QC小组基础知识二.ppt

QC小组活动程序,QC小组基础知识(二),一、小组活动应具备的条件外部环境内部环境1、领导重视行动支持；鼓励政策宣传营造氛围设立专职或兼职管理人员等2、员工有认识，有要求；3、培养一批活动骨干；4、建立健全QC小组活动的规章制度。组建注册活动管理培训成果发表评选奖励等国经贸1997147号文件:印发关于推进企业质量管理小组活动意见的通知,二、小组活动要掌握技术小组活动基本特征：不断进行质量改进和创新两方面技术管理技术是共性的，必须了解、掌握和应用。管理技术三方面：（1）PDCA循环；（2）以事实为依据，用数据说话；（3）统计方法(工具）。,专业技术：解决问题所需专业范围内的技术。,管理技术：活动程序、证据、方法、技巧等。,QC小组活动遵循一种科学的活动程序PDCA循环，即计划-实施-检查-处理四个阶段。,处理,计划,检查,实施,APCD,闭环,循环式上升,APCD,APCD,APCD,APCD,APCD,大环套小环,1、PDCA循环：做一件事搞一个活动解决一个问题做法思路规律。QC小组活动的基本程序：四个阶段十个步骤,（1）选定课题；（2）找出要解决的主要问题(现状调查）；（3）确定活动要达到的目标；P：计划（4）分析产生主要问题的各种原因；（5）找出主要原因；（6）制定对策。D：实施（7）按制订的对策实施。C:检查（8）检查活动取得的效果。（9）制定巩固措施，防止问题再发生；（10）提出遗留问题和下一步打算。,A:处理,2、以事实为依据，用数据说话为什么选择这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪？为什么确定这几条主要原因？所制订的每一条对策是否完成？有没有达到预定的效果？等等都要有证据说明。证据是客观的，不能是主观的。事实与数据最具说服力。,3、应用统计方法（工具）取证的需要节约资源的需要小组活动科学性的体现小组活动要收集大量数据，并进行整理、分析。（1）选取有效数据，剔除无效数据；（2）判断总体质量而又无法做到全数检验时，需随机抽取一定数量作为样本；（3）对优选参数进行试验和验证用最少的试验次数，获得参数的最佳搭配,常用统计方法“老七种工具”：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法“新七种工具”：关联图、系统图（树图）、矢线图、亲和图（KJ法A型图解）、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法（过程决策程序图法）简易图表：柱状图、饼分图、折线图、雷达图其它：价值工程、正交试验设计法等,应用统计方法需注意的问题：（1）相信科学，不追求来龙去脉；（2）正确、恰当的使用。正确：不能用错。恰当：恰如其分。不盲目追求新方法能用简单方法时，不用复杂方法原则:能够解决问题,三、课题类型课题类型包括：问题解决型（四种）和创新型1、问题解决型：（1）现场型以稳定生产工序、降低消耗、改进产品质量和改善环境为选题范围。特点：课题小难度不大活动周期短易出成果小组成员通过自身努力可达到经济效益一般较小,（2）服务型以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围。特点：课题一般较小活动时间不长见效快成果的经济效益不一定大但社会效益往往比较明显（3）公关型以解决技术关键问题为选题范围。特点：课题难度大活动周期长一般需投入较多资源通常经济效益比较明显,（4）管理型通常以提高业务工作质量、解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围。特点：课题可大可小。一般需多部门协作才能完成的课题比较大。课题难度不同效果差别较大2、创新型：小组运用新的思维方式、创新的方法开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。,四、“问题解决型”课题基本活动程序（一）选择课题1、选择课题大家一起要干什么?