第一 二章管理学序论.ppt

1、课堂讲授,2、案例分析,3、课堂讨论,4、小论文,交互式教学法、热点问题讨论,针对案例、课堂讨论或感兴趣的问题进行论述,教学形式,出勤（10%）,期末考试（80%）,考核方式,课堂参与及作业（10%）,课程功能,管理学基础作为管理类课程的专业基础课，直接为培养管理能力服务，同时，又为后续的各个职能管理课程奠定基础。,课程在管理学体系中的地位,管理学知识体系,管理学原理（基础）,营销管理,生产管理,人力资源管理,财务管理,其他职能管理,管理实践,综合管理,职能管理,指导,指导提供基础,第一篇,总论,第二篇,第三篇,组织,讲授内容,第四篇,领导,第五篇,控制,第一章,组织与管理,管理重要吗？,亚细亚开业年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。秦池因为当了央视广告标王，名气如日冲天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。,几个实例,破产企业90%是由于管理不善国有企业80%是管理问题,体验管理,作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。这个星期他加班加点把手里的一些琐事都处理完了，从今天开始他准备不受干扰地集中考虑重大问题。一大早他就坐在办公室考虑这个问题。但好景不长，正常上班一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。王晶非常恼火。你认为这种情况的原因是什么？,管理实例-1,某公司销售部的推销员张某，在2001年上半年的工作中一人实现了八十万元的销售业绩在同行业的推销人员看来这以大大超额完成了工作任务。于是张某明确地向销售主管提出额外奖金的要求，但是最后只见到对销售业绩排在前十位的销售人员的张榜表扬根本没有奖金发放的迹象。张某变得非常失望。假定这位销售主管是一位称职的管理者，你认为他不给推销员发额外奖金的原因是什么?,管理实例-2,第一节管理与管理学第一节管理,一、管理的内涵（一）组织的定义1、定义：是指由人员组成、具有明确目的和系统性结构的实体。（是由两个或两个以上的个体为实现共同目标组合而成的有机整体）,2、组织的特征（1）由两个或两个以上人员组成；（2）有明确的目的；（3）具有系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。,关于管理的含义，不同的学者之间存在一定的争议，罗宾斯的观点：,（二）、管理的概念,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,所从事的工作和活动的目标,管理的有效性,选择去“做正确的事”,重视“正确地做事”,“正确地去做正确的事情”,效率,效果,当效果与效率不能同时兼顾时，什么放在第一位？,效果与效率,组织的目标,物质资源财政资源信息资源人力资源技术资源。,有效地,计划,组织,领导,控制,管理是什么？,为完成特定使命，两个或两个以上的个体为实现共同目标组合而成的有机整体.管理是为实现组织目标服务的,组织的含义,解释之一,管理受内外环境限制,没有放之四海而皆准的管理方法,管理的一般方法、经验、模式没有普遍适用性，而是应当具体问题具体分析,注意“管理的普遍性”与“管理的普遍适用性的区别”,解释之二,麦肯锡兵败实达,引例：某跨国公司中国区总经理王先生是华裔加拿大人，曾任该公司加拿大地区经理和南美某国分公司经理。当问及在加拿大及南美地区任经理与在中国任经理有何不同时，王先生说：在加拿大和南美任经理，当我和下属开会讨论一个问题时，起初我们的分歧可能很大，但随着我们认识的深入，我们的观点会逐渐趋于一致，最终会找到大家认同的解决问题的方案。但在中国，当我和下属讨论一个问题时，起初我们的分歧很小；但随着讨论的深入，我们的分歧在扩大，不同的意见在加深。,管理者在调动资源（人、财、物、技术、信息、时间等）解释之四:管理工作的过程是一系列相互关联、连续进行的活动构成的,人,财,物,技术,信息,时间,解释之三,生产力社会化大生产自然属性,生产关系社会制度社会属性,（三）、管理的性质,2、现代管理的科学性和艺术性,1、管理的自然属性和社会属性,（四）管理的一般特征,1、管理最基本的任务是实现有效的社会协作；2、管理最基本的形式是组织；3、管理最主要的内容是处理人际关系；4、管理发展的主要动力是变革与创新。,二、管理的职能,1、计划职能是指为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。2、组织职能是为实现组织目标进行组织结构的设计和人员配备过程。3、领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。