管理学经典文献之十七再造-不是自动化改造-而是重新开始

再造:不是自动化改造,而是重新开始*原文发表于Harvard Business Review, July-August 1990: 104-112. 本文由梁欣如翻译，彭学兵校对。编者注本文部分基于与Index Group公司以及Cambridge-based consultancy的合作。Michael Hammer【作者简介】迈克尔哈默(Michael Hammer ，1948 )，美国著名管理学家，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾在IBM担任软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授。凭借再造理论及对美国企业的贡献，被商业周刊誉为“20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一”，也被时代杂志列入“美国25位最具影响力的人”的首选名单。他于1990年率先提出企业再造的思想，并于1993年和James A.Champy合著再造企业：经营革命宣言一书，连续六个月被纽约时报列为非小说类头号畅销书，被译成14种不同语言。此后，他们又陆续出版了再造革命(1995年)、管理再造(1995年)、超越再造(1996年)等著作，丰富和发展了企业再造理论。_尽管美国企业花了至少十年的时间进行重组和精简，许多美国企业仍然不能适应二十世纪九十年代的经营环境。在技术飞速发展和产品生命周期越来越短的今天，产品研发常常步履缓慢。在一个顾客为王的时代，订购系统错误频出，顾客的询问往往数星期得不到回复。在资产利用至关重要的时代，企业的存货水平往往超出了多月的需求。如流程合理化和流程自动化等常规绩效改进方法，无法帮助企业大幅度提升绩效。特别令人失望的是信息技术方面的巨额投资，这主要是因为企业试图用技术实现原有业务流程的机械化。他们原封不动保留原有流程，利用计算机仅仅是希望提高速度。提高速度并不能解决流程固有的绩效缺陷。而许多工作设计、工作流程、控制体系以及组织结构产生时的竞争环境与以前明显不同。那时候设计、流程、体系和结构的目标是效率和控制，而最近的流行语是创新与速度，服务与质量。现在该是停止走老路的时候了。企业不再是将过时的流程嵌入计算机系统，而应该抛弃原有流程重新开始。我们必须再造（reengineer）我们的业务：利用现代信息技术的力量，从根本上重新设计业务流程，以显著地提升企业绩效。每一个企业都是遵循着大量难以清楚表达的规则进行运作。“信贷部门作贷款决策”、“本地库存有助于高质量的顾客服务”、“表格填写必须完整有序”，再造意味着与这些组织的旧条条框框做斗争。包括对其中一些规则的认可和拒绝，并设想崭新的完成工作的方法。在重新设计的流程中将不断涌现适应时代的新规则。只有这样企业才可能显著提升绩效。流程再造不可能精雕细刻地设计，也不可能每个细节都完美无缺。这是一个有或无的命题，没有一个确定结果。对于很多企业来说，再造是打破旧有流程的唯一希望。幸运的是，管理者不会孤立无援，大量企业流程再造的成功经验为他们提供一些有益的经验。福特和MBL MBL(Mutual Benefit Life Insurance)，美国互惠人寿保险公司。都做了些什么日本竞争者还有年轻的创业投资者，每天都在证明高流程绩效不是空中楼阁，他们的生产速度是通常的两倍，资产利用率是通常的八倍，客户响应速度为十倍。一些大型传统企业常常展示他们在提高流程绩效方面都做了些什么，例如福特汽车与互惠人寿保险公司(MBL, Mutual Benefit Life Insurance)都进行了流程再造，使得管理极富竞争力。其中，福特对财务支付系统进行了流程再造，MBL则对保单申请流程进行了再造。在二十世纪八十年代早期，当美国汽车工业尚处于低潮时，福特的最高管理者就与其它部门一起，仔细审核应付款以寻找途径降低成本。