课题来源:(1)指令性课题(2)指导性课题(3)自选课题,1.选择课题,2.现状调查,3.设定目标,4.原因分析,5.确定要因,6.制定对策,7.实施对策,8.效果检查,9.巩固措施,10.总结,是否达到目标,是,否,P,D,C,A,(1)指令性课题：由上级主管部门根据企业需要,以行政指令形式向小组下达的课题。通常是企业生产经营中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。目标往往随课题一起下达。（2）指导性课题：由上级主管部门根据企业需要,推荐并公布一批可供小组选择的课题，小组可根据情况选择。不心血来潮，而是力所能及去选择以上两种课题在进行可行性分析后，肯定会得到领导支持小组要克服各种困难，共同努力完成,（3）自选课题：选题方向一针对上级方针、目标在本部门落实的关键点，主动选择。想领导所想、急领导所急、办领导所需选题方向二围绕现场或小组本身存在问题；如：管理、效率、质量、环境、文明生产等。领导认为应该解决，但又顾不上的问题选题方向三顾客不满意问题。内部顾客与外部顾客的需求，尤其注重下道工序的需求。,2、选题应注意的问题（1）课题宜小不宜大。选择能够解决具体问题的课题易于取得成果、活动周期短可鼓舞士气；大部分对策可由小组实施更能发挥创造性；小组成员是成果的第一受益者可调动积极性；总结成果比较容易；15分钟的发表生动、精彩。（2）课题名称简洁明了针对性强不抽象应使人一目了然地看出要解决的是什么问题例：提高产品的一次合格率（）缩短设备故障停机时间（）,课题名称应防止出现两种问题：一是课题名称抽象化为给人印象深刻渲染重要性例：群策群力，勇夺全国最佳（）二是以对策为课题手段目的例：采用PDPC法，缩短故障停电时间（）选题时已有使用这一方法的主导思想，而不是一步步施行的必然结果。在整理成果报告时为强调某个对策的作用而后加上去的。,3、对选题理由的要求：直接说明选此课题目的和必要性，不“长篇大论”的陈述背景。选题理由要简洁、明了、充分，做到数据化。,数据表达,上级的方针、本部门的要求,实现要求的症结，差距,说明只要解决了症结就可达到要求,例：,课题,GBT72522001要求,现在存在的问题,选定解决的问题,色谱分析试验数据准确性98.5%,提高色谱分析试验数据的准确性,选题理由,例：,4、选题常用方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。,（二）现状调查目的：掌握问题严重程度确认能够改进的程度，为目标设定提供依据。作用：在小组活动程序中起到承上启下的作用。认真调查（1）对所收集的数据和信息进行分类、整理；（2）分析；（3）找到问题的症结点。现状调查要注意的问题：1、用数据说话。用数据表示事实，如果选题时已收集了一定程度的数据，可在此基础上再收集能更详细、更准确反映实际情况的数据。,对收集数据的要求：（1）客观性。不能只挑选有利数据，而忽视不利数据。（2）有可比性。不可比的数据不能做为说明采取对策有效性的证据。（3）有时间约束性。收集最近时间数据。2、对数据进行整理，并分类、分层分析。方法：（1）按时间；年、月、日、班次（2）按地区；位置、工地（3）按症状；缺陷种类、特性、状态（4）按作业；生产线、机车、操作者,课题降低销售过程中酥皮类糕点破损率三、现状调查,合计：当月销售酥皮糕点6300斤，出渣209.7斤；出渣率3.33%。,错误例：,第十四营业部糕点出渣情况统计表2（销售/出渣单位：斤）,31%,18%,8%,4%,8%,18%,13%,调查结论：牛舌饼、黑麻椒盐、鲜花玫瑰这三种是酥皮糕点出渣的主要来源。出渣率合计为62%。,3、不仅收集已有记录中的数据，还应到现场去观察、测量、跟踪。掌握第一手资料掌握问题实质4、“指令性”与“创新型”课题可不进行现状调查。指令性课题：目标已明确，没有必要为目标提供依据，但要对“目标的可行性”进行分析。创新型课题：是小组以全新的思维，立足于研制原来没有的产品、项目、软件、工具、方法、材料等，故无现状可调查。