房地产工程现场管理工作交流

交流房地产项目现场管理工作(房地产专业工程师)房地产项目经理如何在专业知识和丰富经验的基础上提升管理知识，打造核心竞争力？如何从管理层晋升到管理层？如何成为优秀的房地产专业工程师？我在此利用国内规模和盈利能力排名前十的房地产企业阳光白一房地产集团的成功项目管理经验，以及我多年在建筑行业的粗浅经验和现场实例，与大家共同探讨，共同进步。企业的竞争归根结底是学习忠诚人才的竞争。如何建立一支高效执行的专业团队是高层管理面临的紧迫问题之一。个人发展需要一个舞台，企业和演员有相同的舞台。要建设一个学习型企业文化的大舞台和一个高效执行的专业团队，谁会认为这样的企业不健康、不可持续、不快速发展呢？企业的持续、健康、快速发展始于学习型员工，逐渐渗透到整个团队，形成学习型企业文化。在沟通过程中，公司可以立即为您的公司节省数十万到数百万美元，同时通过工程实例或吸收数以百计的技术案例来相互改进，从而节省数千万美元。我相信在你们优秀的员工一起讨论的短时间内，如果每个人都吸收一些适用的知识，在日常工作中使用它并实现效益，它已经达到了我的目标，同时你们的企业也发展了一大步。淄博世隆房地产：徐电话：邮箱：2009.12.01自我介绍1.自我评价：没有很高的学历，但是有很高的求知欲；没有多少高级职位和一定的管理技能。没有深厚的理论和丰富的基层工作经验。没有美丽的文字，有诚实的人；我没有赢得太多奖项。我有用心做好每件事的习惯。2.没有光环的房地产专业工程师。3.目前，他是一家房地产公司的副总经理、设计技术总监和工程总监前言1、房地产项目现场管理是一个古老的话题，看似简单实则复杂；质量、进度、安全、投资控制、设计技术和过程之间需求管理的平衡点。2.所说的不一定重要或正确。没有提到的不一定不重要。3.说到问题，我们不一定存在，存在的问题也不一定能被提及。提到的方法和措施可能适用，也可能不适用。4.工作交流的目的是互相学习，共同提高。5.受个人浅薄知识的限制，请批评和纠正那些不恰当和不正确的。房地产专业工程师简介一.基本概念1.工程师是具有专业知识和经验的专业技术人员。专业工程师被简称为专业工程师。专业只是你做什么和你长什么样。专业化是工作条件的标准化、规范化和制度化，也就是说，在正确的时间和地点以正确的方式说和做正确的事情。职业化由三部分组成：职业化、职业化行为准则和职业化技能。2.房地产专业工程师是面向管理的专业技术人员，具有一定的企业管理技能和房地产项目管理的专业技能、规范和素养。二、三阶段工程管理人员管理水平1.管理的初级阶段：遇到什么事情要做，被领导命令时要做什么，遇到一点困难时，他们不知道该做什么，也不知道该怎么做。2.行动：组织相关资源，按计划积极完成各项目标3.无为而治：在不控制自己的情况下实现自己的预期目标；主要体现在预控工作中。4.三、房地产管理人员知识分工四、房地产管理人员巡视现场的时间比例房地产行业工程管理中的常见问题1.现场项目管理人员的流动性增加了。需要平衡工作时间和流动性。人员流动有几个原因：有能力但没有发展阶段的人；跟不上企业发展的步伐；待遇低于行业水平，其他方面无改善空间；不符合企业文化；与管理层的行为准则不一致；等等。案例研究：房地产公司土木工程师的频繁流动。2.灰色收入水平是明确界定的。责任和权利需要平等。高度决定厚度，厚度决定责任。没有适当的待遇、制度和平台，很容易滋生寻租现象。在灰色收入容易滋生的地方，很少有人相信你是无辜的。自古以来，就有这样一种说法，清朝的知府三年来是十万雪花和银子。案例：一个房地产热衷于新的人，导致许多问题。新来者的优势：观念相对单一，缺乏寻租经验；缺点：容易被捕获。3.中低层管理人员专业化水平不均衡，人员配置不均衡。人力资源管理团队成员的知识结构体系问题。房地产领域的管理人员，从基层开始通过正规项目管理培训的较少，专业和多才多艺的综合管理人员较少。案例：一个专业的房地产工程组合部门。例如，每年将完成10万平方米：1名工程部经理、2名工程部副经理、2名土木工程师、2名电加热和通风、2名市政环境、5项设计技术和1项数据。