年终绩效考核与激励性薪酬设计-HR猫猫.ppt

年终绩效考核与激励性薪酬设计,第一部分,绩效管理的流程：1.目标设定ObjectiveSetting2.执行Engagement3.评估Appraisal4.奖励Reward,业绩管理流程,PositionAnalysis职位分析-职位说明书,PositionEvaluation职位评估,ObjectiveSetting目标设定,PerformanceReview绩效评估,Compensation薪酬激励,HumanResourceDevelopment人力资源开发,Allocateresponsibilities分配职责,Setobjectives设定目标,Reviewresults审核结果,绩效管理在人力资源管理中的关系,Strategy战略规划,PR、OD业务流程、组织架构,绩效管理的流程：,确定工作目标设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划,绩效管理的评估,评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期,绩效管理注意事项,绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果?关注行为(过程)?否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权,授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高,时间管理与授权,绩效管理周期重点,开始过程结束,两熊赛蜜-考核方法,黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效管理的目的,将向那里发展,为达到目标需要做什么,如何达到那里,如何评判,远景,战略目标,长期计划,关键成功因素,关键绩效指标,学习与发展前景,内部进程前景,客户前景,财务前景,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,什么是5年目标,应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标,使命,-,-,平,平,衡,衡,记,记,分,分,卡,卡,财务,的角度,客户,的角度,内部流,程的角度,学习与发,展的角度,远景,与,战略,远景,与,战略,价值,创造,价值,创造,近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有,效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使,绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。,平衡记分卡常用考核指标,财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回收率创利能力,学习与发展指标员工满意度技术创新能力,客户指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度,内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率,用户满意,设备中断时间,产品质量,工程安装合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,板卡返修率,现场发现BUG数,如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）,客户纬度,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得徳鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华施来成果管理“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,什么是目标,目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,目标的两个来源,职位说明书,商业计划及预算,商业环境,岗位职责,优先资源配置,影响机会,工作目标(短期/长期),团队工作目标,部门KPI,五种主要的绩效衡量指标,数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率,质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,五种主要的绩效衡量指标,成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间,其他方面反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,实施/行动计划,期限,时间表阶段控制点,方法,操作系统方法程序步骤,资源,人员技术财政,实施/行动计划,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,练习：为自己的工作设定一个目标,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,SMART目标,Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Achievable可达成的，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率,小测验,1最大限度地提高本行的中间业务,2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误,3在1/1前减少当前经营所需的费用,4接电话要迅速，必要时要记录电话信息,5在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务，,6在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料,7尽量争取在年前完成XX基金的代销工作,8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%,9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,10在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提高15%,业绩管理：目标设定ObjectiveSetting,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,制造总监(业务目标+管理目标),绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,工作目标确定的步骤,第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标,第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间,第三步-主管与下属一起讨论并达成共识,第四步-确定工作目标协议并签定,第五步-明确考核标准和时间,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,上级分解的目标(目标分解),商业资源/内外环境人员技术财务,部门/个人目标,行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序,依据职责产生工作活动,审核检查,讨论依据目标分解产生工作活动,讨论,职责,目标设定示意图,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,团体工作目标,年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款95%，10个月内100%,职责范围,销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈,营业条件/环境,大区属经济发达地区，其中有3个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内,大区经理,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险,目标设定窍门,绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,市场调研专员(业务目标+行为目标),绩效管理：目标设定ObjectiveSetting,*部门工程经理(管理目标),如何建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,SelfAwareness,SocialAwareness,SelfManagement,SocialSkills,情绪/情感自我意识精确的自我评估自信,Empathy组织意识,自我控制信任适应性以结果为导向主动,影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作,EI能力模型,我们需要哪些能力？