,5、现状调查常用方法：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。,（三）设定目标1、目标与目标值目标小组奋斗方向。目标值对目标的具体量化。问题要解决到什么程度检查活动效果的依据,目标值,自选目标现状调查，掌握问题症结后提出目标值。,指令性目标,上级下达指令性课题，未下达目标值。上级下达指令性课题，下达目标值。,小组直接以上级考核指标为目标时，目标值必须与考核指标相一致。,2、设定目标要注意的问题（1）目标要与问题相对应。例：课题降低零件加工废品率现状调查症结后，设定的目标值应该是：将废品率由现在的多少降低到多少（）。目标以一个为宜，最多两个。例：课题降低零件加工废品率现状调查后，分析出问题主要发生在A工序，设定的目标值可以是：将A工序废品率由现在的多少降低到多少（）。或将零件加工废品率由现在的多少降低到多少（）。,（2）目标要明确表示要有可用数据表达的目标值。一般不把不能量化的目标设为目标。（3）制定目标要有依据在“现状调查”中体现出来。制定目标的依据要有事实、数据支撑。用数据说话。例：目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备、人员、环境、原材料等方面的条件与之一样，所以我们也要达到这个水平。小组制定的目标必须是具有一定挑战性，而又是可以通过努力来实现的。不可用“豪言壮语”、“口号”、“有领导支持”等做为制定目标的依据。3、设定目标常用方法：柱状图等简易图表。,五、设定目标,样式新颖，观感出色,达到工程各项验评指标的最小误差值,错误例：某建筑企业QC小组成果报告,根据国标GB22337-2008社会生活环境噪声排放标准的规定，以睡眠为主，需保证安静的房间夜间噪声不得超过30dB。以此做为小组活动的目标，将现在的39dB降到30dB。,三、设定目标：,39dB,30dB,正确例：某施工企业QC小组成果报告,4、关于指令性课题目标可行的依据：由于没有“现状调查”，实现目标的依据要通过“目标可行性分析”来体现。现实情况与指令性目标之间的差距、造成差距的症结。围绕症结收集数据，分析。结论：解决症结，实现目标。,1.选择课题,2.设定目标,4.原因分析,5.确定要因,6.制定对策,7.对策实施,8.效果检查,9.巩固措施,10.总结,达到目标,否,“指令性课题”活动程序,P,D,C,A,3.目标可行性分析,目标实现可行性分析：目标：将带电紧固螺杆、螺母作业全过程的时间由原来的平均35分钟缩短为12分钟。分析：工具研制成功后，现场作业时间等于原来的平均作业时间减去装拆绝缘护套时间，再减去一人上下杆时间。即：3511.5101.5=12（分钟）,正确例：某带电工具研制QC小组成果报告,(四)原因分析针对现状调查所确定的问题症结找出造成这一问题的原因。1、要求：（1）从可设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。（2）正确、恰当的应用统计方法。防止考虑问题不全面或缺乏系统性。注重分析结果的有效性。2、需要注意的问题：（1）针对所存在的问题分析原因围绕现状调查所确定的问题防止出现逻辑上的混乱例：课题降低零件加工废品率现状调查已知问题主要发生在A工序，则应围绕A工序的症结去分析原因，而不能围绕“零件废品率高”去分析。,（2）分析原因要展示问题的全貌避免遗漏对每一条可能影响问题的因素，不管其目前状况如何，是否真正影响（只要有可能影响），都应记录下来。一般可从“5M1E”几个角度展开分析人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）、测量（Measure）“管理型”课题在分析原因时，可从影响它的各管理系统所构成的各个要素展开分析。,（3）分析原因要彻底针对某一方面的原因，反复思考“为什么?”，从原因类别展开，一层一层分析，直到可直接采取对策的具体因素。例：造成“喷漆色泽不均”的原因分析分析类别：环境第一层：操作时看不清；？