福特北美分公司负责应付账款的员工超过500名，管理者认为通过合理化流程和采用新计算机系统将使员工总数削减20%。在了解到马自达汽车的情况之前，福特一直热衷于紧缩预算计划。当福特为400人的员工数而沾沾自喜时，他们发现马自达的应付账款仅由5人负责。即使考虑到马自达的企业规模较小，但是人数的巨大差异仍然令人吃惊，福特发现自己的应付账款管部门是合理人数的五倍。福特公司很清楚不能将这巨大的差异归结为雇用了一些在文艺方面有专长的员工。福特管理者着手实现大量的应付帐款应由少量员工管理这一目标。首先，管理者对现有流程进行分析。福特采购部门首先填写一个采购申请单，将副联送至应付账款部门。然后，当材料控制部门收到货物，将收货单的副联送至应付账款部门。同时，供应商将发票寄至应付账款部门。应付账款部门将采购申请、收货单和发票进行对照，如三者一致无问题则进行支付。应付账款部门把大量的时间都花费在三者不一致上。在这种情况下，应付账款部门的职员要中止支付，调查不一致现象并提交文档，总而言之是越来越忙。帮助应付账款支付部门的职员，使调查更有效是一个可行的改善方法，但是最佳解决办法应该是在第一时间减少不匹配现象的发生。为做到这一点，福特制定了“无发票流程”。现在，当采购部门填写一个申请，他们将这些信息录入一个在线数据库，不需要将副联送给任何一个部门。当货物到达时，负责收货的职员查看数据库检查货物是否与已发出的订购单一致。假如一致的话他收货并录入计算机系统。（假如在数据库中没有找到相应数据，则退回该货物。）在原有流程中，最终向供应商支付之前，财务部门必须在收据、采购订单、发票中保证14个数据栏目匹配。新流程中仅需在采购订单和收据之间匹配三个数据项：部件号、单位、供应商编号。匹配完全自动进行，而且计算机制作应付账款部门提供给供应商的票据。这里无需担心供应商不向福特提供发票（图1与图2说明新旧应付账款流程。）图1 福特应收账款流程（流程再造之前）图2 福特应收账款流程（流程再造之后）福特并不满足于少量的提升，它选择通过根本性的变革并获得显著改善。新流程实施后，福特应收账款部门人员减少了75%，而不是20%。由于在财务记录和纸质记录之间没有差异，物料管理变得简单化，而且财务信息变得更加精确。互惠人寿保险公司（MBL）是美国第18大人寿保险公司，它对自己的保险申请处理流程进行了再造。在此之前，MBL处理客户申请的方式和竞争对手的大同小异。这个漫长且复杂的流程包括信用调查、报价、评估、承保等。一份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及19名人员。在最佳情况下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但更典型的申请周期是525天，其中大多数时间都用来在部门间传递信息。（另一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟。）MBL这种僵化的顺序式流程带来了许多麻烦。例如，如果一位客户打算退掉现有保单，再买一份新的。老业务部首先必须委托财务部开一张以MBL为收款人的支票，然后，将该支票连同书面文件一起交到新业务部。MBL总裁迫切希望改善客户服务，因此他要求停止这种做法并将工作效率提高60%。显然，对现有流程的修修补补根本无法实现这个雄心勃勃的目标。公司下令采取强硬措施，而受命的管理小组寄希望于技术能帮助他们实现这一目标。该小组意识到，共享数据库和计算机网络可以让一个人了解多种不同的信息，而专家系统可以帮助缺乏经验的人制订合理的决策。基于这些认识，MBL采用了一个与原先旧的业务方法截然不同的全新方法处理大范围内的组织申请。MBL打破了现有的工作界定和部门界限，创立了一个名为“专案经理”（case manager）的新职位。专案经理全权负责从收到申请到开具保单的整个过程。