,如何把能力转换成行为,BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法,行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系BehaviorallyAnchoredRationScale,BARS5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系,行为观察法(BOS)例子:有效沟通BehaviorObservationScale,第二部分执行Engagement,激励(Motivating)反馈(ProvidingFeedback)辅导(Coaching),最容易被忽略的步骤!,第二部分执行Engagement,正规的激励,加薪津贴奖金提成股票评选,晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与,第二部分执行Engagement,非正规的激励,礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假,口头感谢书面感谢高级管理人员亲临感谢当众宣布命名,第二部分执行Engagement,正规VS非正规,正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feeladifference”,非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关员工“Feeladifference”,第二部分执行Engagement,如何使用,与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用),第二部分执行Engagement,Graham调查,经理个人祝贺员工书面表达感谢以个人绩效作为依据经理当众对个人的认可经理举办士气大会庆祝成功,RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,反馈时注意：倾听Listen要问，不要告诉Ask,donttell要描述，不要判断Description,dontjudge侧重表现/事实，而非性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反馈频率Feedbackfrequency,要用描述性的语言而不是判断性的语言。判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度:你必须要这样做才能完成任务。支持性的态度:,反馈举例,要反映出平等，而不是优越消极:在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？积极:接受他人的意见，而不是独断专行消极:这是最好的解决办法，你去做吧。积极:,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,怎样积极的倾听:站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言,完整的听要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,反馈类型二：建设性反馈1“汉堡”原则HamburgerApproach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束,建设性反馈2“BEST”原则,描述行为Behaviordescription表达后果Expressconsequence征求意见Solicitinput?STOP!着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes,-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,BEST反馈例子,B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？STOP!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。,第二部分执行Engagement,提问Question,一、发问的效用：一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解二、四种问题类型：1、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。2、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“YesorNo”3、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。4、探索型的问题如：你刚才说到.为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,反馈练习：接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你所听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,第二部分执行Engagement,反馈Feedback,倾听的技巧做记录Makenotes点头微笑Nod&smile眼神接触Eyecontact倾听的“声音”Listeningnoise身子前倾Leanforward重复/总结Repeat/Summarize,第二部分执行Engagement,面谈反馈要点FeedbackKeyPoints,1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开,人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法,各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的建议,绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责,评估Appraisal,评估步骤AppraisalProcess,收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年,第三部分评估Appraisal,评估中要注意避免的问题,近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象(低区分度)宽松与严格偏见,第三部分评估Appraisal,绩效评估的五个级别,1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective,3满足要求达到AchievesObjectivesReached,5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective,2需要改进低劣NeedImprovement,4超越ExceedsRequirements,解雇/PIP,培训/辅导,培训/启发,培养/升职,升职/发展,分数与等级转换方法,1、缺乏独立意义2、分数单位不等值、可比性差3、不可累加4、误导性,1、原始分数的四大缺陷：,2、运用Z分数、T分数、百分位的方法导出分数,X-X,S,Z=,X：原始分数，X：全部原始分数的平均值,S:标准差,Z甲=,60-65,5,=-1,Z乙=,74-65,5,=1.8,举例：甲考评分结果为：60分，乙考评结果为74分，全体员工平均分数为65,标准差为5，那么甲、乙的Z分数是：,Z分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。Z=0，则说明员工的绩效中等；0Z2.5，则说明该员工绩效中上水平；Z2.5，就说明员工的绩效优秀,举例：某部门经理中期考核分数为80，当时同级经理平均分为75，标准差为10；年末该经理考评分为60，同级经理平均分为50，标准差为5，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降了？,T分数,T=10Z+50T分数是再次把Z分数置于另一个以50为参照点、以10为标度的正态分布之下，从数学角度看，它是Z分数的一种线性在转移,3、等级分数的转换,XX-1.5S：差X-1.5SXX-0.5S：需要改进X-0.5SXX+0.5S：合格X+0.5SXX+1.5S：良好/超过要求XX+1.5S：优秀/卓越,X：原始分数；X：原始分数的平均值；S：原始分数的标准差,传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标,科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标,评价回顾,第三部分评估Appraisal,1由人事部门发出通知,2与部属安排考绩日期,3主管准备与部属讨论工作绩效,4主管计划评估面谈阅读有关小册子,5下属事前阅读上级对自己的评价结果,6评估面谈开始,7主管整理考绩文件,8部属受邀在评估表上签字,10送至人力资源部计算奖金,11主管收到一份新的薪资表,4上下级分别填写对员工本人的评估结果,7#A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决,7#.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决,评估流程,7#.C.下属向更上一级领导反映,第三部分评估Appraisal,评估以后、？