QCC改善活动

护理部 熊国英,QCC改善活動,品管圈起源-始于日本,二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。,何谓QCC,台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC 正在运行。在中国大陆由1978年开始，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行,品管圈起源-中国正在推广,何谓QCC,品管圈指的是由同一个工作场所的人(6 人左右)，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标,Quality Control Circle（品管圈或质量圈）,QCC的定义,何谓QCC,所有的品管圈都持有共同的想法，身处现场的你与你的同事们是真正最了解你们工作范围内问题的人。因此你们最能够帮助解决这些问题或者加以改善常言道，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。因此当你与你的同事集合在一起解决问题时，往往能够提出更好的解决方法,品管圈的作用,何谓QCC,参加品管圈活动你可以得到许多益处，你会学到新的技能，例如：如何使用简单的统计方法（如品管的七个工具等）当众演讲的能力有效的领导能力你能够更加了解你的同事，加深彼此感情你的贡献将被公司的管理层所承认你的作用将得到大家的认可,品管圈的意义,何谓QCC,毫无疑问，品管圈是用来解决问题的,实际的情况与所期望的情况之间的差距就是“问题”这造成顾客的投诉、时间、金钱及资源的浪费,那什么是问题？,QCC活动的意义,大部分的问题可归为三类：质量、安全、成本问题,这恰恰正是我院质量方针的核心通过医院所有员工积极参与，在质量、安全和成本三个方面的持续改善，追求患者满意程度的持续提高,问题的种类,QCC活动的意义,成本降低,医疗安全,许多的问题由管理层来处理往往更加合适，如：员工的薪水、休假、分工等问题，管理层有责任去解决它们但是还有很多问题需要大家一起解决的，如：患者的诊治问题、医患沟通问题、病历书写问题、患者安全问题等，我们不能将问题“视而不见”,工作上的问题,QCC活动的意义,维持或改善质量品质减少不良事件的发生减少患者的投诉发生,品管圈能够解决品质问题的例子,QCC活动的意义,降低成本减少资源的浪费减少仪器设备的损坏减少材料的浪费,品管圈能够解决成本问题的例子,QCC活动的意义,成员的选择及圈会一个品管圈通常最佳由5-12个成员构成成员们通常来自相同的工作范围，但是不要忘了兼顾不同角色的人员，只要对问题都有清楚的认识就好,QCC小组的成立,组圈要做的事确定圈员选出圈长确定圈名、 圈徽、 口号注册登记举例：,QCC小组的成立,每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他要负责督促工作计划的推行，鼓励成员与联络辅导员圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者,圈长,QCC小组的成立,辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓励员工们组织起各式的品管圈辅导员的责任是连系组织机构里的各品管圈。通过他的引导，将品管圈的工作达到医院的相关目标,医院层面往往一般还有一个推进委员会,负责制定QCC活动的总体计划和实施奖惩,辅导员,QCC小组的成立,举例：仁心圈圈员,决定圈名： 由圈长主持圈会， 以民主方式由全体圈员共同决定圈名、 圈徽由于活动会持续地进行， 以选择符合个性（ 或 改善主题） 的名字为好,QCC小组的成立,圈徽总体由C和D两个英文字母组成，“C”是 “Change”改变的第一个字母，“D”是“Dedication”奉献的第一个字母，“C”和“D”组合为城东病区的缩写,绿色字母“C”和红色字母“D”环绕成心型，寓意以奉献之诚、行改变之能。两个字母相互支撑、循环，用奉献倾注我们的责任，用创新凝聚我们的专业品质，打造城东优质护理服务品牌,举例,仁心圈喻意,圈 徽深刻印象圈的宗旨 、 个性表达圈员们集思广益， 展开头脑风暴从圈徽的整体、 局部、 与工作关联、 颜色等方面对圈徽意义加以阐述,QCC小组的成立,仁心圈,会议是品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法圈会流程主席说明本次圈会的目的追踪讨论上次圈会决议事项及实施结果本次议题之讨论与决议工作(任务) 分配临时决议总结决定下次圈会开会方式、 日期 、 主席 、 记录及议题,圈会,QCC小组的成立,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,从各种不同角度多提出问题：在科室发现的感觉到的问题都畅所欲言说出来写出来。 并把问题整理分类，从各个角度加以分析。,主题选定,主题选定时应注意以下问题,效率问题成本问题品质问题服务问题浪费问题,QCC活动的步骤,1,主题选定基准,共通性: 全体成员参与并能发挥各自作用的课题圈能力: 本圈能力可以实现的定量化: 可用数据表示者效果性: 可预期收到效果主管方针: 符合主管目标需求,主题选定,QCC活动的步骤,1,主 题 选 定,何谓问题,问 题 的 定 义,主 题 选 定,发现问题的方法-十点分析法,1.有困难的事 2.有困扰的事3.不顺利的事 4.不理解的事5.领导提醒的事 6.被抱怨，挨骂的事7.被其它单位批评的事 8.比其它单位差的事9.有差异的事 10.