循序将近谈特许经营

循序渐进谈特许经营循序渐进谈特许经营 目录：目录： 序：循序渐进谈特许经营序：循序渐进谈特许经营 .5 第一章第一章 特许经营的历史特许经营的历史 .7 1.1特许经营的起源 .7 1.2美国和欧洲的特许经营的初期形态 .7 1.31950 年1980 年特许经营在欧洲和美国的发展 .8 1.41980 年至今特许经营在全世界的发展 .8 第二章第二章 深析特许经营深析特许经营 .10 2.1定义 .10 2.2特许经营关系的基本要素 .11 2.2.1.特许商和加盟商.12 2.2.2.经营模式.13 2.2.3.样板店.14 2.2.4.培训.15 2.2.5.对加盟商的支持.17 2.2.6.经营网点的监控.17 2.3经济方面 .21 2.3.1.投资和收益回报.22 2.3.2.支付给特许商的费用.23 2.4特许经营的优缺点 .27 2.4.1.看特许经营的优缺点.27 2.4.2.从特许商的角度看特许经营的优缺点.28 2.5特许经营的种类 .30 2.5.1.按照业别标准分类.30 2.5.2.按照经营场所分类.31 2.5.3.按照特许商和加盟商的关系分类.31 2.6其他形式的合作经营 .32 2.6.1.指定代理体系.33 2.6.2.出让.33 2.6.3.自愿特许经营网络.33 2.6.4.传销.34 第三章第三章 特许经营法律特许经营法律 .35 3.1特许经营适用的法律范围 .35 3.1.1.合同签定之前.35 3.1.2.合同.36 3.1.3.特许经营合同关系的期限.36 3.1.4.特许经营关系的终止.37 3.2特许经营合同 .37 3.2.1.特许经营专区.37 3.2.2.有效期和展期.38 3.2.3.双方的义务.38 3.2.4.终止合同的原因.41 3.2.5.合同终止的影响.42 第四章第四章 特许经营整体方案特许经营整体方案 .44 4.1定义 .44 4.2特许经营运作手册（MOS）.44 4.2.1.基本特性.44 4.2.2.特许经营运作手册的几个方面.46 4.3特许经营宣传手册 .47 4.4加盟店营建手册 .48 4.5视觉识别手册 .48 第五章第五章 如何成为加盟商如何成为加盟商 .50 5.1成为加盟商的必备要素：成为一个企业主 .50 5.2选择一项特许经营的过程 .50 5.2.1.最初的信息来源.51 5.2.2.选择行业的第一步：自我分析.55 5.2.3.第二步： 行业分析.56 5.2.4.第三步： 选择加盟品牌.56 5.3加盟商的资金贷款 .62 第六章第六章 加盟店开业计划加盟店开业计划 .64 6.1公司的法律形式 .64 6.1.1.所开设公司在法律和行政管理上的要求.65 6.1.2.不同企业形式的优缺点.66 6.2特许经营协议和合同的签定 .66 6.3加盟店的配备 .67 6.4注册商标：要求特许商事先注册 .67 6.4.1.注册商标的过程.67 6.4.2.欧洲统一注册.68 第七章第七章 广告宣传广告宣传 .70 7.1是需要，而不是炫耀 .70 7.2特许经营广告宣传 .70 7.2.1品牌宣传.70 7.2.2特许经营网络的扩张.71 7.3广告宣传媒体 .73 7.3.1.企业形象的宣传.73 7.3.2.特许经营体系的宣传.74 7.4广告费的收取 .74 7.4.1.有关广告费的收取情况.75 7.4.2.广告费的管理.76 7.4.3.开业宣传.76 附录附录 1 有关特许经营的有关特许经营的 25 个问题个问题 .78 8附录附录 2 西班牙特许经营的状况和历史演变西班牙特许经营的状况和历史演变 .82 序：循序渐进谈特许经营序：循序渐进谈特许经营 作为一种商品化体系特许经营已不再局限于专家研究的范围内， 而是家喻户晓、众所周知的了， 然而正因为如此，对于其特性的模糊认识，或是因名称雷同于其它伪劣的经营模式而引起的错误观点也 屡见不鲜。 