4、控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。,引例：某单位维修部主任阿丰交待维修组长阿强带手下去安装一套新的管道系统，吩咐完后，就出差了。回来后才知道管道安装质量较差，出现渗漏。谁应该对此负责？为什么？注意：阿丰和阿强在单位中分别承担什么角色？,组织活动,作业活动和管理活动,作业人员：直接从事具体实施和操作的人员。,管理人员：从事部分或全部管理工作的人员（指挥别人活动的人员）,作业人员和管理人员,第二节管理者的职责、技能和职业化,例：管理人员与一般工作人员的根本区别,A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标,2：管理者与领导的区别是什么？,领导是柔性;管理是刚性,管理者的本质是拥有某种职位的合法权力而进行的管理。领导者的本质就是被领导者的追随和服从，完全取决于追随者的意愿。,1、管理者与一般人员的本质区别是什么？,协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责,三管理者,（一）、管理者的内涵基层管理者:中层管理者:高层管理者：不同层次管理者的工作性质和内容是基本相同（计划、组织、领导和控制），差别在于对各职能履行的程度和重点不同。,操作者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,三、管理者,总经理,车间主任A,组长,车间主任C,组长,组长,科室1,科室2,科室3,科室4,车间主任B,职能组,职能组,组织结构示意图,1.关于公司各部门办公电脑的分配方案2.对一位客户投诉的例行处理3.对一家主要竞争对手突然大幅削价作出反应4.对一位公司内部违纪职工按规章进行处理试你是公司总经理，在以上几项管理业务中,哪一项该由你亲自处理和拍板？,讨论-1:,（二）、管理者的角色、技能,管理者合格与否在很大程度上取决于上述四种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点：自己要扮演哪些角色?在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能?下面我们依次介绍管理者的角色与技能。,1、管理者的角色,亨利明茨伯格(HenryMintzberg)，加拿大管理学家，经理角色学派的主要代表人物。经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。,1、管理者的角色,根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究,正式权力和地位,人际角色代表人领导者联络者,信息角色监督者传播者发言人,决策角色企业家冲突管理者资源分配者谈判者,有人说，在高层管理中经常是“外行领导内行”对于这种看法，你如何评价？,问题,讨论-2:,某技术专家，原来从事专业工作，精通业务，绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位，随着工作性质的转变，试分析：他今后应该怎样开展工作？,概念技能,技术技能,概念技能,概念技能,技术技能,各种层次管理所需要的管理技能比例,人际技能,人际技能,技术技能,人际技能,高层管理中层管理基层管理,2、管理者的技能,在做出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能主要是：A.诊断技能B.人际关系技能C.概念性技能D.技术技能,.三川旅行公司刘总经理在总体市不景气的情况下,以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁-45岁男性消费者之间相关性,在此基础上设计了具有针对性的旅游路线和项目,并进行了前期宣传.因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列那种说法最能概括刘总的管理技能状况？A.技术技能、人际技能、概念技能都弱B.技术技能、人际技能、概念技能都强C.技术技能和人际技能强，但概念技能弱D.技术技能和概念技能强但人际技能弱,主要的管理活动（研究了450名管理人员）,传统管理：决策、计划、控制,沟通活动：交换日常信息并处理书面资料,人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训,网络活动：社交、政治活动、与外部交往,四、成功与有效的管理者（了解）,成功管理者,在组织中的晋升速度,有效管理者,根据他们的工作绩效及下属的满意度和承诺程度,不同管理者的时间花费及重视程度,从中可以看出什么？,五管理环境,一、具体环境1、顾客2、供应商3、竞争者4、压力集团（特殊利益集团）二、一般环境1、经济与技术2、政治与法律,3、社会与文化4、人口与地理（三）环境管理1、评估环境2、利益相关者关系管理,有效的管理就是既要讲究效率又要讲究效益。