第二层：光线太暗；？第三层：灯泡瓦数小灯具少防止发生原因分析不彻底的现象只分析一层错误例：工艺不合理；设备精度底；人员素质差；,对策：更换大瓦数灯泡增加灯具,3、原因分析常用方法：因果图、系统图（树图）、关联图,错误例：某企业节能小组的原因分析,4、正确、恰当地应用统计方法,原则：能正确、清楚表达；能用简单方法，不用复杂方法。简单化原则不盲目追求方法应用的高、深、新；尽量不用大家不常用、不熟悉的型式。,防止出现错误结论,（五）确定主要原因对有可能造成问题的诸多原因进行鉴别找出确实影响问题的主要原因，排除对问题影响不大的原因。1、确定要因三步骤：（1）收集末端因素；（2）在末端因素中剔除不可抗拒的因素；（3）对末端因素逐条确认。找出影响该问题的证据。以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有重要影响，就可确认其为要因。一次调查得到的数据如果不能充分判定某个别因素是否为要因时，就要再调查、再确认。,2、确认要因的常用方法（1）现场验证。在现场通过试验，取得数据。例：分析类别：方法末端因素：参数不合适现场验证：做改变参数试验，看其结果有无明显差异？（2）现场测试、测量。将获得的数据与标准进行对比。如属于设备精度、环境等方面的末端因素，要借助仪器、仪表。属于材料方面的末端因素，可到现场抽取一定数量的实物做为样本进行测试。,（3）调查、分析。不能通过试验或测量方法取得的数据，如对于“人”的因素，可通过“设计调查表”到现场调查并进行分析，取得数据。,3、确定要因必须注意的问题（1）数据必须是小组成员亲自到现场，通过观察、调查、测量、试验取得的。（2）不能凭印象、感觉、经验做确定要因依据。（3）不采用“举手表决”、“01打分法”确定要因。着眼于“末端因素”对问题的影响程度，不以该“末端因素”是否容易解决为依据。4、确定要因常用方法：调查表、简易图表、散布图，正交试验设计法等。,得出主要因素有三条：1、人工固定不牢靠2、仅凭目测有误差3、凭经验切割有误差,六、要因确认,小组成员对九条末端因素进行确认（是的打，不是的打）,错误例：某企业橡胶密封垫小组的原因分析,（六）制定对策针对所确定的每一条要因逐一制定1、制定对策三步骤：（1）提出对策。独立思考，相互启发，集思广益。从各个角度提出改进的想法不遗漏有效对策。只要有可能解决要因的对策都可提出，不必考虑对策是否可行。（2）研究、确定对策。用什么对策？可解决问题的程度？有效性：能否消除产生问题的主要原因。可实施性：企业是否具备实施的条件？是否会造成对环境保护的破坏？是否违反国际法令、法规？经济性、技术性、难易程度等。,必要时可做多方案的分析、论证。,避免采用临时性应急措施。尽量采用依靠小组自己力量就可实现的对策。积极性、创造性、自豪感。（3）制定“对策表”实施对策的依据2、“对策表”的制定（1）制定“对策表”的原则：5W1H对策（What）、目标（Why）、措施（How）、地点（Where）、时间（When）、负责人（Who）。（2）常用“对策表”表头：,（3）制定“对策表”应把握的问题“5W1H”在对策表中排序的逻辑关系；“对策”是宏观的，“措施”是具体的；“目标”应尽可能量化；“地点”如经常变化，则必须写清楚；“负责人”可以是小组长，也可以是小组成员。根据小组分工而明确的各项对策具体实施的负责人3、制定对策常用方法：简易图表、矩阵图、PDOC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等4、制定对策与总结成果的关系“对策表”中“措施”项比较具体时，成果报告中实施过程可简单；如“措施”项内容简单，则成果报告中实施过程就应具体。,（七）实施对策小组成员严格按照“对策表”列出的改进措施计划加以实施。实施过程中的要求：1、组长完成自己负责的对策，注意做好协调工作，定期检查实施进程。2、实施过程中遇到困难，无法进行时。小组成员应及时讨论，如确实无法克服，可修改对策，再按新对策实施。3、每条对策实施完毕要检查该对策是否彻底实施并达