在此要特别感谢在该领域中名声显赫的普亚国际，他们以基础教学的积极态度着手进行特许经 营知识的普及工作， 试图将此体系函盖的各个方面归纳在本书中，例如，什么是特许经营及如何开展一 项符合法律的特许经营业务。该书并非只是各个知识点的简单归纳总结，而是一可供有志从事该行业者参 考的详尽的字典和手册。 西班牙特许商协会长期以来一直鼓励这种做法， 并不懈地支持特许经营有关知识的普及和推广， 或许明天就会有人成为加盟商， 也有人会选择特许经营作为发展经营的模式。 但有一点是非常重要的， 即成为特许经营的 3 大基本要素：一个成功的经营理念，易于传授的专有技术以及对加盟商的开业培训和 持续的技术支持。 该书不仅从这些方面做了一一探讨，还通过法律及其它各个不可或缺的方面为读者指引了一个良 性经营的方向。 特许经营的秘密， 我个人认为是特许商和加盟商之间的关系，一个良好关系建立的关键 是在于签定特许经营合同之前需要对此关系所确定的各个方面有一个根本的认识。这个认识有助于今后双 方连续积极的互动。有了这样的认识，我们就可以理解，出于特许商对加盟商及其未来良好经营的信任， 同一个特许经营网络品牌可以对加盟商有着不同的条文规定。 所有这些都基于相应的基础之上，而此书 正是达到这一基础的切实可行的工具。 自 1993 年西班牙特许商协会成立以来，我们一直关注协调特许商和加盟商之间的关系，这也是 每个特许经营项目成功的保证。 作为协会的重要成员，普亚国际出版的这本书是特许商经营发展的基石。 在此我祝贺圣迭戈巴尔巴第约先生以及他出色的同仁， 并衷心希望他们在此领域中继续前进。 与我们密切相关的特许经营与我们密切相关的特许经营 今天，绝大多数人都听说过特许经营，知道或者认为知道作为企业合作体系的特许经营是什么。 但是，事实并非如此。 我们时常会碰到这样的情况，在所谓的特许经营中遭受失败的人们将症结归结于经营体系中的具 体问题， 但往往因为缺少某些特许经营的基本要素，他们的经营体系又与真正的特许经营截然不同； 或 者，即使他们从事的是特许经营，但因没有合理的界定双方权利和义务而导致失败，还有的甚至是非法的 经营。 为了纠正以上的错误认识，避免因选择不当而导致的失败，我们集合多年来在特许经营咨询领域 的经验，试图通过本书向读者传递一套完整的特许经营知识。 我们力争使本书的内容更加完整，在基础知识和读者感兴趣的方面深入浅出，通过数据和案例的 引用，便于读者更好的掌握。 相信通过本书的阅读，不仅能丰富您的特许经营专业知识，更能令您兴趣盎然。 本书作者 第一章第一章 特许经营的历史特许经营的历史 1.1特许经营的起源特许经营的起源 最近几年，特许经营已成为零售业增长最快的经营体系，它可能也是唯一一个确实能赶上经济发展 速度的经营模式了。 特许经营源于 19 世纪初啤酒经营危机时期的一个救急方案， 之后经过了 2 个世纪 的演变，成为当今最现代、发展最快的经营体系。 最初的特许经营并不只是和商业相关， 而是与中世纪的社会等级相关， 被收入商业法典和习惯法。 当时各地君主通常会授予当地要人许多权利，包括他们可以制订市民等级制度，征收公共税收，订立其 他特殊的赋税， 如用于军事的保护等， 当地要人在征收的税收中支出一定数目给予君主。所以君主就是 以这种方式在其管辖范围内进行着统治。 在那个时期， 法国第一次用“豁免权”来形容国王和不同城市的君主之间的这种协定， 赋予各个 城市一定的权利，他们将这些城市称之为“豁免城市” 。 1562 年，特兰托委员会对征收赋税进行了改革，结束了豁免权的行使。 但是在 18-19 世纪英国为 了稳固君主专制制度，剥夺个人拥有财产的权利，统治各个殖民地， 豁免权再次出现并得以广泛的发展。 19 世纪初， 英国又将豁免权运用到了商业中。 当时许多酒馆和酒吧正面临着资金困难， 因为按 照当时的法律他们没有足够的资金来经营， 所以他们向啤酒商申请经济援助，而作为回报， 他们必须而 且只能向该啤酒商购买啤酒，除此之外，啤酒商没有其它任何要求，酒馆和酒吧主可以自由做出决定，这 一做法也保证了啤酒商的稳定销售。