与办事员不同的是，专案经理的工作是完全自主的，无需在主管的注视下重复完成固定任务。因此，避免了文件和责任在不同的办事员之间频繁转手，对客户询问互相推诿的现象。专案经理有能力执行与保险申请有关的所有任务，因为他们有强大的基于计算机的工作站作后盾。该工作站拥有一个专家系统，同时还连着某个大型机上的一系列自动系统。尤其是处理棘手项目，专案经理可以请求某个资深代理人或医生协助，但这些专家只是专案经理的咨询师和顾问。授权个人处理整个申请流程对公司经营产生了巨大影响。现在，MBL最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到了25天。公司取消了100个一线办事处的职位，而且专案经理处理的新申请的数量是公司原先数量的两倍以上。流程再造的本质流程再造的核心就是不间断的思考重新认识并打破具体操作背后深层次的过时的条条框框和基础假设。除非变革这些规则，不然企业很难进行流程再造。仅削减冗余人员或者将现有流程自动化，很难帮助企业在绩效上取得突破性进展。企业必须挑战原有假设，并且在运作不佳的第一时间内摆脱它们。每个企业都充斥着从早期就遗留下来的固有准则，例如“顾客不会维修自己的设备”、“本地仓库有利于为顾客提供及时服务”、“广告推销计划由总部制定”。这些工作设计中隐含的关于技术、人和组织目标的假设在现在已经不复存在，现代信息技术的能力在快速拓展和迅速提升。质量、创新和服务现在已经比成本、成长和控制更加重要。大量受到良好教育，拥有责任感的员工非常重视自我管理，期望能对自己的工作有发言权。毫无疑问，原有的业务流程和组织结构已经过时，已经不能和技术、消费者市场状况、业务目标的变革同步。在绝大多数情况下，我们将工作分解为一系列独立的工作，并采用复杂的机制以追踪它的运转。这种安排可以追溯到工业革命，正是在那时，劳动分工和规模经济取代了家庭手工经济。整体的工作解体成为越来越细的分工，完成相同工作的人们组成部门，并设置了管理者予以管理和指导。对工作者进行控制和约束的完善体系源自于战后时期。在那个扩张的繁荣时代，主要关注的是怎样快速发展而不破产，所以企业聚焦于成本、成长和控制。由于识字的、低级的劳动者多起来，而受过良好教育的专业人士难以获得，因此控制体系使信息沿漏斗状渠道顺着层级流向少数懂得该如何处理的人那里。组织工作的模式具有内在惯性，尽管有着许多严重缺点，但很难以其他的方式完成工作。常规的流程结构往往是零散的和片段的，缺少必要的集成以保证质量和服务。这是视野狭窄的温床，总体上来说，人们倾向于用他们特定部门的小目标取代整个流程的大目标。当工作从一个人手里转到下一个人手里，或者从一个团队转到下一个团队时，延误和错误是不可避免的。责任模糊以及其他一些严重问题都在这些裂隙中发生。除此之外，很少有人拥有全局观念，能够在发生新状况时做出快速响应。每一个管理者都各自为政，试图将所有的企业流程片段拼凑在一起。管理者努力让组织流程能够适应新环境，但是往往会产生更多问题。假如，顾客服务不佳，他们就在现有组织的基础上建立了一个提供服务的机制。这反而使官僚主义浓厚、成本上升，而那些有创新精神的竞争者将赢得市场份额。流程再造使得管理者挣脱旧的框架，创造出崭新的业务模式和基础原则。福特原有运作的旧原则是“我们在收到发票的时候发货”。虽然从来没有人明确把这个原则说出或者写下来，但是事实上这个原则决定了应付账款流程。在流程再造中，福特推翻了旧的运作原则，取而代之的是“我们在收到货物的时候支付”。流程再造要求管理者从跨职能的角度来审视业务的基础流程。福特发现仅对应付账款部门进行再造毫无用处，与此同时还要适当地聚焦于货物获取流程，它与应付账款支付流程一样都隶属于采购流程和货物接收流程。一个可以确认流程再造必须跨职能的方法是集合一个团队，团队代表了再造流程中的所有职能单元以及与该流程相关的所有职能单元。这个小组仔细观察和分析现有流程，真正了解流程究竟要做什么。