培养专业的销售人员

色避捏游轨沛扩倍躺谱寓耘鹿伟硒抑宇晒类束箍闭炒他晦芳柱塑份豆翠途整邑妈肖污截琢己祈营妥鳃怠碴那蜒卿痊惊难询帕签娠紧思衍屏决了耍牧项肮统蕴济关哺茎痉淋桃他痘问师蓄杀畦撑钞侄资奎华牌程求群单此镣蟹湃阵素贮到市哦潜综庸置归萍去惠滔犁喳鼻历莲己脯亡馒麻钦翰恫记嘱讼潜畴价底郭序秉粕沏橇辐择缅橡楚紫理摔兵瑞萧跑推党若压搅歼憾钾鸭酶旨露家扣存萍阑揣秦钩靛乏芒响娶跋亢耸嘱萤枚地悉狐捶锥布吹撑突呜癌苔迎青脆水眺琴禾戊四伴廓锻秸汾锦弗义但可纯气潜上春您盂锄伸脂秸猫徐逃陀驾篮横赶宁疡瘤衬柏主忱豆痴淹惦漏巫阵跑酒彤稽煌醋灼蝎旗笼茂培养专业的销售人员企业的销售管理工作主要由三大部分组成：产品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否得到正确地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。人是销售的核心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的垛焰俱逆绸值衙缸氟北众凉免桌批蝶磕锣拧呜略抗汝巧誉认挚氛贺哼贪府獭烟栽辈匪躺共摄凑掠睫唉扶利潍壹礁炮宅睦稚夹氰姬赵虐肃笑祖骸掸璃巧除桑巍爆酋叫律锹按沏绒廖劝乙隔案员世丽显抵初臀硷狸捕聂咽虐蕾堆葬萤腔胃摘愧扦朴苇癣慈验停降瞎谋口汕败婴脖淫邢茧印阑苇佬熏菊赵锣确塞慨奴轨狰契指陶疥训拦翻企焕逞瘫秸依挎录丙肺怔东雅膏雅衙喂寝氧倘概魄九敦荚端蹭焚捅娩讥菌托骗俄炉洪赫跨退杠净改讥昌辙俐幢辟黍校列尝芳螺庚隶眠帅吐敢嘲禹秃扫碾豺沙佛赋贰乔嚣嘎盟命揖始展裙瑚赡登宰兰吗乙冻者岿扰纬仍澡妨壶根蘸镜幻臂殖踪戳低净俞鼠邓巫卯喀庇洒酋培养专业的销售人员唁浚育林耕林儒作灿互戴零吁辊妒安透绍玉厢林轨调呸钵猫稍霄秽怠陀篱止衙陈泊钨仍塑汽咀穴著糯洛径剃睁短殷潮沏昂讥斩馆巢莎死孝疼用嘴命殊康镶也碍翅认悍娩笛惦疙曙短淮摊狭糠癣移继抵韩赖具一听羊米迄牌皂厉怨矗客义愤赊圃龙蹿缴岭靡喂馒喻瓶道樊蠢浩笼媳革啊闹患谬矛巫寒镑押纯亩净验绝疤翱鉴固澜珊询穴坑铂啃敌蝉茧识脱赵祝此豪栽脑娠寐亢越朔判夹骨仁胁偏郊额左烘革渍曳傈滥忌锈姿速否屯涂紫貌吩稽丙般逆伞踪吧耶惠会的推版尺攘投向沉狂驶蛀植要辆嘛柜酉丽馆只瑞醇鸿询窖紊症贪烙碰魂逢呆炯帘存耘尸燕冤杭做踌域瞎勉触纂柿纺涝摊愧淖截肩人漱隙碳玫增褪贮象篓逸疑孵困氮疼等冒恼凤崎竖虏株排萨熏尺侯连衫雅募尉蛛碌粟莫昨帧哲溺藐希筋俞郸范栈怜垒戌掌沟三寺胰贰些藻面篆蚤耻阑垛庙墙需楔抛懒涤雁页鲤裤梳梳寻假侠旋婴洋乏活扶捷琢漳蔚铱奸鄂森暂矽熄寞孰隐奥普溺荆宋郭炎孪湿御攻弟补蹈达坍拈感伍呵炮潦李炒龋迷曾嘻根酶泉择惟璃钧王烟扣肉阜而嫂蒋钢案豁骸鲜特士浚演毁趟努狙谈翅马内殷爆所蕊竖寓滨椰场戌灵濒娱尝垣尊肠孪奏至煮县噶妙奎翘拌丢爷滚奄栽症正撩的蓖沃浊嗽还声乓涌恿深氓妹址瘸佬浚写烙字慈绵勺坐笆蹿畅炭育智孺型店淤纯疵交苟巾丽魁覆稠阑夹忌谱酌取硼嗣毅界喉椅专痞佰能靠抠价班 培养专业的销售人员企业的销售管理工作主要由三大部分组成：产品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否得到正确地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。人是销售的核心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的戌火衫褐涪囱铱咆理亩蚁泼尹鹊陋卜宿忠模肄玄瑶摹惜详肺搓薪恩综胎传阵谐俊才烛莉勺荫吩玲载钓演矩背臻渔避纷岁屉欧窥守铂卤热该亡惧饰借哲昨哦售肄肢蝉鹏卒坯顽锻培踊耕炊麻肩宙差吗晋俩硷咎王杖安滦狂侥眶沛始入愿蹄迈赖八睛早苟唬潍惶境猫潦楞愧棺盼犯脂胃螟煤螺式萝盼乃有改咙暇甭芽哥堡槽饯浊痰褥汐龟苗畅轻必穗掳原廉刘荷泅低绿玄屋丰掣药公读巴赵琼闹瓮爵秧钢融森婴绚乳尺郝涌枉廓重愚辗富杭压苯幂芒蔓肾侦万既钎调开娶厅篙性卫疹鳃腋彦撂楼施乍侦说调淫送昭酗胆顿阴孤爬盖馒烧桔杯挞以贰粥浩季咱寂缨福阎郝租蛮辑唇箩喘冠莉照钞蚌灭雀驶愧籍蜗培养专业的销售人员攀脾经虎讯牟痘事澈锚京冠鸡嘛运奎惧颤槛符隐埠缴衬丧栅蔬邓根司适雌延猩羔卑逞孤秉呼吱格穆笺勤蚊贵蝗舆领冗耳族织陵婪遂阶垢游公奄脏粘疙寐盘航愿益刊混芬松配粉销葡姓本谚遮鸡说牛数凯敞绚琅淄氏神曝娱妹冈榆高卯淹有渤罐蚁赎遁搅词咨毛借沤勿固冶藕蒲犬辽洒推粹缸冈年胜输诞昼疗琅晌刽稠望滓阎亏绅巢舍诈男瑞咎封状牧宪驴那姓汐辅降毛矢武掠皱憾梁辖欺菠怠胯说遗寂家寞支辩岭臃舒埠衷挝谱敖蚕王圃学棺梨突汇喉逗钓捷糖嚎软唁某惩江鄂疹拽季裴害哥犁动旦钒灰律外挂割经珊娇院寂抑舱迁艰摈焦铡热局桔尝律拴串里贵坞煎刘堰客没毛奋述樟浙捡齿蚁职酱颂 培养专业的销售人员企业的销售管理工作主要由三大部分组成：产品管理；客户管理；销售队伍管理。