XX银行项目管理办法

中信银行核心系统升级XX银行项目管理办法2011年6月发布内部披露文档属性属性内容用户名：中信银行文档标题：中信银行核心系统升级项目管理办法文件编号：版本日期：发布版本：2011年6月-1.0版适用范围：核心系统升级项目团队的所有成员作者：核心系统升级项目管理团队评论者批准人文档更改历史列表版本修正部分日期，修订者变更记录0.52011-5-30李毅创造0.62011-6-12李毅修订和改进项目监控、风险管理、需求管理、测试管理、质量管理、配置管理、评审管理等。2011-6-23李毅经过讨论，部门将对其进行更新和修订。2011-6-26李毅根据项目团队内部讨论进行修订。2011-8-17李毅按照张的要求，进行了修改2011-8-25李毅根据张的要求，修改为：1)统一名称“项目管理小组”。2)修订4.3.1.2工程周刊。3)6.1需求变更管理中第5点的修订。4)5.4.4.1的补充风险应对措施。5)5.4.3项目问题管理增加“高优先级问题原则上在3个工作日内解决”。目录序言51项目概述52项目总体规划53项目组织框架63.1项目组织结构63.2角色和职责74报告和沟通74.1报告路径74.2报告内容84.3报告和沟通方法84.3.1书面报告和沟通84.3.2会议系统94.3.4简报系统105项目进度管理105.1进度控制管理目标105.2进度管理职责的划分115.3项目计划115.3.1高级计划115.3.2总体规划5.3.3工作分解结构表115.4项目监控125.4.1项目提交12项目跟踪125.4.3项目问题管理13项目风险管理6变革管理156.1需求变更管理156.2项目变更管理167需求管理177.1需求接受177.2需求跟踪177.3要求的变化178质量管理188.1质量计划188.2质量保证189项目安全和保密条例1810配置管理1811综合管理1911.1出勤和休假制度1911.2评估管理系统1911.3合作制造商/外包人员的管理1911.4培训组织1911.5物流19前言为确保核心系统升级xx项目的顺利实施，项目组制定了中信银行核心系统升级XX银行项目管理办法。所有项目团队成员包括参与项目的总部技术和业务人员。分公司技术和业务人员；制造商的员工。必须严格遵守。1项目概述“核心系统”是指银行未来整体信息技术结构中的“瘦核心”。其功能范围包括存款、贷款、借记卡、结算业务、各种银行业务核算、总账、机构管理、柜员管理等基本支持功能。核心系统升级项目采用“统一规划、分步实施”的策略，分三年四个阶段实施。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求和监管要求、提高管理信息系统数据源质量、优化核心系统软件架构、规范开发管理模式具有重要意义。核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求和借鉴行业经验来解决现有问题，同时在客户服务、快速响应市场变化、产品管理和管理信息系统数据支持方面实现显著改进。技术目标是充分考虑信息技术规划的要求和限制，在核心系统的灵活性和可扩展性方面取得根本性进展，并提高信息技术对业务需求的响应能力。提高系统的安全性、稳定性和处理能力，为运行维护管理提供系统支持；形成有效的开发管理和控制模式，确保系统架构的稳定性和开发、运行和维护的可持续性。2总体项目计划核心系统升级xx项目最初计划用三年时间分四个阶段完成核心系统升级xx。第一阶段是完成核心系统需求的开发，这是指xx核心系统升级项目参与部门包括总行公司业务部、零售业务部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部、信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作伙伴。核心系统升级xx项目采用以下组织结构。领导小组由陈小贤行长任组长，欧阳谦副行长任第一副组长，曹彤副行长、曹国强副行长、张强副行长任副组长。领导小组负责研究提交办公室会议决策的重大问题，为项目资源提供保障。XXXXXXX项目管理办公室(PMO)由欧阳谦副总裁、信息技术部张斌总经理、财务部李佩霞副总经理领导。成员包括信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部副一级部门、业务项目经理和技术项目经理。财务部胡宝清为业务项目经理，信息技术部刘XXXXXX为技术项目经理。项目管理办公室负责组织和推动项目实施过程。项目管理团队由信息技术部的关键项目管理人员和经验丰富的外部专家组成，他们负责协助项目经理进行项目管理。制造商到位后，将安排相应的项目经理和项目管理人员加入项目管理办公室和项目管理团队。业务团队由总公司和分公司的负责人、业务骨干和合作公司的人员组成。业务团队负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参与在线生产的组织。技术团队由总行信息技术部人员、技术骨干、分公司技术骨干、外包厂商技术人员和合作公司人员组成。技术团队负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试和在线生产。3.2角色和职责除了领导团队，项目还包括项目管理办公室成员、项目经理、团队领导和负责项目日常工作的团队成员。项目办成员：负责组织协调部门内核心系统升级xx相关工作，及时组织项目组提出的问题的内部讨论和反馈(需部门负责人签字)；按要求参与各阶段工作结果的评审。项目经理：负责项目的组织、管理和实施；负责项目办工作部署的实施，负责领导、监督和指导项目组的工作；负责协调与其他项目的关系；负责对团队领导和成员的考核。组长：协助项目经理完成项目的日常管理；负责团队的组织、管理和项目实施，负责领导、监督和指导团队成员的工作；负责团队成员的评估。