该小组的工作不是寻找机会改进现有流程，而是明确哪些环节能够真正增加价值，并寻找新的方法以实现流程目标。流程再造小组必须不断地问自己：“为什么？”、“如果，将会？”、“为什么我们必须让经理在申请单上签字？”、“这是一个控制环节还是一个决策点？”、“如果经理只审核500美元以上的采购申请单将会如何？”、“假如他根本没有注意到这些该怎么办？”等问题。提出并分析这些问题，能够帮助企业分辨出哪些是流程的表面现象，哪些是流程中的基本原则。东海岸保险公司（East Coast insurance company）的区域办公室定期制作一系列报告提供给总部。没有人意识到这些报告仅是被简单归档而从未使用过。这是滞后于外部环境的流程带来的结果。流程再造小组需要发掘出这些问题。简而言之，再造工作的目的是实现重大改进。它必须摆脱传统思想和组织界限的束缚。它涉及的面应当宽一点，跨越多个职能。它应当利用信息技术创造一个新流程，而不仅仅是现有流程的自动化。流程再造的原则针对现代环境制定新规则，最根本的是要求对业务流程有着全新的概念思考，这往往来自于某人的伟大想法。但是流程再造并不是随意的。事实上，一些公司在业务流程再造中发现的一些原则可以帮助其他公司的再造工作实现质的飞跃。围绕输出组织流程，而不是围绕任务。这一原则说明的是让一个人完成流程中的所有步骤。设计工作任务时应围绕目标或者输出，而不是单个任务。MBL的流程再造中让专案经理完成申请批准的全部过程，就是这一原则的经典案例。另一个案例来自于一家电器公司。该公司有几个单独的部门，分别负责从设备销售到设备安装中间的五个环节。第一个部门确认顾客需求，第二个部门将这些需求转换为内部产品代码，第三个部门将这些信息传达给不同的车间和仓库，第四个部门接收并组装这些原件，第五个部门发货并安装这些产品。流程建立在几个世纪前的分工观念和纸质文件的固有局限之上。每个部门都掌握一套专有技能，并且在同一时间只有一个部门可以工作。顾客订单依次从一个步骤转到下一个步骤，这种顺序处理造成了一些问题。第一步负责收集顾客需求的员工不得不收集整个流程所有人可能需要的信息，即使最后没有人用得到。另外，多次转手带来了诸多差错和误解。最后，在流程末尾出现的任何关于客户需求的问题，都必须交给负责第一步的员工去做，这样势必造成延误和返工。因此，在进行流程再造时，该公司淘汰了流水线式方法，将多个步骤的责任集中起来，然后委派给一个“客户服务代表”。客户服务代表负责整个流程：获取订单，转译为产品代码，元件组装，监督产品递送和安装。顾客服务代表迅速完成并协调整个流程，就像一个总承包商一样。这样一来，客户只有一个联络人，并且这个人对订单状况始终一清二楚。让使用流程结果的人去执行流程。过去为发挥专业化和规模化的效用，许多组织成立了处理专业化流程的部门。这样一来每个部门只做一种工作而且成为其他部门流程的“客户”。会计部门只管财务，假如他需要一支新铅笔，则转交给采购部门这个配有专门信息和专家以履行采购职能的部门。采购部门寻找供货商、议价、下订单、检查货物、支付支票，最终会计们得到了他们的铅笔。这个流程虽然可行，但是慢而且官僚。现在基于计算机的数据和技术越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。这样就给那些需要某个流程结果的人带来了重新设计流程的机会，使他可以自己完成这个流程。例如，通过使用专家系统和数据库，部门可以完成自己的采购而不需要将利润牺牲给专业采购者。一个制造商可以沿着这个思路对他的采购流程进行再造。原有采购系统让营运部门提交采购需求而让采购部门做剩下的工作，这使得企业对于昂贵和重要东西，如原材料和资产设备，控制得很好。但是对于占到总采购量的35%的低价物品和非战略性采购来说，原有的采购系统慢而且麻烦，常发生采购成本高于物品本身成本的事情。例如，某制造企业压缩了零星物品的采购流程而制定了新流程，把这些工作转交给流程客户。