危险的事,评价法、记名式团体技巧法、优先次序矩阵,脑力激荡,记名式团体技巧、查 检 表,2,3,4,1,列出工作场所之问题点,对问题加以讨论及理解,对于问题进行评价,决 定 主 题,决定主题之步骤,可协助之方法,主 题 选 定,问题点书写格式,主 题 选 定,主 题 选 定,衡量指标需明确列出，形式有三种计量可测量出来，如病人排队候药时间可以数的出来，如差错件数依知觉才能衡量出来，建议以外部顾客为主，如门诊病人，若无外部顾客则以内部顾客为主，如住院药房的药师,衡量指标注意事项,主 题 选 定,说明做这个题目的效益跟价值对科室而言对医务科/护理部而言对医院而言对病人而言可不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性,说明选题理由,从选题开始的循证,举例：萤火圈主题选定,高危导管：滑脱后需有创途径才能重置，或费用昂贵的导管；也指滑脱后会即刻危急患者生命或严重影响治疗的导管 意外拔管（UEX）：指未经医护人员同意患者将导管自行拔出，或其他原因(包括医护人员操作不当)造成的导管脱落,主题选定,陈爱萍,蔡蟒.ICU患者非计划性拔管及相关研究进展.中华护理杂志,2008,42(10):934-937,萤火圈主题选定,降低高危导管可留置时间内的意外拔管率,拔管率%=,监测期间各项留置管路拔管人次,监测期间各项留置管路累计总人次,衡量指标：每月EICU高危导管可留置时间内的意外拔管率,100%,举例,降低高危导管可留置时间内的意外拔管率 选题理由,高危导管的意外拔管率是衡量ICU护理质量的重要指标之一,根据有关文献报道：高危导管意外拔管后需要重新置管的病人死亡率达25%,提高护理人员的安全意识，责任心,1,2,3,注明循证结果为佳,举例,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,计 划 拟 定 表,30,40,20,10,P,D,C,A,2,举例,拟定活动计划书注意事项,每月的周次是否正确（有些月有五周）每步骤所计划的时间是否合理是否有列每步骤的负责人（使用之QC手法）是否有明确标明计划线及实施线，且计划线在实施线之上计划线及实施线不符合之处是否有提出说明,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,将现行工作内容充分掌握(流程图)到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表）把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录归纳出本次主题的特性 (掌握重点、柏拉图),QCC活动的步骤,现状把握,3,用数据说话,收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据 收集的数据要有可比性 收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据， 才能真实反映现状,对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质,QCC活动的步骤,现状把握,3,现状把握,流程图,柏拉图,查检表,是一种展示系统工作以及工作顺序的图表，执照流程图的性质及复杂程度,尽可能收集正确的、有用的数据通过制作查检表，对现状与标准的差距加以观察记录,找出产生造成主要错误80%的主要因素20%，通过区分关键与次要的项目,3,第二章,现状把握,流程图,3,现状把握,1、查检表,3,举例,2、查检表,举例,第二章,现状把握,柏拉图,80/20法则,3,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,目标要与问题相对应目标要明确表示，要有用数据表达的目标值要说明制定目标的依据,目标设定,QCC活动的步骤,4,目标值设定举例 改善前高危导管的拔管率为9.87% 目标值=5.13% 改善幅度=48.03%设定理由 目标值=现况值-改善值 =现况值-(现况值圈能力改善重点) =9.87-（9.870.60.8） =5.13,QCC活动的步骤,目标设定,4,高危导管可留置时间内意外拔管率,降幅48.03%,9.87%,5.13%,目 标 设 定,4,举例,1.主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,3.现状把握,要针对所存在的问题分析原因分析原因要展示问题的全貌， 从4M1E 即人、机、料、法、环这几种角度分析分析原因要彻底要正确恰当地应用统计方法,解析,QCC活动的步骤,5,问题原因要因真因,头脑风暴、鱼骨图,表决(记名式团体技巧),查检,柏拉图,解 析,QCC活动的步骤,5,5,解析,原因,头脑风暴法,脑力激荡法,脑力激荡法是一种思考的方法。 不去考虑任何情况，每个人把自己觉得是有可能会导致此问题的原因全部讲出来，这样就不会丢掉重要的原因这时其它人员不可以提出反驳或疑问(即使是你一眼就看的出来不合理的,也不要去反驳)。,如何找出病因？,第三步：运用脑力激荡法找出导致 “特性”的原因,人,料,机,法,环,特性,第二步：决定影响主题的因素(一般是人/机/料/法)用方框加以区别,角度约60度,第一步：主题的问题点,第四步：“为什么会发生此原因”一直追问下去，找出最终原因，就好比打破沙锅问到底,作 成 人：*圈全体整 理 人：*作成时间：*年*月*日*time,原因分析完成后，须记入相关内容,原因,5,解析,鱼骨图,5,解析,原因,系统图,举例,5,解析,要因,可采用1、2、3打分法,确定主因：对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据,5,解析,找出病因,找出所有可能导致问题点的原因,确定产生问题的主要原因,确定主要原因,举例,why使用真因验证?