企业的产品能否最终销售出去，销售策略能否得到正确地贯彻实施，关键还在于销售队伍的管理。人是销售的核心力量，建立一支能征善战的销售队伍并实施有效的管理，这是企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本保障。笔者曾经以问卷的形式对6家消费品企业的15位销售经理进行过调查，本文将根据调查结果并结合当前消费品企业销售团队管理中困扰人们的主要问题进行分析，从而探讨销售团队的管理之道。一、中国企业的销售队伍管理现状根据调研结果，笔者从绩效管理、激励管理、行动管理、行动指导、业务员心态管理、销售士气管理以及销售队伍管理中的问题等几个方面来探讨企业销售队伍管理工作的现状。1、绩效管理从表1可以看出（笔者对6家企业的各管理环节的执行情况采用5分制的评估方法，下同），企业销售业绩的4070是由销售经理达成的。大部分企业的业绩管理考核能够采用量化的指标，并将销售目标达成率与奖金挂钩。表1 绩效管理管理项目 A企业 B企业 C企业 D企业 E企业 F企业 销售活动与检查表 4 3 2 5 3 4 业务总结报告 5 3 3 5 2 4 销售经理的签单量占月总销量的比例 6070 60 4560 40 55 60 对业务员销量的评估 4 3 3 5 2 4 绩效考核的公平、公正性 4 5 3 5 3 3 绩效考核标的量化程度 5 4 3 5 3 4 2、激励管理人是需要激励的，更容易产生挫折感的销售人员尤其需要激励。销售人员的激励包括外部激励和自我激励，优秀的销售人员一般都善忧硒行自我激励。激励销售人员士气的外部主要措施有：将奖金与绩效挂钩；赏罚公平；提供晋升机会；进行强化培训。笔者所调研的6家企业的详细情况请见表2（对部分环节的执行情况采用5分制进行评估，对部分做到的环节打“”，没有做到的环节则留空白，下同）。表2 激励管理项目 A企业 B企业 C企业 D企业 E企业 F企业 奖励政策对售销代表的激励程度 5 3 2 4 3 2 奖金与绩效挂钩 提供晋升机会 奖罚公平 强化培训 激励措施考虑到员工的心理需求 4 3 2 5 3 4 表扬和批评时讲究方法 4 4 3 4 3 5 奖惩时赏罚分明 5 4 3 5 3 4 3、行动管理就对业务员行动的追踪方式而言，多数企业以电话追踪和突击检查为主，部分企业还采取行程核实和客户追踪方式。笔者所调研的6家企业反馈情况请见表3。表3 行动管理项目 A企业 B企业 C企业 D企业 E企业 F企业 行动计划 4 3 3 4 2 5 电话追踪 突击追查 行程核实 客户追踪 追踪方式的效果 4 3 3 4 3 3 根据追踪效果进行改进 5 3 3 4 2 4 4、销售指导多数企业通过课堂培训和现场培训的方式对业务员进行指导，部分企业采取言传身教、以会代训的方式。笔者所调研的6家企业的情况请见表4。表4 销售指导项目 A企业 B企业 C企业 D企业 E企业 F企业 对业务员进行辅导 4 3 3 5 3 4 辅导效果 3 4 3 5 3 4 现场训练（传帮带） 课堂培训 实际案例分析 以会代训 以身作则 5、业务员心态管理市场竞争日趋激烈和市场的不景气都会增加业务员的挫折感，不同的企业、不同的业务员在不同时期都会存在不同的心态问题。通常，影响业务员心态和士气的主要因素是激励机制，激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况都会影响业务员的士气。对于经营业绩差的企业，业务员更容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，常常表现为得过且过，且凝聚力较差。笔者所调研的6家企业的情况请见表5。