8D方法培训教材88422852.ppt

8D方法培训教材,8D报告,编号：,8D方法培训的主要内容,8D概述8D课程的目标8D过程概述8D过程介绍8D课程总结,8D概述,8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(TeamOrientedProblemSolving)即团队导向问题解决对策。8D是福特公司解决问题的标准方法。由8个步骤和一个准备步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。通常是客戶所抱怨的问題要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法。,对策,衡量、追踪及控制改善成效,例如：人员出勤率93%,现象,问題,原因,当我们观察到或发现到时或发现时,确认并定义问题WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH,这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？其差异是否不该存在,请假人数太多,为什么会发生异常?,设定改善目标并形成解决方案,如何改善异常?如何控制发生异常的原因?,处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施,分析原因WHY,治标：解决问题的手段強化请假制度控制，并跟踪,治本：避免问题再发生加強员工向心力的方法,8D的本质:问题解决程序,8D:解决问题的8个步骤/8DisciplinesofProblemSolving；,问题发生,成立8D小组,描述问题,实施并验证临时性纠正措施,确定和验证问题的根本原因,选择和验证永久性纠正措施,实施和证实永久性纠正措施,防止问题再次发生/系统预防性建议,表彰小组和个人的贡献,VS,D0,D1,D2,D3,D4,D5,=,Success,D6,D7,D8,8D过程概述,过程介绍D0准备8D,问题发生顾客投诉；发生质量事故；生产不良率骤然升高控制图出现异常；变化很大；.,直方图,帕雷多图,控制图,过程介绍D0准备8D,D0概述执行紧急反应计划来保护顾客。评审使用标准以确保执行8D是合适的。目标选取、验证、执行和证实紧急反应行动。确定是否需要8D来解决问题。描述评估问题/检测表的功能。解释8D软件的功能。,过程介绍D0准备8D（续）,紧急反应行动（ERA）紧急反应行动是在决定是否采用8D时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。受影响的各方是指将被症状影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的各方。,过程介绍D0准备8D（续）,8D的适用标准：症状问题8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，不会知道有问题。症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历。问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。症状是问题的显示。,过程介绍D0准备8D（续）,量化症状：只有症状才能被测量和量化。当症状不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8D。量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满意度调查。在其它情况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化症状。有许多工具来量化症状，如、趋势图(Trend)、帕特图(Pareto)在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严重，执行ERA，然后收集量化数据。,过程介绍D1成立8D小组,概述：D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组并开始小组建立过程目的：描述成立8D小组的方针描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素描述小组配合的特性,过程介绍D1成立8D小组,领导：（角色1）行使职权来执行小组的建议同小组一起评审评估问题表格同小组一起设置目标和任务负责人：（角色2）制定会议和小组活动的日程监控按照日程的进展时间管理员：（角色3）管理小组的时间给每一个日程分配时间记录负责人的总结,过程介绍D1成立8D小组,抄写员：（角色4）在会议中重新叙述和记录小组的决定使小组的决定可见管理小组的文件记录员：（角色5）书写和分发会议纪要为小组提供管理支持确保每一个小组成员都有机会做贡献,过程介绍D1成立8D小组,协调员：（角色6）集中于小组维护同小组一起工作解决冲突在每个8D阶段提出建议成员：（角色7）找出答案执行行动,建立一个团队，团队成员具备相关产品的知识，有解决问题需要的时间和授予的权限，具有所要求的解决问题和实施纠正措施的技术素质，团队必须有一个指定的带头人（公司明确团队队长由副总担任）；团队成员由保护与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成；质量部负责招集和组织团队的活动。,时间管理,过程介绍D1:成立8D团队,过程介绍D2描述问题,问题描述问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题的边界问题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围使用是/不是表格,要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动。用可量化的术语，如与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W2H）等详细说明内部/外部顾客的问题。,5W2H,过程介绍D2描述问题,Why?,What?,When?,Where?,Who?,Howto?,Howmuch?,What?