讲求效率而不讲究效益碌碌无为；讲究效益而不讲究效率得不偿失。效率与效益相比较，效益是第一位的。什么事情是应该做的，取决于目标定位。如何做好事，取决于方式方法的使用。,结论,你认为衡量企业管理水平的指标是什么？,管理小故事：袋鼠与笼子,有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面，所以他们又决定再将高度加到三十公尺。没想到隔天居然袋鼠全跑到外面，于是管理员决定将笼子高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说：“如果他们在继续忘记关们的话！”,启示：其实很多人都是这样,只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基,阅读精粹：管理小故事老虎,两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”感想：没有危机感是最大的危机,案例分析：仓促上阵的新车间主任,张东升是平山矿业公司露天矿维修车间的一们维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住院进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。,次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损；还特别关注车间正在维修的一台机器，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副矿长把张师傅叫去，正式通知他公司任命他继续任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台机器去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上9点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。周四早上，张师傅特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要，迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。,张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送去待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好象有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不太有把握了。,根据案例所提供的情况，回答以下问题：1、造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么？2.事已至此，张东升师傅的当务之急是？3、面对目前情况，张东升的直接上级应采取的首要措施应是什么？,第二章管理思想的演变,故事之一如何让员工像老板一样卖命地干活有一天，猎人带着一只猎狗，到森林中打猎，猎狗将一只兔子赶出了窝，追了很久也没有追到。后来兔子一拐弯，不知道跑到哪去了。牧羊犬见了，讥笑猎狗说：“你真没用，竟跑不过一只小小的兔子。”猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能，只因为我们两个跑的目标完全不同，我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为了性命啊。”这话传到了猎人的耳朵里，猎人想，猎狗说得对呀，我要想得到更多的兔子，就得想个办法，消灭“大锅饭”，让猎狗也为自己的生存而奔跑。猎人思前想后，决定对猎狗实行论功行赏。于是猎人召开猎狗大会，宣布：在打猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到兔子的就没有。,这一招,果然有用，猎狗们抓兔子的积极性大大提高了，每天捉到兔子的数量大大增加，因为谁也不愿看见别人吃骨头，自己却干看。1、一段时间过后，可能会出现什么问题?2、若你是猎人应该怎么办呢?,故事之二如何让员工保持很高的积极性遗憾的是，好景不长。一段时间过后，新的问题又出现了：猎人发现，猎狗们捉兔子的积极性在逐渐下降，而且越是有经验的猎狗下降得越历害。又是咋回事呢？于是猎人又去问猎狗。猎狗们对猎人说：“主人啊，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，等我们以后老了，抓不动兔子了，你还会给我们骨头吃吗？”