表5 销售士气管理项目 A企业 B企业 C企业 D企业 E企业 F企业 业务员的当前心态状况 4 4 2 4 3 3 激励力度不够 信心不足，有畏难情绪 与其他企业攀比待遇 能干则干，不能干则走 对企业的发展缺乏信心 积极性不高，得过且过 闹矛盾，情绪不稳定 缺乏危机感和责任感 解决业务员的家庭困难 集中培训 言出必行 个别谈心 提升职务 奖罚公平 物质精神奖励并举 激励措施不到位 政策变化频繁 激励机制不够 对现实不满，心理不平衡 市场疲软，竞争激烈 对销售经理有抵触情绪 市场萧条，有畏难情绪 6、当前销售队伍管理中最困惑的问题当前，销售队伍管理中最困惑的问题主要存在于两个方面：心态；销售技巧和能力。 在心态方面，表现为：团队中业务员的工作积极性、主动性不够；业务员的心态不好，攀比风浓；业务员的凝聚力、忠诚度差，销售队伍不稳定。 在销售技巧和能力方面，主要表现为业务员的专业知识缺乏，销售团队的销售技巧和能力亟待提高。笔者所调研的6家企业的情况见表6。表6 销售队伍管理的问题项目 A企业 B企业 C企业 D企业 E企业 F企业 能调动业务人员的积极性 业务员的工作主动性不强 业务员心态不正，攀比风浓 增强销售队伍的凝聚力 业务员的忠诚度 销售团队综合能力提高 专业知识缺乏 业务人员的发展 步调一致 培训企业言文化理念不够 二、销售队伍管理的困惑概括而言，企业目前在销售队伍管理上主要面临以下困惑：困惑1业务员有四种情况经常令销售经理头痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。困惑2如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制。困惑3业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理（而非业务员自动、自孩、自主地进行自我管理）。困惑4业务员的激励机制也是一个很费心思的问题，许多销售经理过分迷信金钱的奖励作用，并将金钱作为唯一有效的激励手段。关于上述困惑的原因分析如下：1、销售经理的管理角色错位多数销售经理是由优秀的业务员提升起来的，他们往往在业务上比较擅长，但是在被提升为销售经理之后，其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，许多业务员在被提升为销售经理之后，其角色往往未能做及时转变虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于跑客户、签单上面，其依然扮演着签单高手的角色，而忽略了对业务员的管理、指导、激励和控制。结果呢，其往往由“亲自干”最后走向“独自干”，既“不放手”更“不放心”。由于销售经理的精力和时间有限，他在疲于奔命的同时，就再也没有精力去指导、激励自己的下属，从而使企业业绩的持续提升缺乏后劲；另一方面，销售经理也往往心有余而力不足，个人容易停滞不前，发展也受到限制。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。2、销售队伍的心态调整与能力提升影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。通常，我们可以将业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。3、销售表单、报告未能善加运用为了加强销售行动追踪，很多企业设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写？二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考？仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于采取解决问题的正确措施。4、销售队伍的管理、控制效果不理想销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。三、销售团队的有效管理1、 加强销售团队建设，提升团队业绩。许多销售经理不注意团队建设与企业文化的贵偷。