影响问题产生的原因会很多(来自鱼骨图、关联图、系统图)，这就需要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据,How进行真因验证?1、现场验证：现场验证就是到现场通过试验，取得数据来证明2、现场测试、测量：现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比 较，看其符合程度来证明3、调查、分析：对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认,真因验证,确定主要原因可按以下三个步骤进行,把因果图、系统图或关联图的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素，所谓不可抗拒的因素就是指活动圈乃至医院都无法采取新的对策对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。要以客观事实为依据，用数据说话，如数据表明该问题确实对问题有重大影响，就“承认”它是主要原因,“拉闸停电”这是供电部门由于城市供电能力不足而采取的分片拉闸限电措施，属于不可抗拒因素，所以把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象,真因验证的步骤及方法,验证方法,对某个参数的不合适的影响因素进行确认，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看他的结果有无明显差异，来确定它是不是影响问题的主要原因,1、现场验证：到现场通过试验，取得数据来证明，常常适用于方法类因素,护理上针对锐器投入不准产生所分析的原因是“口径太小”，可到现场改变一下口径，进行试加工，如果变形明显改善，就能判定它确实是主要因素,真因验证的步骤及方法,3、调查、分析：设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认 ，常常适用于人的因素,如对某一设备的精度差、环境类的某一项指标高，可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据，对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的事物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认,2、现场测试、测量：是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较。常常适用于机械因素、材料因素、环境因素,对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法取得数据 。如精力不集中，可用调查表的形式进行检查，来确定是否为主要要因,真因验证的步骤及方法,利用现场验证的方法对末端原因逐一验证,原因：功放室温高2013年12月19日，王聪将温度计放在功放室内测量温度发现温度在40上下波动,室温超过40时，功放失灵，影响XZ轴准确复位，导致刀架移动错位撞坏膨胀夹具,原因：技能培训不足 2013年12月23日，李玉美对全院护士技能考核,非真因,全部都达到了良好（80分以上）水平,真因,确定要因,举例,5,解析,真因,现场查看、调查分析,有验证,但无结果与标准的比较,无法准确的判断是否为真因,举例,1.主题选定,2.拟定活动计划书,3.现状把握,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,(1)提出对策,(2)评估对策,对策拟定,流程:,找出了病症，就要对症下药. 我们运用5W1H来说明,6,提出对策。可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益,研究确定所采取的对策What: 做什么,即主题项目及目标值(数据)Why:为什么做，即重要原因Who: 谁来做,即圈员应分工,各有所司Where: 何处进行,即进行的场所及配合部门When: 何时,即订出阶段做法及预定进度How : 如何做,即进行方法加以规划设计,QCC活动的步骤,对策拟定,6,对策拟定,QCC活动的步骤,举例,对策拟定注意事项,针对要因（真因）来思考改善对策评价改善对策(可行,经济,效益性)对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行 工作分配对策拟订后,需获得上级核准方可执行,1.主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,3.现状把握,执行整改方案转动P-D-C-A调查对其它工作或其它部门有无副作用,QCC活动的步骤,对策实施与检讨,7,对执行人进行培训,执行人按对策实施,圈员跟进,确认人进行效果确认,效果OK,效果NG,向上报告, 分析效果不良原因,重作对策,效果表示可以是文字.图片.数据,二次分析,P,D,C,A,QCC活动的步骤,对策实施与检讨,7,第二章,8,对策实施,每条对策逐一实施，以便于效果确认 转动P-D-C-A循环Plan 阐明现状和计划实施的对策Do 何时、何地、何人、做了什么Check 确认是否达到预期效果Action 有效则进行标准化，无效进入下一循环,对策实施与检讨,举例,1.