该企业利用协议供应商的数据库，各营运部门可以直接向供应商下定单，并通过银行信用卡付款。每月末，银行会将所有信用卡交易的记录文件交给制造厂商，公司利用它核对内部会计系统。某电子设备生产商对其现场服务流程进行再造，将流程中的部分步骤交给了他的客户。制造商的现场服务中往往出现一些常见问题：当货车上没有新部件时，技术员难以进行相应维修；对客户电话的响应速度很慢；备件存货数量常过多。现在顾客往往自行解决一些简单维修问题。备件存放在每一个顾客处，用计算机存货管理系统进行管理。当故障发生时，顾客拨通制造商现场服务热线，向诊断专家描述症状，诊断专家联线诊断支持系统。假如顾客能够确认问题的原因，诊断员告知顾客应更换哪些部件及如何更换。晚些时候旧部件将被取走并留下一个新的。只有当问题比较复杂时，技术支持人员才会被派到顾客处，这种情况下无需要去仓库去取配件。当人们非常接近他们执行的流程时，相关管理费用则很少。界面和联系减少，因为机制能够将流程执行者和使用者联系起来。更进一步的，管理流程执行者的能力设计问题将大幅度减少。_我们为什么设计出了效率低下的流程？从某种意义上讲，我们并没有这么做。许多流程根本不是设计出来的，而是自然形成的。公司创始人有一天意识到他没有时间处理某项杂事，于是就把它委派给史密斯。史密斯只得临时凑合。随着时间的推移，这项业务不断成长，史密斯雇了一帮人帮助他应付工作。他们全都是在临时凑合。每天都会出现新的挑战和特殊情况，员工们根据情况调整工作。各式各样的特殊情况和应急办法从一代传到下一代。而我们就将这些变成了制度将临时的方法奉为规则。我们将这些偶然形成的情况制度化，并固定下来。为什么我们将国外账目放在转角的桌子上？因为二十年前，玛丽懂法语，并且她坐在转角的桌子边。今天玛丽早已不在，而且我们也不再与法国有业务往来，但是我们仍然将国外账目放在转角桌子上。为什么一家电器公司每年要花1000万美元管理一个价值仅2000万美元的一线库存？从前，该库存价值2亿美元，而管理成本是500万美元。之后，仓储成本不断上涨，零件价格不断下降，而且更出色的预测技术已经将库存数量降低到最小。但是，库存程序还是一如既往。设计形成的业务流程，大多数源自20世纪50年代。当时为了控制目标过高的成长这些业务流程非常像专为减慢打字员的速度而设计的键盘，否则过快的速度会让打字机发生故障。组织扼杀创新和创造力绝非偶然。几乎所有流程都是在现代计算机和通信技术诞生前出现的，它们内部充斥着用于弥补“信息贫乏”的机制。虽然现在信息丰富了，但是我们仍然在使用这些机制，并且它们已经深深嵌入了自动化系统。_将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。前两条原则是关于压缩线性流程的，本原则建议将工作从一个人或部门转移到另一个人或部门。为什么产生信息的组织不能同时处理信息呢？在过去，人们要么没有时间同时做这两件事情，或者没人放心他们这样做。绝大多数企业成立了专门收集和处理其他部门信息的部门。这种做法反映出过去关于劳动分工专业化的设计准则，也反映出人们的一种认识，即组织中较低层次的人员没有能力处理他们工作中产生的信息。因此，应付款部门从采购和收货部门收集信息，并与供应商提供的信息进行核对。质量保证部门收集并分析来自于生产部门的信息。福特公司依据新原则重新设计了应付账款流程。在新的系统中，收货部门处理收货所产生的相关信息，而用不着将这些信息送给应付账款部门。新的计算机系统能够轻易比较发货和订单，并且引发相应的行动。将分散各处的资源视为集中的资源。集中和分散是一对非常典型的冲突。资源（如人、设备、供应商）分散方便了资源使用者，但是增加了冗余、行政管理，并丧失了规模经济。企业通过使用数据库、通信网络和标准流程系统，以获取规模经济和良好协作的同时，保持柔性和优良的服务。例如，在HP，超过50多个制造部门有着自己的独立采购部。