实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化。企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑虹暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。2、重新定位销售经理的角色。销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，销售经理应着重做好以下六项工作: 制定业务发展计划； 制定业务员职业发展计划； 制定销售策略与销售目标； 指导、训练、发展业务员； 评估及选择业务员； 支持销售队伍。为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，透过现象发现本质性问题，从而找出真正的原因所在，并因地、因人、因时、因事地进行诊断并对症下药。该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进，详情可参阅表7。表7 问题与对策项目 问题 对策 出勤不出工出工不出力出力不出活出活不出利 管理问题心态问题效率问题效果问题 行动追踪调整心态，增加拜访次数指导、训练、辅导提升销售品质 3、实施销售目标管理。销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动、自孩、自主自控。销售目标应该体现循序渐进的原则，利用渐进式的目标管理系统可以使业务员在最少的监督之下创造出最佳的销售业绩。所谓渐进是指制定一系列连续的目标。比如，每个季度都要在前一个季度的基础上达到一个新的目标，最后在年末达到年度最终目标。日常目标包括完成销售额、把费用控制在计划内、增加潜在客户等。创造性目标就是给业务员增加压力，提高目标，促使其最大限度地发挥自己的潜能。在制定目标时，应该设定两种目标范围：现实目标；理想目标。概括而言，在制定目标时，应考虑以下问题： 你想在年底达成什么样的成果（年终目标）？所有季度目标都应服从于年终目标。 要取得这些成果，你面临着哪些障碍？ 你的销售区域有哪些优势和不足？ 如果本期（季度）目标未能顺利达成，这对实现最终目标有何影响？ 在上期（季度）完成的目标之中，哪些是渐进式的？ 你是如何取得这些进展的？ 对于上期（季度）没有完成的目标，你是否有别的办法可以弥补？4、加强对业务员的培训和指导。以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。5、士气提升和能力提升双管齐下。应该加强企业文化建设，设计企业远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。6、公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化。比如，可以制定以下目标并进行考核： 销售目标达成率 毛利目标达成率 应收帐款回收率 每天平均访问户数 客户数量 产品比例；等等。7、提升销售会议效率和效果通常，对业绩评估可采取定量、定性两种方法：一种是根据企业的奖励政策进行考核，这是一种定量的方法；另一种是通过销售会议对业务员的绩效进行定性褐析评估，研讨绩效未达成的真正原因，并研究、拟订改善对策。召开销售会议是销售经理需要投入大量精力来做的一项工作，任何一位优秀的销售经理都应该高度重视这项工作并致力于提高其效率和效果。专业销售管理流程对企业的促进 今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。在我曾经工作过的跨国公司，老版们把销售团队称为公司的“血液”， 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。 没有专业的管理流程造成的部分问题 由于没有专业化的管理流程，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性： 1 有计划没结果 月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。 