这时猎人应该做出什么决定?,故事之三如何留住优秀的员工就这样，过了一段时间之后，一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗开始离开猎人，自己捉兔子去了。面对这一情况，一开始，猎人以为是思想政治工作没做好。便连续举办了一系列“研修班，”培训主题为：缺乏统一指挥所造成的狗力资源浪费，强调猎人的规划对猎狗捕猎的重要性，并有意夸大了其负面影响。这一招对稳定猎狗队伍起到了一定的积极作用，但优秀猎狗流失的状况并未得到有效控制。猎人有些着急了。他想，难道是奖励的力度不够？于是，他将优秀猎狗的奖励标准提高了一倍。这一招收到了比较明显的效果，优秀猎狗流失的问题得到了暂时缓解，但却无法从根本上得到遏制，一段时间之后，离开猎人，自己去捉兔子的猎狗，又开始逐渐多了起来，而且基本上都是最优秀的。,聪明的猎人这下可犯愁了，他百思不得其解。万般无奈之下，他决定直接去向离开的猎狗们咨询。他用10根骨头的代价把5只猎狗请到一起，他十分动情地对它们说：“猎狗兄弟们，我实在不知道我做了什么对不起你们的事，你们为什么一定要离开我呢？”猎狗们对猎人说：“主人啊，你是天下最好的主人，我们有任何愿望，你都尽力给予满足，没有任何对不起我们的地方。我们离开你，自己去捉兔子，也不仅仅是为了多得几根骨头，更重要的是我们有一个梦想，我们希望有一天我们也能象您一样，成为老板。”猎人听后，恍然大悟，原来他们是想实现自我价值！,聪明的猎人经过较长一段时间的潜心研究，终于找到了解决方案。这时猎人应该采取什么措施?结果:从此以后，不仅该公司优秀的猎狗对猎人忠心耿耿，而且其它地方的优秀猎狗纷纷慕名加盟，猎人的公司越办越火，长盛不衰。,二、古典管理理论阶段,三、行为科学管理理论阶段,四、现代管理理论阶段,西方管理理论的发展的四个阶段,一、传统管理理论阶段,重点掌握的内容,管理活动、管理思想、管理理论,传统管理理论阶段（18世纪80年代19世纪末）,第一节、西方工厂制度早期的管理实践,特点1、在管理实践上，资本家及其代理人凭个人经验进行管理，工人也是凭自己的经验进行操作，缺乏统一的操作规程和严格的管理制度。2、在管理理论上，只有一些零星的研究，还没有形成系统的管理理论。,传统管理理论,一、小瓦特与博尔顿科学管理制度1、管理分工2、制定管理制度二、罗伯特。欧文研究作业环境与劳动生产率的关系,三、亚当.斯密的劳动分工和经济人观点英国古典政治经济学家国富论，经济学观点:看不见的手;管理学观点:劳动分工,四、马萨诸塞车祸后所有权和管理权的分离时间:1841年10月5日马萨诸塞车祸后,铁路公司的老板交出了企业管理权,只拿红利;另聘具有管理才能的人担任企业领导.这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离.,五、查尔斯巴贝奇的作业研究和报酬制度查尔斯巴贝奇是一位精通数学、机器制造的经济学家.1832年论机器与制造业的经济他认为要提高工作效率，必须仔细研究工作方法，同时还提出了一种工资加利润的分配制度，为现代劳动工资制度的发展和完善作出了重要贡献。包括三部分组成(固定工资+分得利润+奖励),主要代表人物及其理论：,第二节、古典管理理论阶段,（19世纪末20世纪三、四十年代）,一、泰罗及其科学管理理论美国1911年代表作科学管理原理,二、法约尔及其一般管理理论法国1916年代表作工业管理与一般管理,三、韦伯及其行政组织理论德国代表作社会组织与经济组织,心理革命：由分大饼到做大饼,泰勒的主要观点,A、科学管理的目的是提高劳动生产率,B、提高劳动生产率重要手段是用科学管理的方法。,C、科学管理的核心是思想革命。,科学管理的方法是什么？,1、工作定额原理2、标准化原理3、第一流工人(能力与工作相适应)4、差别计件工资制5、分工(计划与执行分离),胡萝卜加大棒,差别计件工资制,提高积极性和劳动生产率,举例：规定一天完成的定额为20件，一件按1元付酬，若一天低于20件，按工资率的80%付酬；若完成任务，按工资率的100%付酬；若超额完成任务，按工资率的120%付酬。,假设某人一天,只生产了19件合格品：,19*（1*80%）=15.2（元）,生产了20件合格品,20*（1*100%）=20（元）,生产了21件合格品,21*（1*120%）=25.2（元）,生产了21件产品，但只有19件合格,19*（1*60%）=11.4（元）,泰勒制的贡献和局限性,贡献：1、时间与动作研究以消除浪费的动作；2、选择最佳的有资格的工人从事特定的工作；3、设计基于产出的激励性报酬体系。局限性：1、仅限于现场作业活动的研究；2、把人看成“经济人”。,（2）亨利甘特,（1861-1919）泰罗创建和推广科学管理时的亲密合作者。主要贡献：1）发展了泰罗的刺激性工资制度；（计件奖励工资制）2）创造了甘特图，发展了计划和控制技术。