概述：现场10，000平/人年，设计技术20，000平/人年，材料管理50，000平/人年，投资控制30，000平/人年。4.违约索赔往往是形式化的，容易成为一些经理谋取私利的杠杆。案例：一个项目的工期违约条款。5.现场经理很难协调许多内部和外部事务。外部关系的协调能力和内部关系的协调能力。我不会自己唱黑脸。当然，囚犯们采取错误立场有很多原因。对承包商的约束力很弱，因此难以执行和实施指令。协调事务的不良现象：以花送佛，以羊充饥。协调的误区：走近路，做特殊安排，不循常规，实现自己不正当的目标。案例：项目进度付款不到位的协调案例。6.忠诚的员工不受欢迎？消防员是英雄吗？忠诚的员工不仅要维护制度的严肃性，保护企业的利益，还要在沟通和灵活性上多下功夫。那些除了先放火然后灭火什么也不做的人应该小心使用。案例研究：在确定某个月的进度数量时出现不一致的注释；公司项目进度延迟的问题不是从管理层那里寻找问题，而是将所有责任转移到项目执行层面。渐渐地，领导者要对大大小小的项目负责，导致一个糟糕的管理局面，需要亲自动手。7.成本控制不能抓住关键点。人们经常花钱去买课，最害怕的是花钱而不去学功课。不要犯同样的错误两次。案例：梨园市第一标段基础增加1.4米，节省数百万元。第二标段调整到持力层的桩基尺寸节省数百万元；二期建筑的楼板厚度减少了20毫米，节省了数百万元。土方开挖场地的利用节省了数百万元；如果他们不听取建议，例如道路的使用方式、建筑辅助道路和官方道路的叠加，实际上浪费了数百万美元。系统中的漏洞，如：设计变更、谈判、签证等漏洞。8.结算值远远高于中标值或预算值，超过工程成本计算值，使得销售定价基数错误，减少了企业的利润空间。案例：一家公司高估了一个项目的成本并放弃了这个项目，10.官僚主义早已存在。按照规定做事难吗？非法的事情意味着寻求个人利益吗？官僚们在刀刃上行走。案例分析：某公司铝合金门窗招标项目不必要且复杂的深化设计过程；在投标某些工程材料时的官僚操作：公司的部门职位采用人山人海的策略，部门领导成为消防队员，员工对不可救药的火灾负责，甚至成为替罪羊，导致不良后果，如员工流动像灯笼一样，部门绩效全年不变。11.监理单位难以行使其权利。监理单位只负责质量和安全管理，进度和投资难以参与。房地产项目管理人员介入太深，造成了不良的接管局面。案例：某工程部门的验收比监理单位的正常验收更加密集，已经成为施工企业的质检部门，效果并不好。12.进度延误、质量恶化和忽视安全是无法治愈的管理疾病。在现场管理中，进度延误成为普遍问题，降低质量标准以赶上进度成为常规，忽视安全文明施工和降低承包商成本成为常规。进度与承包商的能力挂钩，质量标准与报价相结合，安全文明施工是前提，设计一个可行的开发进度是关键，合同中的详细约定是关键。案例：某一项目房屋交付多次延误造成的损失；当一个项目完成后，它会催促进度，而忽略客户的要求，例如因质量而导致的复杂的物业维护。13.管理人员自身定位(角色定位)的偏差。如果现场出现问题，很容易从施工方的角度做出错误的决定。管理层经常做执行层的事情，而执行层经常做操作层的事情。案例：某工程烟道类型的施工方在采购中犯了错误，不是退货，而是帮助施工方找到错误的方式来调整设计。某工程进度款已超支，由于施工方经济困难，进度质量无法保证，仍需支付。一个工程承包人通过领导关系秘密承包工程后，不仅没有为领导争面子，而且做得很差，造成了双方的损失。14.很难找到合作更好的长期战略合作承包商。建立和保持长期战略伙伴关系。具有合理利润空间的战略伙伴关系。案例：一家项目公司别无选择，只能在项目的中后期外包一个总价高的项目。房地产设计技术管理要点首先，建立自己的设计技术中心1.工程管理和设计技术管理是密不可分、密切相关的部门。没有分工。2.由设计和技术主管领导的各专业的完整配置。3.一个有许多专长和能力的专业设计主管。负责设计技术的主要负责人可能不仅选择设计师来承担这项工作，更重要的是，设计管理而不是设计。