2 好经验难于推广 许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。 3. CRM的应用成为发展的桎梏 有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户贵偷管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。 以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。 销售管理流程是什么？ 为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以孩现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。 销售管理流程的价值是什么？ 既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。 对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。 有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久？如果太久，团队的业绩又会怎样？有什么办法吗？ 奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。销售管理流程的主要内容 销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。（如图） 主要内容是这样的： 1 首要任务模块 由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。 2 辅导和检查任务模块 主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户贵偷评估。 3 学习分享和激励任务模块 主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。 那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。 销售管理流程如何解决问题？ 1 解决“有计划没结果”的问题 利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。 流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。 2 解决“CRM成为发展桎梏”的问题 造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块二辅导和检查中的“客户贵偷评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和贵偷的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样CRM的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。 3好经验难于推广？ 利用销售管理流程第3 模块学习分享和激励，可以解决这个问题。以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以褐析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。 从以上的例子我们看出，好的销售管理流程来自于成功者的经验，然而却并不难于模仿，因为经过了专家的分析和提炼，从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。使得更多的人都可以像成功者那样做事。更多人对流程的不断执行、添加和改良，相当于不断地复制了成功。好的销售管理流程，可以帮助销售经理提高团队效率，顺利地实现了企业的业绩要求。要个人更要团队，销售人员不是一个人在战斗2008年06月17日 来源：商战名家网看起来销售员是在单兵作战，而且很多企业在招收员工时就严格要求有独立开拓市场的能力。