团队成员：配合组长完成项目的日常工作，按照组长的安排，按时、保质完成项目实施。问题小组成员应将工作情况和存在的问题及时反馈给所在部门，反馈给本部门相关人员的专职工作组人员(包括组长和成员)，必要时协调本部门相关人员参加项目小组的专题讨论，或协助项目小组成员采访本部门相关人员。4报告和沟通4.1报告路径原则上，报告路径采用分步报告的方法，即：团队成员-团队领导-项目经理-项目经理每天下班前，团队成员将以书面的每日工作报告的形式向团队领导汇报当天他们投入到每项工作中的工作内容和工作量。4.3.1.2工程周刊项目周报包括两个方面：计划和周报。项目管理团队将于每周四向每个团队发布下周的最新项目计划。每个小组将根据计划制定下周的具体工作计划。每个团队每周五向项目管理团队提交每周报告，主要包括本周工作完成情况、下周工作计划以及项目过程中存在的重要问题。项目管理团队根据每个团队成员的工作周报，汇总形成项目团队的周报，并跟进以下事项：1)确认每个团队成员任务的完成情况。如有延误，项目管理小组应负责跟踪和确认延误原因，并明确改进措施。2)总结和跟踪每个小组反映的重要问题。3)项目风险点预警。每周五下班前，项目管理团队将向项目经理提交所分析项目的周报，项目经理根据周报信息确认项目的整体情况，协调解决项目问题，控制项目的进度和质量，提出下一阶段的工作要求和安排。项目周报模板见附件1 核心系统升级xx项目周/月报4.3.1.3项目月报各组长每月月底向项目管理小组提交月度项目报告，主要包括本月工作计划的完成情况、下月工作计划以及项目过程中存在的问题。项目管理团队根据每个团队的工作计划和工作总结以及项目的总体进度形成月度项目报告。并及时向项目领导小组、项目办、项目经理汇报，并发送至各小组。4.3.1.4项目里程碑报告项目管理团队应根据项目进展情况，综合汇总后，与项目经理合作形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目结果、进度、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应提交给项目领导小组、项目办、项目经理，并及时发送给各小组。项目里程碑报告模板见附件2 核心系统升级xx项目里程碑报告4.3.1.5工作联系人列表工作联系表在项目团队中使用。当某项工作需要确认和跟踪时，一方可以向接收方填写工作联系单。工作联系单应提交给项目经理审批，项目经理审批后送项目管理小组备案，项目管理小组将工作联系单发送给接收方进行后续处理。项目管理团队跟踪联系表格的处理。工作联系表模板见附件3 核心系统升级xx项目工作联系单。4.3.1.6电子邮件、电话和口头日常业务和技术问题的沟通和确认、项目团队内部的日常工作报告以及各种通知和通知都可以通过电子邮件完成。日常工作中的一般汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。4.3.2会议系统1.项目会议包括：项目办例会、项目团队周会、各团队周会、专题讨论会、项目团队临时全体会议和项目领导小组会议。2.会议管理：项目管理团队负责组织领导小组会议、项目组全体会议、项目办例会和项目组周会，包括会议室预订、会议通知发布、会议纪要和会议纪要安排。各小组的例会、业务协调会、技术协调会等专题会议负责安排会议地点，记录和整理会议纪要。各种会议所需的会议设备，如投影仪，由项目管理小组统一管理。参与者应提前申请，使用后归还项目管理团队保管。3.项目组全体会议：项目组全体会议不定期举行，所有参与者均为项目组成员。会议的主要内容包括：重大事项的调整和公告、定期总结等。哪些是5.项目办例会：项目办例会原则上每两周安排一次。项目管理办公室相关人员应参加会议，并做出适当调整。项目经理应向项目办领导汇报项目进展和存在的问题，并将项目实施中遇到的重大问题提交项目办或项目领导小组决策。6.项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开。项目办向项目领导小组报告项目进展和风险，并将项目过程中的重大问题提交项目领导小组决定。7.小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由组长召集。参与者都是小组的成员。主要内容包括：本周工作简报、问题讨论和交流、下周工作安排等。8.技术和业务专题讨论：由项目经理、团队领导或技术和业务骨干主持，参与者为相关项目的成员。会议主要讨论了相关的技术和业务议题。4.3.4简报系统项目管理团队负责每两周向项目管理办公室发布项目进度报告，里程碑点向领导小组发布里程碑报告。5项目进度管理本项目基于工作分解结构和资源的规划方法，以及基于工作分解结构的多里程碑进度跟踪和测量。5.1进度控制管理目标本项目的进度控制管理目标是通过计划的控制措施，确保项目按期完成。如有必要，调整项目进度。5.2进度管理职责的划分项目经理牵头制定和控制总体计划。团队领导负责团队计划的制定。项目管理团队负责与项目经理协调跟踪和监督项目进度，并及时向项目经理和项目管理办公室报告项目进度。5.3项目计划5.3.1高级计划本项目的高层次计划是指根据里程碑点制定的总体计划，由项目经理制定，并报项目办和领导小组批准。5.3.2总体规划1.总体规划的形成方法：项目总体规划是自上而下、自下而上的过程，即项目经理在听取各团队工作计划的基础上，结合项目的实际情况，掌握项目的总体进展，提出项目总体规划的初步设想，并提交项目团队例会讨论。讨论通过后，项目经理根据项目组例会的意见进行必要的修改，形成项目总体计划，并下发至各小组实施。2.总体规划内容：项目总体规划是指在项目实施期间，根据项目总体实施目标和总体时间框架制定的详细工作计划。项目总计划应包括进度计划、培训计划、质量保证计划等。由于项目分阶段实施，周期长，项目的总体规划应包括：1)核心系统需求开发和概要设计；