同时，啤酒商又向第三方出租经营网点以进行销售。 1.2美国和欧洲的特许经营的初期形态美国和欧洲的特许经营的初期形态 美国独立战争结束后，北方工业迅速向南方扩张，特许经营应运而生。由于地域辽阔限制了北方 工业的发展，他们在国内其他地区寻找合作者以求企业的发展。 美国第一家采用特许经营体系的公司是麦克科米克收割机公司（McCormick Harvesting Machine Company）, 1850 年该公司通过独家代理公司和独家代理商销售其机械产品。代理商除了销售他们的产 品外，也进行其他经营活动。 之后，麦克科米克公司建立了自己的仓储中心从事产品的分配和销售。 但是第一家真正通过特许经营体系来进行消费利益分配的是胜家缝纫机公司。1852 年，胜家遇 到了缝纫机销售困难，当时他们推出了一个全新的产品，需要让潜在的消费者信服其优良特性。 而他们 没有资金建立自己的销售网点，于是选择独家代理提成的方式进行销售， 而当消费者接受了他们的产品 后，胜家立即改变这个做法，通过自己的网点进行销售。 19 世纪末， 工业革命加速了销售方式的转变， 工业地区化开始， 汽车工业集中在密歇根， 车胎厂在奥尼尔，炼油厂在宾夕法尼亚，纽约和新泽西。 企业规模日益扩大， 而企业数量随之减少。 这样，才能按照消费者的需求进行高度控制。 美国工业发展历史专家南希曲奇是这样描述钢铁工业中的这一过程的：“钢铁工业有史以来盈 利最多的是通过直接的方式销售给顾客， 正因如此，代理商转型成为生产企业属下的销售部门。 ” 在当时生产厂家高度密集而大型买家减少的市场上，直接销售是一个十分可行的办法， 但这种 体系对于消费利益的分配并不有效。 19 世纪末 20 世纪初的美国， 在汽车工业出让和瓶装冷却工业的推动下，特许经营作为一种销 售体系迅速扩张。1898 年， 来自底特律的威廉姆梅茨格成为通用汽车的第一个加盟商并开始销售汽车。 之后， 亨利福特又通过这个体系销售他的“T”型汽车。 他们采用的特许经营体系是出让品牌的使用权以及产品的销售权， 如汽油， 汽车，瓶装冷却机 等，这在美国被定义为商标名称和产品的特许经营。它在反垄断法的保护下得以发展， 并抵制了生产厂 家的直销。 在 1900 年到 1940 年的美国出现了汽车和石油工业领域以外的特许经营， 如 Rexall 连锁药店 和 30 年代迅速发展的雅芳。 在欧洲， 第一家从事特许经营的公司是法国的 Pingouin 公司， 1929 年该公司签定了第一份特许经 营合同以销售羊毛成衣。 1.31950 年年1980 年特许经营在欧洲和美国的发展年特许经营在欧洲和美国的发展 第二次世界大战结束后，特殊的社会环境使美国出现了严重剩余的劳动力和极度膨胀的求职欲， 这使特许经营得到了真正的发展。 特许经营并不只是商标和产品的出让， 特许商还必须向加盟商传授一种具体的经营方式， 这在 英语中被称为 Business Format Franchises（商业模式特许） ，并在 50 年代得到了进一步的发展。 马斯森和温特认为，从 50 年代起特许经营的迅速发展是因为美国国内品牌价值的增长， 这使企 业需要扩大经营网点来进行产品或服务的销售。 品牌价值增长的 3 个主要原因是： 1.通讯的实质性改进令美国国内出差人数迅速增加。 2.电视的出现极大地促进了品牌的推广。 3.消费群体购买力的增加使产品质量的测试费用也相应增加， 令商家更注重产品的与众不同。 现在在美国家喻户晓的品牌大多数都是在 1950 年到 1960 年间起家的。 1955 年，雷克洛克在 “质量，服务，清洁和价值”的口号下开始推行麦当劳的特许经营理念； 同年，哈兰山德士在食品行 业找到突破口，也开始着手进行肯德基的特许经营。 