管理者的领导能力决定着员工的忠诚度

1/4管理者的领导能力决定着员工的忠诚度让很多公司吃惊的是，忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。上个世纪末，哈佛商学院的詹姆斯赫斯克特JAMESLHESKETT、厄尔萨塞WEARLSASSER以及雷奇汉FREDERICKREICHHELD在服务利润链THESERVICEPROFITCHAIN一书中综合了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系，提出了“服务利润链”这一观点利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系。并且指出，员工忠诚度是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。这种观点得到了越来越多实证研究的证实。华信惠悦公司WATSONWYATT在全球的研究表明，忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内，其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200。提高员工的忠诚度确实能帮助企业创造更多价值。多数公司将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面，殊不知，在上述要素达到平均水准后，保持员工忠诚度最重要的因素是企业的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能。华信惠悦不久前在中国地区进行了一项名为WORKCHINA的调查，结果显示，员工对公司目前的福利的满意度很低这2/4里的福利指非法定福利，这与多数公司的努力大相径庭。原因在于，公司期望员工的收入更多是以现金形式体现，而员工仍然期望获得更为慷慨的非现金福利，结果在员工期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距，这种差距产生的部分原因也在于，员工认为政府提供的福利不足，希望公司能够加以补偿。LOCALHOST在中国运营的公司福利成本非常高，占员工总薪酬的一半之多。WORKCHINA提出了在无需大幅增加成本的情况下，提高公司福利的有效方式，即根据公司整体薪酬理念来调整福利；考虑个人新的需求，确保福利有助于公司实现保留、吸引和激励人才的目标；考虑改善与员工沟通福利计划的方式，并尽可能努力灌输公司“整体薪酬”的理念。尽管很多员工将离职的主要原因归为不满意薪酬，但在谈到留在公司的原因时，薪酬的排名就低很多。研究发现，中国员工最为不满的其实是获得奖金的机会。仅有33的员工对获得奖金的机会满意或非常满意。当问及与其他公司相同职位的员工相比是否感到公平时，只有36的被调查者做出了肯定回答。可见，极具竞争力的薪酬制度对于吸引和保留员工固然重要，但也只是需要考虑的众多因素之一。也许要留住员工，关键是要区分“满意的”员工与“忠诚的”员工。通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工，但是因为高工资而留在公司的员工，同样有可能在面临更高工3/4资机遇时离开公司。赫兹伯格HERZBERG在研究工作满意度时提出过激励保健理论MOTIVATIONAL/HYGIENETHEORY，即MHTHEORY。传统观点认为，满意的反面是不满意，但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。也即令人满意的因素虽然被去除，但并不一定会导致员工不满意；同样，令人不满意的因素虽然被去除，也并不一定会导致员工满意。为此，赫兹伯格提出了激励因子和保健因子的概念。按照这种理论，薪酬就属于“保障因素”，只有在出现问题的时候才会受人关注。没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的“关注”，并可能导致员工流失。然而，较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率。一旦平均薪酬水平得以满足，其他因素就会突显出来。让很多公司吃惊的是，忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作，而是创造一个良好的环境，以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。在这方面，中国公司的上升空间很大，因为只有超过半数的被调查者对这些问题给以肯定回答。企业领导得到最低分的条目包括留住高素质员工的能力37、鼓励员工参与38以及对员工的激励44。只有42的员工对高级管理层和员工之间的信任度评价为“很好”或“好”。本土员工和外企4/4员工在这方面对公司的评价差异明显，外企员工的评价更为正面。对于那些经历了巨大变革重组、裁员、合并/兼并或迅速成长的公司，其员工的忠诚度很大程度上取决于他们对公司管理变革能力的看法。如果员工认为变革管理得很好，他们会更忠诚于公司，否则，员工的忠诚度会大打折扣。员工忠诚度因其复杂的特征而被看作是令人难以捉摸的东西，有太多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响。薪酬非常重要，因为它是基础。一旦这种基础建立起来，要