发生了什么？When?在什么时间段内发生的？Where?在什么地点发生的？Who?什么人在场？Why?为什么发生？Howto?可以用什么方法解决？HowMuch?需要多少成本？,不要忘记找到钥匙的方法！,5W2H的彻底落实描述问题的方法,过程介绍D3实施并验证临时性纠正措施（ICA）,D3开发直到永久性纠正计划执行以前使用的临时控制计划（ICA)。ICA将问题的影响同内部和外部的顾客隔开。在D3，ICA必须被验证。目标：定义和解释临时控制行动的特征区分验证和证实解释怎样验证ICA解释怎样证实ICA,过程介绍D3实施并验证临时性纠正措施（ICA）,为什么要开发ICAICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。开发ICA时：有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题ICA在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。,过程介绍D3实施并验证临时性纠正措施（ICA）,用下面的结果帮助决定是否需要ICA如果顾客需要和能够被保护，采取ICA如果需要时间来决定根本原因，采取ICA如果根本原因已知，采取永久的纠正而不是ICA。如果需要ICA，需要选择最好的ICA，选择ICA时：建立选择标准分析执行ICA的好处分析执行ICA的风险选择能够最佳平衡好处和风险的ICA。执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题。当然，单独一个ICA可能不够。可能需要采取一个以上的ICA以完全保护顾客,过程介绍D3实施并验证临时性纠正措施（ICA）,第二步：验证ICAICA是保护顾客的任何行动。但是，在执行ICA前需要验证ICA能够起作用。当验证ICA时；在执行前，证明ICA将防止顾客免受问题的影响提供前后的比较证明ICA将不会产生任何新的问题,过程介绍D3实施并验证临时性纠正措施（ICA）,执行ICA执行ICA的重要部分是计划怎样执行ICA。执行ICA时：遵循管理循环创立行动计划管理循环是做决定和有效执行的过程。管理循环中的步骤是：计划-决定哪些行动必须在目标完成日期前完成以达到目标做-执行计划监测-记录执行的结果行动-评估结果,过程介绍D3实施并验证临时性纠正措施（ICA）,管理循环是一个无限的过程，一旦评估了结果，又回到计划阶段考虑怎样改进结果或者开始工作下一个目标。证实ICA执行ICA后，需要进行证实。证实用来证明ICA满足要求并且没有产生新的问题。,为使内部和外部的顾客都不受到该问题的影响，确定和实施临时性的纠正措施，将问题的影响与任何内部、外部客户隔离，直到永久性纠正措施执行，并对临时性的纠正措施（ICA）有效性进行验证。ICA是针对问题而不是针对根本原因。,过程介绍D3:实施并验证临时性纠正措施（ICA）,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,概述：D4根据问题描述测试每一个根本原因从而隔离和验证根本原因隔离和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的地方目标：使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因验证问题的根本原因,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,什么是根本原因人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题来和去来主动和被动验证D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,确定根本原因怎样确定根本原因评审问题描述（是/不是分析）完成变化-引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测验证了最有可能原因后才能得到根本原因,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,问题解决工作表问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具。帮助集中努力和管理和解释收集的信息。共有四页：问题描述比较分析根本原因理论根本原因理论试运行,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,问题情况的类型：变化-引起情况是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。从未到达的情况是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到。所有的问题都可归入这两类。怎样确定根本原因可能取决于问题的情况。从未达到的情况可以不用比较分析,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,第一步：评审问题描述为了确定根本原因，首先评审问题描述问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。所有是/不是的答案必须是事实。所有在是/不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。所有的资料必须在根本原因确认前收集。在进行下一步之前，必须确保上述的要素是真实的。考虑完成是/不是表格得到的任何新的信息。,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,第二步：完成比较分析完成问题描述评审后，可以开始比较分析。在D2阶段完成了问题描述后，减少了调查的范围。比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。为了完成比较分析，比较每一个与是相应的或相对的不是在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别。