,薪酬CompensationPayforPerformance晋升Promotion发展Development解雇Layoff/Downsize,问题与答疑?,郑力子高级咨询顾问,年终绩效考核与激励性薪酬设计,第二部分,如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?,远景,战略目标,人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平,长期目标,短期目标,商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场,资源,十年内成为国内市场上的三甲,五年内在国内市场上的市场占有率15%,三年内销售额增长一倍,本年度产品X在市场上的份额增长两倍,使命,人力资源管理为业务部门提供的支持,招聘培训激励业绩管理职业发展薪酬技能提升离职管理.,你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练,人力资源管理人员的角色演变,警察服务人员顾问伙伴商人,战略规划,业务流程、组织结构,工作分析-职位说明书,岗位评估,薪酬激励,人力资源开发培训体系职业生涯规划,业绩管理,人力资源管理核心,人力资源框架,报酬,经济的,非经济的,直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的保险福利补助优惠,工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会,工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯,报酬体系,薪酬方案的目标CompensationProgramObjectives,对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解,薪酬系统的构成RewardSystemComponent,薪酬策略：如何支付薪酬支付哲学：公司支付什么，为什么要支付,岗位分析：岗位描述,岗位价值：岗位评估,工资幅度职级划分,薪酬支付体系,薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解,关于付薪理念的讨论(我们为什么付薪?),3P工资Payfor.Payfor.Payfor.,Payfor.职位,职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小,职位价值人的价值职位价值实际贡献,职位评估,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,职位评估的应用（一）,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,宏观了解职位的相互关系,职位评估的应用（一）,宏观了解职位的相互关系（续）,9,销售代表,8,行政代表,人事代表,会计,商务代表,7,销售助理,级别,行政部,人力资源部,财务部,销售部,商务部,培训部,15,14,市,场,总,监,13,人力资源部,经理,财务经理,市场部经理,12,商务部经理,11,行政经理,招聘经理,薪酬福利经理,培训部经理,10,高级人事代表,高级会计,高级销售代表,职位评估的应用（二）,Grades,作为一个公平的工资结构的可靠依据,职位评估方法,多元回归职位评估是一种用多元回归统计的方法，将一个组织的职位对知识、技能和职责因素的要求，与市场的标准职位的价值进行比较分析，得出职位级别的评估模式,排序法举例,因素比较法举例,点值评估法-评估系统因素确定,成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）,职位评估的建议,关于点值评估系统的讨论,选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段,RegressionAnalysis回归分析,反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制,指数回归ExponentialRegression,RateofPayincreasesbyGeometricProgression,$,JobSize,y=a*(1+i)n-1Pay=a*(1+i)jobsize-1,标准工资,例如：基本工资,中点增加率Mid-PointProgression,15%渐进适用职级较多的大公司20%稳健35%陡峭适用职级较少的办事处,外部竞争性分析,了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查,确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey,薪酬调查的一般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析,外部竞争性分析,确定职级薪酬水平-薪酬调查SalarySurvey,MeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis,基本术语,MedianisnormallylessthantheMean.（一般情况先，中位值低于平均值）,SalaryContinuum,Low,High,Median,Mean,MeanVs.Median,参考市场薪酬水平,Grade,Grade,$,BaseSalary基本工资,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,0,0,0,0,5,0,$,TotalCash全部现金收入,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,$,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,ReferenceSalary标准工资,Grade,Q3,Q1,Median,ReferenceSalary(Midpoint),标准工资线,市场调查,3P工资之二,Payfor为？付薪,能力模型在薪酬设计中的应用,薪酬结构设计,Grade,最高工资,最低工资,中点工资（标准工资）,薪酬结构设计,幅宽,由中点开始(或标准工资)决定幅度定最低工资定最高工资,Max,Min,Mid,Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90or90%or90,实际工资标准工资（中点工资）,中点工资,实际工资,Compa-Ratio,通过能力评估决定工资水平,能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导2变革与思考34平均32.8,评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%,能力模型在薪酬设计中的应用,P50Q2Median,P75Q3“Upperquartile”,P25Q1“Lowerquartile”,1stquartile,2ndquartile,3rdquartile,4thquartile,Max,Min,幅度分区,Mid为100%,Max为120%,Min为80%,Q3为110%,Q1为90%,假设幅宽为50%,薪酬增长矩阵,假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间,幅度分区与能力评估结果的应用,职级,基本工资,一个完整的工资结构,3P工资之三,Payfor为？付薪,目标支付的绩效奖金,基本工资,基本工资,绩效奖金的作用,目标总现金收入,绩效奖金机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,绩效优良,绩效较差,业绩奖金分配示意图,个人业绩,部门业绩,公司业绩,100%,业绩权重分配示意图,讨论不同类人员的奖金组成比例(PerformanceMix),奖金分配矩阵,假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间,薪酬政策,制定薪酬方案的考虑因素（1）ConsiderationinCompensationDesign,宏观影响因素MacroFactor经济因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemploymentrate政府因素GovernmentIssue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等人口统计学因素DemographicIssues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势社会因素SocialIssue:工会今后的地位,制定薪酬方案的考虑因素（2）ConsiderationinCompensationDesign,微观影响因素MicroFactor公司所处行业Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业竞争对手Competitor:例如竞争对手Marketposition,Growthrate,Profitability,Laborcost,Employeerelations,Mixofcompensationandbenefits公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles公司财务状况FinancialCondition例如利润率，支付能力公司内员工关系,外部,内部,制定薪酬方案的考虑因素（3）ConsiderationinCompensationDesign,企业文化(例如是否企业总是寻找最优秀的员工？)市场供求机构规模(例如雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性质（例如经常性出差）工作地点(北京/天津/深圳？)机构类别(国有/外资/民营)员工期望激励的因素(员工需要什么，不需要什么),薪酬支付理念的比较(1)ComparisonofPayPhilosophy,惠普公司的支付理念市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度,霍尼韦尔公司的支付理念每家子公司的薪酬