1959 年， 国际饼屋（International House of Pancakes）开业， 并自那时候起给成千上万的人提供早餐。 二十世纪 60 年代，各种行业都开始纷纷加入到特许经营的行列中来。 他们通过这一体系向人们提 供产品和服务。如纺织时装， 办公用品， 净菜，洗衣， 园艺，印刷和杂货店等都发展迅猛。1968 年， 美国特许经营销售额超过 100 亿美元，超过了当年人均国民净产值的 10%和零售业的 25%。 由于发展迅速，大批的投机商和毫无忌惮的人们开始转向特许经营，他们摒弃了伦理道德采取各种 方法以迅速获得利润。 最终造成 60 年代特许经营的发展受挫。 美国国会决定在零售业收取佣金也引发 了人们对于特许经营是否具有欺骗性的争论。 出于对特许经营行业的支持， 争论以 70 年代各州实行登 记注册制度而告终。 70 年代以来，特许经营发展势头更为强劲，先是在美国， 而后在欧洲， 到了 80 年代已经席卷 了整个世界。 1979 年， 美国特许经营销售额达到了 1160 亿美元。 1.41980 年至今特许经营在全世界的发展年至今特许经营在全世界的发展 二十世纪 80 年代以来，作为一种合作经营体系，特许经营在 5 大洲得到了前所未有的发展。 1988 年，全球快餐领头羊麦当劳在北京开设了分店，1990 年，在莫斯科麦当劳也拥有了多家分店。 跟据欧洲特许经营联盟的统计数据，1998 年欧洲共有 4，000 多家品牌店， 170，000 多家特许经 营网络店，创造了 1，500，000 个就业机会，总营业额达到 1，000 亿欧元。 马丁曼德尔森在欧洲特许经营一书中指出， 一旦特许经营这一概念被企业理解和接受， 它的增长速度是非常令人震惊的。 西班牙就是一个很好的例子， 1985 年到 1990 年期间， 特许商以每 年 150%的速度增长，现在已有 700 家品牌店， 30，000 多家连锁店， 其销售额在整个零售业中占了 5%以上。英国和法国的增长速度分别达到了 35%和 25%。 第二章第二章 深析特许经营深析特许经营 2.1定义定义 欧洲特许经营法将特许经营定义为建立在法律及财务上独立公司之间或特许商和单个加盟商之间紧密 持续合作基础上的产品、服务和技术商业化的体系。特许商授于单个加盟商权利并要求加盟商按照特许商 的理念经营。 在双方签定特许经营合同的范围和效期内，特许商赋予其加盟商商号，产品/服务商标，专 有技术，技术经营方法，流程管理和其它工业所有权或知识产权的使用权并在经营和技术上不断提供支持， 收取一定的的费用。 通过此定义我们可以看出在特许经营中关系的几个重要方面： 特许商和加盟商之间在法律和财务上的具有独立性 特许商和加盟商在权利和义务上是独立的个体，加盟商并非是特许商的雇员、代表或代理，而是 独立的企业主。但是在经营上加盟商受限于特许商规定的，作为成功经营基础的一系列经营条款。 加盟商的经营要与特许商的理念相符。 特许商有权利和义务订立最有效的营业流程，加盟商有权获得被认可的专有技术，但有义务经完全 遵照特许商制定的营运流程进行管理不私自做出任何改动。加盟商完全遵照特许商传授的方法是降低经营 失败风险的保证。 加盟商向特许商缴付的费用 很显然，在特许经营中特许商是以其成功的商业模式来经营的，它的最终目标是盈利。 因此，费用（直接费用和间接费用）是存在于特许经营体系中的重要方面，如果没有这些费用， 特许商就不会去制定和维持加盟商持续学习和经营的特许经营体系。 其中，直接费用包括： 特许经营权使用费（按每个加盟店的定期销售额或采购额的比例计算） ， 或是计入直接提供给加盟商产品的差额中。 间接费用：通过整体采购的方式供货商给予特许商的折扣。 特许商授权加盟商使用其商标和专有技术的代价。 特许商出让给加盟商： 体系中识别标志和商标使用权，但不是所有权。 在加盟店开业之前，加盟商得以完全准确复制特许商经营模式的详尽资料，包括可使加盟商经 营盈利的技术方法和管理流程。 