主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,3.现状把握,要想知道我们活动后取得了多大的效果,就与下二点相比将检查的效果与现状调查时数据相比将检查的效果与目标相比,效果确认,有形效果： 如不良率、知晓率、抱怨次数、缺勤率等，可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少，这种成果称之为有形成果无形效果： 属于圈长、圈员们的个人成长或收获，称之为无形成果,QCC活动的步骤,8,2011年2月各项留置管道累计总人次：77，意外拔管人次：3，总意外拔管率为3.89%,改善后高危导管可留置时间内意外拔管率查检表,目标值：5.13%,效果确认有形成果,举例,改善前、中、后效果比较,目标达成率=（改善后改善前）/（目标值改善前）100 =（3.899.87）/（5.139.87）100 =126.16%,效果确认有形成果,举例,改善前、后3大改善重点柱状图对比,效果确认有形成果,举例,幸福感,解决问题能力,责任心,沟通协调,自信心,团队凝聚力,积极性,品管手法,活动后活动前,效果确认,雷达图 无形成果,1.主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,3.现状把握,把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关 标准，报经有关部门认可再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准在取得效果后的一段时期内（一般为23个月要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况,巩固措施(标准化),QCC活动的步骤,9,那么什么是标准化呢? 标准化就是把有效的对策加以记录,请注意:这个“记录”不是随便写下保存就可以，而要把它标明在不管是谁一眼都能够看明白的地方，这样让别人能够完全理解才能起到防范作用。这样做好了，它还会发生吗？, 进行标准书的制定,关于问题得到了解决的内容，为了防止再发，进行标准化标准化时，要作成作业标准文件作业标准文件以 一目了然 简明易懂 能够得到执行,为基本条件, 确定管理的方法,全院的作业依据医院质量管理流程图实施个别的作业依据作业标准文件（作业指导书）实施作业标准文件中必须明确写有发生异常时的处理方法，以便能够迅速地对应,9,巩固措施(标准化),标准化,举例,1.主题选定,2.拟定活动计划书,4.目标设定,5.解 析,6.对策拟定,7.对策实施与检讨,8.效果确认,9.标 准 化,10.检讨与改进,有效果,计 划 Plan,实 施 Do,确 认 Check,处 置Action,无效果,1.主题选定,QCC活动的步骤,3.现状把握,检讨与改进,把改善过程做全盘性的反省/评价明确残留的问题或新发生的问题把今后的计划具体整理出来定期检查追踪标准化措施的遵守情况定期核查是否有维持预期的效果,QCC活动的步骤,10, 活动体会,10,检讨与改进,举例,效果在持续,举例,大家在总结的时候, 会提出本次活动的许多问题点,那么这些问题点该怎样处理呢?并且下一次的主题将是什么呢?,下一步打算选择下一个主题,下一步活动主题,超声刀消耗最大！, 2014年89月份间材料消耗状况调查,今,后,主,题,降低超声刀的损耗率,举例,成果发表,成果报告的类型,有形成果,无形成果,1、提高医疗质量2、降低药品比例3、减少不良事件4、缩短住院时间等,1、改善现场环境2、改善人际关系3、提高小组成员自身素质4、改善小组活动方法等,11,如何整理成果报告,整理成果报告的步骤,由圈长召集小组成员开会 认真回顾本课题活动的全过程,按照小组成员分工，搜集和 整理小组活动的原始记录和资料,由执笔人在掌握上述资料后,按照 QCC活动的基本程序整理成果报告,将整理好的成果报告由全体成员 认真讨论、修改、补充、完善,严格按活动程序进行总结,在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况要在报告中体现,不要用专业技术性太强的名词，不可避免时要进行必要的解释,在成果报告内容的前面，要简要介绍 QCC的组成情况（含人员、技术）,要以图表、数据为主，配以 少量的文字说明来表达,1,2,3,4,5,整理成果报告的注意事项,怎样发表成果报告,成果发表的作用,(1)交流经验,相互启发,共同提高,(5)提高QC小组成员科学总结成果的能力,(2)鼓舞士气,满足小组成员自我实现的需要,(3)现身说法,吸引更多职工参加QC小组活动,(4)使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础,11,(1)做好发表前的准备工作,(2)上台后先作自我介绍,(3)如同给听众讲故事,要注意声音、语速、语调、吐词、自信,(4)仪态大方、不要过于拘谨和紧张,(5)避免用专业术语，要让在听众明白,(6)面对提问时，要谦虚、有礼貌和耐心、实属保密问题要婉言谢绝,成果发表的注意事项,11,如何推行QCC活动,组长,副组长,组员（各科主任/护士长）,各科室品管圈,QCC推进组,圈长,圈员,领导QCC委员会工作,协助组长开展安排QCC委员会的工作,由质量管理委员会人员组成。授权开展QCC活动日常工作,接受QCC注册、审核; 协助品管圈进行各项改善活动; 对品管圈活动过程进行跟进指导;审查各QCC的实施状况; 相关人员的知识培训等,圈长:负责组建QCC,推动QCC活动顺利进行 ,圈长原则上需工作2年以上或有经验的员工担任; 圈