二、设计全过程层层审核管理1.项目的市场调研和产品定位应准确；设计任务书的标准化。2.选择适当的设计单位并指定适当的设计任务；确定设计项目的总设计师和专业设计师。3设计文件的过程控制应在每一级进行检查和评审。4不可缺少的设计交底。三、施工现场的全面技术管理1名专业多功能管理项目负责人。总经理具备良好的管理知识和专业技能。2.专业人士完全负责3注意技术文件的收集和整理四、物业管理阶段的设计技术管理1维护人员专业、完整。2.竣工图的移交管理工程部现场管理中的注意事项一是要有比较完整的工作指导材料和2.认为监理人员推诿、扯皮、无所作为，因而信任监理人员，责任由监理人员承担，而不是真正承担。3.认为总承包单位的主要管理人员缺乏责任心，不能针对他们采取措施，留给他们发展。4.据认为，承包商的管理水平相对较低，就像教自己的孩子和学生边做指导工作边学。5.为了减少在发布指令过程中的过滤现象，指令被直接发送到跨几个级别的执行级。6.系统的底线不明确，导致管理人员碰运气，重复犯同样的低级错误，从而使工程部门的管理主动性和控制力变弱。7.经验管理的元素更多，而合同管理的元素更少。8.在团队建设中，个人英雄主义占上风，缺乏互助和依赖的团队精神。9.对好人的管理。10.分包队伍众多，现场协调问题多，难以协调。三、工程部管理人员容易出现思想错误1.工程部是冲突的聚集地和爆发点。工程部是向老板付钱的部门，老板很难欣赏它。工程部现在是公司的一个短板，很难长时间调整。4.寻求对问题的领导，并成为习惯性思维；通过沟通和协调可以自己完成的事情移交给上级。5.我总是认为我的部门很忙，其他部门没有什么事情。例如，设计部门有一个设计院，初步审查部门有一个咨询公司，采购部门是买方的财神。那么工程部有监理公司吗？(我经常认为我是最忙的。其他部门和人员没什么事可做。他们每天上网、聊天、看新闻。如果你达到了一定的管理水平，你也可以在办公室里喝一个月的茶来达到最高的管理水平，而不用做任何事情。)6.认为其他部门“踢皮球”，总是踢给自己的部门。把“传球”误认为“踢球”为什么你没有“踢球”的艺术？努力成为“传球手”和“投篮手”。7.抱怨工作中的任何轻微不满。工作中应该少发牢骚，多表扬。抱怨越少，支持越多；8.人们很容易认为办公室政治很强，“小报告”很普遍，这使得人们很难实现自己的潜力，团队凝聚力也很弱。四、工程部管理人员管理深度把握1.越位管理和升级是同一个错误方向2.直接管理和引导管理是不同性质和效果的管理3.完全授权和实际操作之间需要有一个平衡4.抓大放小，抓工作重点五、工程部管理人员的角色定位1.像管理自己的企业一样管理项目站点。必须有一种主人翁感。2.自动自发地完成所有事情，提供个人和团队执行。3.在另一个地方思考而不越位是可能的。做好你的工作，帮助周围的顾客。4.经常被调整的角色注定会以不同的方式工作。内部是服务客户，外部是孙子服务。六、正确面对工程部低层管理人员工作困难的部分原因1.权力的范围是有限的。工作应该在自己的权限范围内进行，超出权限范围和权利不能得到充分利用是不可取的。2.有限的资源是可以利用和协调的。资源的均衡配置是组织结构等高层控制的范畴。充分利用现有资源是工作思维的方向。3.工作职责和标准界限不清造成的连带责任。制度化、标准化和过程建设是一个持续改进的过程。在明确职责范围内完成工作的同时，也要做好界限不清的相关工作。七、容易让领导误解的几个方面1.对忠诚的误解2.对合作的误解3.Mis3.把握距离。不要离搭档太近。世界上所有的老板都不希望看到他们的员工和承包商激烈争斗。如果是，老板的第一想法是什么？4.支点平衡。平衡的支点不能动摇，也就是说，一个人不能违背自己的原则。既不偏袒对方，也不纵容内部。公平，公正，确保中立。5.不要借花给佛太多。不要拿系统来推销人类感情。未经许可放弃合同权力相当于出卖自己的责任。九、项目现场管理人员的工作合作与配合1.与上级的合作。我会唱黑脸，给我的上级一张脸。2.与同事合作。同