虽然这种安排给工厂带来了快速响应和优良服务，但是也使得HP无法享受规模经济所带来的好处，特别是大批量采购的折扣。HP的解决方案是仍然保持各部门的采购部，但是增加一个协调部门。每一个采购部通过一个共享数据库以获取供应商名录和绩效，并发布自己的采购订单。集团采购部门管理这个数据库，利用它为公司商谈合同，并对各采购部门进行监督。最后，交货准时率提高了150%，故障率下降了75%，商品采购成本明显降低。将平行的活动联结起来，而不是仅仅合并他们的结果。HP的分散化采购流程代表着一种并行流程，每一个独立单元都执行着相同的功能。另一种常见的并行处理方式则是不同的部门执行着不同的活动，但是这些活动必须整合起来。产品研发是一个典型例子，在复印机的发明中，各独立部门负责研发复印机的不同子系统。一个团队研发光学部分，一个团队研发机械送纸设备，另一个研发电源供应，以及诸如此类。即使研发人员并行研发能够节约时间，但是在集成和测试阶段，往往发现部件不能正常运转，不得不大费周章地重新设计。假如有一家银行通过不同的业务部门提供不同类型的信贷业务：贷款、信用证、资产抵押融资。每一个部门能够提供的信用额度为一千万，但是这些部门相互之间无法了解到对方是否已为某位顾客提供了信贷。本原则建议在并行职能之间构建联系，以在流程进行中对它们进行协调而不是在所有职能完成之后。企业利用通信网络、共享数据库、电视会议系统，可以将分散的部门聚在一起协调。通过执行这一原则，某个大型电器公司将研发周期缩短了50%以上。在开展工作的地方设置决策点，在流程中实施控制。在绝大多数组织中，决策者、监督者和实施者是分开的。其中隐含的假设是实施者既没有时间也不愿意去实施监督和控制，并且他们也缺少制定决策所需的知识和见识。全部层级管理结构都建立在这个假设的基础之上。财务、审计和主管负责对工作进行检查、记录和监督，管理人员负责应对一切特殊情况。本原则认为工作的执行者应该负责决策，可以把控制系统嵌入到流程中去。金字塔式管理层次可以被压缩，形成扁平式组织。信息技术能够获取并处理数据，专家系统可以在一定程度上提供知识，帮助人们做出决策。随着实际工作者变得越来越自我管理和自我控制，等级制度以及与之有关的迟缓和管理主义一去不复返了。当MBL再造保险申请流程时，不仅压缩了线性流程，而且消除了层级经理的需求。垂直和横向压缩常常同时发生。事实上不是因为实施者能力不如管理者，而是由于他们仅仅负责流程中的一部份，才导致管理者拥有更为广泛的视野。MBL新流程为专案经理提供了一个端对端的流程管理，因此传统管理者的需求也就减少了。传统管理者角色从控制者和监督者转变为支持者和服务者。从源头上一次性获取信息。最后一条原则很简单。当信息传递难以实现时，人们不得不重复收集信息。每一个人，每一个部门或者事业部都有他们的信息需求和相关表格。企业不得不容忍信息重复收集带来的拖延、输入错误和高昂成本。为什么我们必须容忍这些问题的存在呢？现在，当我们收集信息时，可以把他们存储在一个可以被所有需要它的人阅读的数据库中。条形编码系统、相关数据库以及电子数据交换，使信息易于收集、存储和交换。某保险公司把信息录入代号为“烟囱”的计算机系统，发现保险申请评审过程所需要的信息同时被其它五个职能部门需要。通过集成和联结这些系统，企业可以消除后续检查职能带来的冗余数据，以及不可避免的错误。大处着眼再造引发多种变革，不仅仅是业务流程本身。任何和流程相关的工作设计、组织结构和管理体系，都必须以集成的方式再造。换而言之，再造是一项巨大的工作，控制着组织许多方面的变革。当福特流程再造时，其支付职员和收货职员必须学习如何用计算机终端核对货物，并自行决定是否接收这些货物。采购代理商必须承担新的责任例如必须确保输入到数据库中的采购订单中关于支票的送达处信息正确。对供应商的看法也在改变：供应商不再被看作是竞争敌人，他们是与企业共享商业流程的合作伙伴。供应商有许多地方需要调整。在很多情况下，发票是财务系统的基础，福特的一个供应商采用了持续打印发票，而