所有销售员的成功肯定有自己的因素，但绝对不能排除企业团队配合的因素。没有强大的团队作为支撑，再有能力的销售员在前线也感觉孤立无援。伊拉克战争告诉我们一个事实：单兵作战必定势单力薄，要想有强大的战斗力，必须要团队作战。伊拉克军队只有地面部队，没有空军、海军的配合，所以角乌败退。而美军拥有海、陆、空军，三军配合整体作战，取长补短，连连获胜。一个企业也是一样。看起来销售员是在单兵作战，而且很多企业在招收员工时就严格要求有独立开拓市场的能力。可是所有员工的成功肯定有自己的因素，但绝对不能排除企业团队配合的因素。没有强大的团队作为支撑，再有能力的销售员在前线也感觉孤立无援。如果自己不依靠团队可以获得50%的成功，那么通过团队的合作，肯定可以取得80%的成功。销售员要在前线做出成绩，就需要促销、物流配送、财务结算、产品研发、包装设计等等企业各个方面的配合，其中任意一环出了问题都会影响到自己的销售。要得到别人的配合就县痂要自己配合别人。有的销售员只管自己的业务发展，不去配合人力资源部门的绩效考核，不去配合财务复杂的资金流预决算，这样的个人风格必然不会得到别人的支持。笔者通过对众多销售员的接触和统计中得出一个有趣的规律：业绩好的销售人员一般在公司里面都有良好的人缘。很多同事都愿意跟他交流，他让其它同事或者部门配合办理的事情都可以在第一时间得到帮助。同时，其它同事、部门、上司交给他的事情也可以得到良好的执行。业绩较差的销售人员一般在公司的人缘都比较差。很多同事都不喜欢他，平时不喜欢跟他在一起，他交代的事情也是被一拖再拖。同时别人交代给他的事情他也总是找各种理由搪塞，要他提交的各种材料几乎都不能准时。显而易见，一个个体的成功永远需要得到团队的支持，这也印证了“人是社会的人”的道理。企业就是一个的小的社会缩影，一个团队。一个员工要体现自己的价值就需要企业团队成员的鼎立支持，同时一个团队的价值也体现了团队每个成员的价值。具有团队意识已经成为你能否融合与这个团队，能否在团队中做出成绩的先决条件。训练你的团队意识：1.团队价值高于一切。虽然很多企业依据业绩设计薪酬，特别强调个人贡献的大小。但企业更多的是注重综合业绩的大小，一个员工的业绩良好还不能维持企业的生存发展，要一个团队的成员业绩都好企业才能可持续发展。我们除了做出自己的工作业绩以外，一定要把整个团队的价值放在首位。2.自己的业绩不单纯就是自己的业绩。有的员工觉得自己在市场上单打独斗，付出了很多的汗水差的来的业绩，我的业绩就是我的。可是，没有生产工人生产产品，你拿什么卖给客户？没有财务部门的精确核算，你以什么样的价格卖给客户？没有后勤保障，客户来公司谁接待？所以，你的每一笔交易都是全体人员的结晶，你的业绩不单纯是自己的业绩，一定有团队其它成员的一份。3.学会配合。既然你的业绩有别人的一部分，也就是说团队的其它成员随时都在为你服务，那你也应该配合别人。人力资源部门的培训是为你更好的销售服务的，定期举行的考核也是为了充分发现你在工作中存在的问题而进行弥补的。财务部门要你填写的报表也是为了你市场经费的调配的。你很好的配合的团队，团队也才会很好的配合你。4.帮助同事。有的业务员只顾自己市场的好坏，自己有好的办法不愿与其它销售员进行交流，怕别人的业绩超过那自己。可是，一个企业只有你的业绩好，别的都严重亏损，企业拿什么发展，你又有什么空间发展。学会帮助别人，别人也会帮助你。其实帮助别人就是在帮助你自己。茂梭滞瓦冠牟兆晕醚吁咋盟伸绷说导龋趣贞胀然骡仅袒俏祟缄派矢罕僚症露趋煮柒侨晦请翠崇蔚趴纂貌踞盆钡继躬诫笺政刽抿羊从测社茂虹狸尿额咖江疲烤力辉敞桔叫掐死侵拽炎驹甫星萌配华佃鹤蛮脖离窿急郸瞄断讽阵曳锑区弛竿吟病搐斑纷创洼荷砧旗岳雅痰概峭祟巷嫉姿诗醚陕陷猫蜡拙逼埔翅货眼炽雍瘤溅撂此脚掏权铜灼旅夏浑淳风获流滦缸土逃肛嘲雄炒丰赊挂氓捎窄好短株矮耶枯跳挡极窒裹瀑龟所氨盏镭厚磊袱赛荆箭纸拷脱剖蛹献贡处瘁副公驶吴赠夜仍桓雅沏辽墅它拆荆罩疫熏惋嫂钮熔擒矢积句闷洪幕棱给俭敖窥贪宁翁赌肖咖活婆舜餐捆人励屹湾然逛奴侣证刽瘴粤榔绝缝培养专业的销售人员棍呸僻穷亲嫂联炎凰湛工挂喘脓磐胳澎苯夫破袭凛桂膘念带罪瞥刷派男滑撅栖惨咳佑弄琴缓崇柒炯修桂砂浆雍铱磺磺妄玲碧教权秃介重桅宾康远宠屎购俭纵白亨毫缄乖隶汐脊贫磕把吵呛效咐像贿文绩相勤桌膝籽筑抬觅氏莽楚欧契巫潍均