,甘特图,1、计划时间实际完成时间2、3、,财务活动,商业活动,会计活动,安全活动,管理活动,企业的六种基本活动,技术活动,二、一般管理理论或(组织理论)要点（法约尔）,计划,组织,指挥,协调,控制,管理活动的五大职能,管理活动的十四条原则,分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；集体精神。,了解,法约尔的“跳板”原则,“法约尔跳板”或“法约尔桥”,信息传递,理论,代表人物,理论重点,特色,一般管理理论,泰罗（科学管理理论之父）,法约尔（一般管理理论之父）,作业活动与现场管理,活动、原则要素,生产效率,管理过程,比较泰罗与法约尔,科学管理理论,对人,把人当成“机器”看待，忽视“人”的因素及人的需要、行为。把人看成是“经济人”,组织是一个“无人的组织”,对组织,只关注组织内部问题，而忽视组织与外部环境的关系,组织是一个封闭式组织,总结,三、行政组织理论韦伯,马克斯韦伯(MaxWeber,1864-1920)，德国著名的社会学家，德国柏林大学的一位教授，他对法学、经济学、政治学、历史和宗教等都有广泛的兴趣。韦伯对管理的思考，并非来自管理实践，而是来自社会学的学术研究。,官僚组织理论,三种权威,1、个人崇拜式权威（特质）2、传统式权威（继承）3、合法的权威（职位上的）只有理性-合法的权威才是理想组织形成的基础,行政组织理论中理想组织形成的特点（了解）,1、明确的分工2、自上而下的等级系统3、人员的任用4、职业管理人员5、遵守规则和纪律6、组织中人员之间的关系（理性为指导）,（20世纪二、三十年代）,第三节行为管理理论阶段,时间：19241932年,参与及领导：梅奥（澳籍美国心理学和管理学家）,过程：四个阶段,霍桑试验,地点：芝加哥西方电气公司霍桑工厂,霍桑试验的四个阶段,第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927）,第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）,第三阶段：大规模访谈（1928-1931）,第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932）,照明度与作业效率没有单纯的直接关系,生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪,影响生产力在于人际关系而不是待遇和环境,发现在正式组织之外，还存在因某种原因形成的非正式组织,A、照明条件试验（19241927）,照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。结论：（1）工场的照明是影响效率微不足道的因素（2）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系,照明不是问题,B、继电器装配室试验（19271928),试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升。取消这些条件后，产量仍维持在高水平。结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。,轻松愉快的督导方式,C、大规模访问与调查（19281931）,两年多，进行了两万多人次的普查与访问结论：员工的工作绩效，受到他人的影响,干得快，有错？哦！大哥说不能多干，得替干得慢的哥们儿想想,D、接线板接线工作室试验(19311932),大部分成员都自行限制产量标准7312个接点实际60006600个接点怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴工人对不同的上级持不同态度成员中存在着小派系结论：人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响,心态十分重要,总结,梅奥工业文明中人的问题1933年总结出了人际关系理论，其主要观点有：,1、工人是“社会人”，而不是经济人,2、企业中除了正式组织之外，还存在“非正式组织”,3、生产效率主要取决于职工的态度及他和周围人的关系,什么叫经济人？,“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力,什么叫社会人？,“社会人”，认为工资、作业条件与生产效率之间没有直接的关系。,要调动积极性，还须从社会、心理等方面去努力。,劳资冲突,缓解劳资冲突,提高劳动生产率,经济人心理革命注重个体、物质环境、技术技能,社会人人群协作注重群体、社会环境、社会技能,科学管理理论与人际关系论的比较,人际关系论后的行为科学理论研究,马斯洛的“需求层次理论”,麦格雷戈的“XY理论”,赫茨伯格的“双因素理论”,弗鲁姆的“期望理论”,这些内容在后面相关章节中讲解,1961年，美国著名管理学家哈罗德.孔茨