有些知识，虽然具有专利权，但却是特许商的经验结晶和实践结果，这些知识被称为专有技术， 即 KNOW-HOW。 只有同时具有三个条件，才能被称为专有技术： 秘密的： 必须未全部公诸于众或与特许商没有关联的人无法轻易得到。 核心的： 必须涉及特许经营活动中最核心的内容，或有关使加盟商在其领域范围内更好经营、 为提高竞争力而学习和使用的内窜。 可识别的： 可以用书面形式加以表述。 一般来说， 专有技术体现在严格运作手册上， 这点我们在第四章中会有较详细的说明。 经营和技术上的不断支持 特许商授予加盟商商标使用权和最有效的经营运作方法是必要的，但尚不足够。特许商还要对加 盟商提供持续的支持，当然加盟商也需要继续支付特许商一定的费用。 这里的“持续”是特许经营体系特有的核心之一，如果体系的关系仅是建立在某一项具体的而不 是一系列的费用上，即使有商标和具体经营方法使用权的让渡， 我们也不认为这是特许经营体系。 签定合同 特许商和加盟商之间的关系是在特许经营合同签定以后才建立的，具体内容将在第三章讲述。 2.2特许经营关系的基本要素特许经营关系的基本要素 除了在特许经营定义中提到的几个基本要素外，还有一系列其他的要素： 2.2.1.特许商和加盟商特许商和加盟商 特许商和加盟商都有是独立的企业主， 他们之间没有劳务关系，而其关系仅反映在特许经营合 同中的各项条款。 虽然看起来加盟商是完全附属于特许商的，但实际上并非这样。 他们要遵守合同规定的经营运 作条款，这也是他们经营的基础和减少失败风险的基础。与此同时这也是加盟商自己的经营， 他们要合 理应对日常经营中的各个方面，尽力不让经营受到威胁，不让品牌的声誉受到损害。 打个比方说， 加盟商不是完全依赖于父母（特许商）的婴儿， 而是已成年的子女，在这个家庭 中， 他们已经有足够的能力来应付其权限范围之内的事情。 2.2.1.1 特许商特许商 特许商需要有足够开展特许经营的经验、结构体系和经营能力来支持整个特许经营网络。 按照开展特许经营之前的不同经营轨迹， 我们对许多特许商进行了分析， 归纳出以下两种情况： 基本要素 特许商和加盟商 被认可的完整的商业模式 商业模式的验证 （样板店） 知识（专有技术）的传授（培训） 对加盟商的持续支持 对特许经营链的监控 该特许商在原来的行业中以自身经验为基础发展特许经营 在开展特许经营之前，该特许商从未涉足该行业，他们把目标转向与传统行业有着极大差异的 新兴市场 这两类特许商的特许经营都是可行的， 但在第一种情况下成功的可能性更大， 因为特许商的经 验可以给整个特许经营网络带来附加值，这是特许经营方案的一个重要因素， 也是持续支持加盟商的能 力保证。 特许商首要的责任是向加盟商提供持续的培训和支持并进行监控，使加盟店的经营符合其传授的 体系。 如果特许商的经营是产品销售，那他的责任还包括自己或指定供货商向加盟商提供充足的货源。 2.2.1.2 加盟商加盟商 理想的加盟商是以下两个极端的折衷： 在一个极端的加盟商有着清晰的商业概念，极强的主动 性， 却很少受制于规定的条款； 另一个极端的加盟商是有着雇员的特性， 却对于权限范围内的事没有 很大的积极性。 这两个极端的折衷是： 有相当的主观能动性，能运用自己的经验和市场知识，担负日常经营中 的责任，又不会使特许商传授的经营模式遭受损害。 这是个理想化的折衷， 这样的加盟商是很难得的， 普遍的情况是虽然不是某个极端， 但却具有 某个极端的倾向。 如果加盟商越来越倾向第一个极端， 他就会越来越接近潜在的特许商。 这类的加盟商对特许商 来说是十分棘手的， 因为他们通常会对经营模式加以改动， 成为一个不同于最初的新的经营模式， 其 特许商特许商 培训培训持续的支持持续的支持监控监控创新创新 最终结果就是离开特许经营网络。他们是非常危险的，在加盟的时候需要慎重考虑。 而对于倾向于另一个极端的加盟商来说， 并不会存在双方关系破裂的危险， 但是特许商要要有 相当的耐心来回答不断的甚至是繁琐的问题。 