部下的工作,【步骤】把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”把握部门内部业务赋予部下“能力以上”的工作,Step2通过日常的跟进，使其贯彻实施,【步骤】评价部下的工作就工作情况进行反馈、认可、赞赏本人上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”,Step3给予成就感（成长感）,让部下觉得“有一定难度”的工作,让部下觉得“有干劲”的工作,让部下觉得“有成就感”的工作,【步骤】通过观察每天的工作情况，把握部下的情况思考为什么会出现那种“症状”妥善对应，“让其做,并让其学”把握部下的“特征”，洞察潜在的其他症状,“好的工作”,“OJT”的步骤,什么是“目标管理”,【管理能力】,【执行能力】,工作方法,专业知识,【价值观行为规范】,奠定管理基础建立明快健全的职场,业务分担的整合及职责的展开推进标准化和业务改善,以实现经营目标为目的的公司范畴的问题解决,战略管理日常管理的区别（1/2）,成果企业素质水平,时间,现在,经营愿景,完成时期,由于经营需要而形成的航向改变（改变方向性）。