,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,考虑在不同栏列出的所有差别并寻找变化问“对这个差异改变了什么”并非每一个差异都有相应的改变在变化栏列出所有的改变查看改变发生的日期。可能消除一些问题开始后发生的变化考虑人、机器、材料、方法、测量或环境（5M1E）。如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变。现在还没有从观测阶段向前移动。在比较分析中的任何信息必须是事实，不能是意见。,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,第三步：开发根本原因推测在缩小了可能的根本原因的范围后，分析问题是怎样发生的。推测就是改变可能引起问题的方式的叙述用头脑风暴的技术来产生意见问“改变怎样产生问题”对一种变化至少列出一种推测在工作表上单独列出每一个推测列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能先从最简单的一个变化/一个推测开始要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,第四步：试验推测精密地针对是/不是数据评估一个推测试验最有可能的推测试验每一个推测的似乎有理性而不是不太可能性。是一个排除的过程试图测试每一个推测的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,验证根本原因确定了最可能原因后，验证它引起了问题。验证是用来确认已经确定了根本原因的所需的证据。验证可以主动和被动进行被动验证是通过观察进行在没有改变时，寻找根本原因的存在如果不能证明根本原因的存在，那么这个确定的原因可能不是根本原因。主动验证通过模拟根本原因来完成执行和去处根本原因来使问题发生和消除“来”和“去”都是确认根本原因的基本试验,就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因，确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因。用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。,鱼骨图,检查表,散布图,过程介绍D4确定和验证问题的根本原因,丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,连问五次为什么？（5W分析法）一种根本系统解决问题的办法,过程介绍D5选择/验证PCA,概述选择最好的PCA来解决根本原因。选择最好的PCA来控制根本原因的影响并验证所有的决定在执行时都会成功并且不会引起不希望的影响。目标定义PCA用七步决定过程选择PCA使用问题决定工作表解释怎样验证PCA,过程介绍D5选择/验证PCA,作出决定的过程有七个步骤描述结果列出作决定的标准决定想得到的东西的相关重要性确定选择将选择和作决定的标准比较分析风险作出最好的选择,通过生产前的测试方案，定量的确定所选择的纠正措施能够解决客户的问题，且不会产生其他不希望发生的副作用，如有必要，根据对危险性评价来确定应急措施。,过程介绍D5:选择和验证纠正措施,过程介绍D6执行和证实PCA,概述为什么执行和证实PCA执行PCA来消除根本原因证实确保PCA在执行后能够达到想要的效果。计划是执行和证实的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。问题在发生前被防止没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪执行PCA有两个阶段：计划和问题预防,过程介绍D6执行和证实PCA,计划PCA的执行共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和情况确定关键步骤关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。关键步骤是全新的时间紧迫的复杂的对其他步骤有影响,确定并实施最佳永久性纠正措施，选择正在进行的控制活动来确保根本原因的消除，一旦在生产中应用该措施，就要监督其长期效果，如有必要实施应急措施.,过程介绍D6执行和证实PCA,过程介绍D7防止问题再次发生,概述D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。目标解释防止问题再次发生的重要性。用重复的为什么技术来确定根本原因的根本原因。解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。,过程介绍D7防止问题再次发生,为什么小组不能完成D7D7重未开始。D7演变成过失会议8D过程在D3停止8D过程重未开始担心后果没有足够的权威性低的优先性不愿导致变化,过程介绍D7防止问题再次发生,预防再发生预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的问题。问题是在哪里和怎样进入系统的？什么允许问题的发生？为什么问题未被检测到？,过程介绍D7防止问题再次发生,在D7中使用重复的为什么技术时从D2中展开的问题陈述开始问“为什么问题会发生”继续问确定的原因和问题为什么一旦得到了根本原因，从每一个为什么得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。,过程介绍D7防止问题再次发生,列出了问题可能发生的情况后,考虑:做什么样的问题来防止问题的发生。在已知的当前问题的基础上，什么相似的问题可能再次发生。,过程介绍D7防止问题再次发生,领导的责任在开发可能的改进时,领导必须涉及小组确定的任何可能的决议。领导有三种行动选择来处理确定的系统问题使用职权来改进系统、程序等（预防行动）将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系统预防建议）能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自执行。如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉小组成员原因。,过程介绍D7防止问题再次发生,重