所以在选择加盟商时要考虑许多方面，如经济能力，是否拥有合适的经营场所， 最重要的是要 了解加盟商的个人特点和与理想加盟商的趋近程度。 只有这样，特许商才会对所选的加盟商给予充分信 任， 传授其经营经验、运作方式及让渡商标的使用权。 所以， 确定最合适的加盟商类型是所有特许商事先必须要做的事情之一。 2.2.2.经营模式经营模式 现有任何一项特许经营项目都不能够保证一定盈利， 但是，如果它具有几个必要的因素， 就可以大 大减少失败的风险。 所以， 特许商传授给加盟商的不能只是产品或服务，还必须有完整的、被认可的可预计盈利的 经营模式。 从这点来看， 我们可将特许经营做以下划分： 商标和产品（TRADE NAME AND PRODUCT）： 特许商出让商标使用权， 并以独家或非独 家的方式提供产品。但是 在欧洲， 这种体系从严格的意义上来说并不一定是特许经营，还可以是许多其 它合作贸易的方式， 如出让，自愿连锁等。 在美国，虽然这些经营运作模式是与严格的特许经营模式相距甚远， 但从统计的角度上来说还 是将 它们作为特许经营。 以商业模式特许的传授为基础的特许经营： 特许商除了向加盟商提供商标和产品以外， 还通过 样板店验证其经营运作模式的成功性。 通过特许商体系化的经验传授， 加盟商将在最有利的条件下开展经营。 2.2.3.样板店样板店 只有将每个加盟商的经营条件与成功样板店的经营条件完全一致时，一项特许经营方案才能确保 成功。 此外，从法律上来说，特许商有义务来试验他将要传授给加盟商的经营模式是否可行， 而不是由 加盟商出资验证。 样板店最基本的作用是验证将要传授给整个特许经营网络的经营模式是否可行， 并对需要改进 的地方加以修改。 除此之外， 还有以下几个稳固经营的重要作用： 新加盟商的培训中心 新产品、新服务和将传授给整个特许经营网络的新经营体系的试验室 2.2.3.1 样板加盟商样板加盟商 样板加盟商是指在特许商未做样板店的情况下，首个或首批将此经营模式推向市场的加盟商， 他承担由此产生的附加风险，但通常也因此免除向特许商交纳的加盟费或其他费用。 样板加盟商并不是什么新鲜的事物， 而且使用日益频繁， 有相当一部分人认为这是缺乏资金的 特许商的解决之道，并且对此相当支持。 但很显然，样板加盟商并不能真正解决特许商资金缺乏的问题， 而且他们往往会一直抱怨这种 特许商没有提供稳定的秩序，以致导致经营的失败。 鉴于以下的原因，我们不建议采用这种方式： 1.如果法律和定义上仔细研究该体系的话， 那么结论应该是特许商应该向加盟商提供一种已经 验证的实际可行的经营模式。 2.样板店不仅可以用来验证经营模式， 更是新加盟商的培训中心， 同时也是传授给整个特许经 营网络新产品和新运作体系的实验室。 所以，由样板加盟商来完成特许商所应做的事，如日常经营的经验摸索，新加盟商的培训以及新产 品的试验， 都是不符合逻辑的， 也是不可取的。 2.2.3.2 样板店的设立数量和运营时间样板店的设立数量和运营时间 在经营扩张之前，样板店的设立数量和运营时间应由经营的复杂程度和市场状况而定。 从法律上而言， 至少要有一家样板店， 而且传授给整个特许经营网络的经营模式至少要在这家 店运营一年以上。 当然，在特殊情况下，这两个的“至少”并非是必须的，如： 当所要投入的市场与特许经营的市场不同，但这一市场情况又与样板店试验成功的绝大多数情 况相符。 经营模式是属于时尚类，需求不稳定或季节性较强，而一年的时间不足以确证其稳定性的时候。 所以，在一般情况下，样板店数量越多，运营时间越长，加盟商承担的风险就越小。 但是我们 也不能掉以轻心， 因为竞争毕竟是存在的。 如果特许商认为特许经营就是用比自己经营所需要的正常时间少但可以获得更多的市场份额的一 种方式， 就往往会在样板店验证的时候掉以轻心，最终会被市场所淘汰。 另外，对于样板店的设立数量和运营时间上也有其他几种观点， 最有名的是“3x2 规定” ， 即 必须要有 3 家样板店且运营至少 2 年以上， 这样才算是有效的验证。 但这一激进的观点又缺乏必要的弹性， 因为经营模式、市场和竞争在每个项目中都会有所不同。 所以新的加盟必须要从一开始就要了解特许商是否有样板店，样板店是否为特许商自己经营以及 样板店已经运营的时间， 当然还应该去验证样板店运营的过程和结果。 2.2.4.培训培训 2.2.4.1 期初培训期初培训 所有的特许经营都必须是可以向加盟商传授的体系， 传授知识的时间不能过长， 这样有利于加 盟商的招募。 如果在招募加盟商传授必要知识的过程中遇到较大的不便， 或是加盟商本身就具备如技术知识 或艺术天分等特殊条件， 那么特许经营就难于进行了。 另外， 必须要对所有加盟商进行培训， 使他们了解所在行业的经营模式。 加盟商培训过程中一般有两个不同阶段： 1.理论实践的培训阶段： 这是在真正的经营场所（一般是特许商的样板店）中进行的。 第一阶段的培训一般是经营实践方面的学习， 学习时间可以视具体情况而定，少至一个星期， 多至几个月。 由于加盟商或相关人员的培训情况将会影响到今后的运营是否能与整个特许经营网络的水平相一 致， 所以特许商保留剔除不合适人员在加盟店工作的权利， 这就意味着在这种情况下加盟商必须要选择 新人重新进行培训。 如果在培训过程中特许商发现加盟商并不适合此特许经营项目的话， 那么唯一的做法是终止特 许经营合同。 就加盟商缴纳的费用而言，除了扣除直接费用外，特许商需要将剩余部分全部归还给加盟商。 虽然这样做对特许商来说十分痛苦，但以长远来说可以避免更大的损失。 2.开业期间的支持： 开业期间的支持， 一般是指特许商派出具有经验的专业人员（一般是负责开业的）到新开业的加 盟店中进行培训。 开业时的培训强度要低于在样板店进行的培训， 时间视情况的复杂程度和开业进展一般在 4-5 天到几个星期。 通常加盟商在开业之前就开始接受专业人员的帮助了， 经营的最初几天尤其重要， 加盟商必须做 好经营的一切准备， 如合理的商品陈列，信息管理系统（MIS）的正常运行等等。 通过对加盟商的调查发现，开业期间的支持是最具价值的， 它可以帮助加盟商克服恐惧和经验不 足的的问题。 2.2.4.1.1 期初培训的费用期初培训的费用 期初培训的费用一般包含在加盟费中（见 2.3） ， 加盟商一般不需要特别支付培训费， 但往往 要支付因培训产生的间接费用。 培训期间加盟商所需的费用如下： 加盟商和相关负责人员前去样板店培训的费用，具体如下： 旅行费 住宿费 维护费 派遣人员的工资和饮食 特许商派遣的人员前去支持开业所产生的上述费用由特许商支付，一般是谁派遣人员谁支付费用， 这样可以简化培训费用的计算。 当然，在任何一个特许经营合同中都应明确培训期间每项费用的支付方法。 2.2.4.2 持续培训持续培训 对加盟商的培训并不只是开业前和开业期间的期初培训， 还有为适应日常经营中的市场需要而 进行的经营模式的修正和创新而做的培训。 我们建议加盟商定期接受循环式的课程或培训，以增强日常经营活动的能力， 这些课程或培训 包括诸如销售、顾客服务，经营团队合作等。 这些课程是由处于特许经营核心的特许商来推进的， 他们可以和相关领域的专业公司一起策划 课程。 课程费用将由所有加盟店分摊， 或者从广告基金中扣除。 有些课程的设置是为了更好的改进特许经营体系或者研究引入新产品或服务的效果， 因此一般 是在特许商的样板店进行，由特许商承担费用，当然也有可能在样板店中进行短期的实践培训， 或在加 盟店开业之前进行。 通常情况下， 特许商要制订一个培训顺序，将所有加盟商的培训要安排在不同的时 间内。 这些培训具有强制性， 如果没有充分的理由， 特许商可以按照特许经营合同的规定认为加盟商 是故意缺席。 同期初培训一样， 费用按照谁派遣人员谁支付费用的原则计算。 教学费用由特许商承担。 2.2.5.对加盟商的支持对加盟商的支持 如前所述， 特许经营关系中必须要存