[人力资源管理]以平衡计分法为架构的绩效管理2007-3-5

以平衡計分卡為架構的績效管理,王遐昌先生 主讲,富士康科技集团,第一部分 平衡計分卡與目標及策略規劃,課程綱要,主題壹、前言一平衡計分卡提供轉化策略為營運架構二平衡計分卡為策略行動的架構三平衡計分卡與目標管理策略規劃之相互關係四目標共識達成之演化主題貳、企業經營與管理主題參、平衡計分卡之基礎工程策略規劃主題肆、平衡計分卡之基礎工程策略規劃實例探討主題伍、平衡計分卡之基礎工程策略規劃與工作規劃實務運作主題陸、綜合討論,第一部份平衡計分卡與目標及策略規劃,主題壹、前言,一、平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,二平衡計分卡作為策略行動的架構,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,三平衡計分卡與目標策略管理規劃之相互關係,1.澄清與詮釋企業願景與策略2.與目標策略及量度相結合3.規劃設定績效指標(KPI)並核准行動方案4.加強策略的回饋與學習,四、目標共識達成之演化,個 體,群 體,共識,一、企業經營管理架構,主題貳、企業經營與管理,二、平衡計分卡與組織績效,企業經營運作的各項活動係透過組織架構與機制完成，各項活動產出的績效經整合而達成整體的目標。企業整體目標係依組織的分工來建構各分項目標，並經各分項目標展延出各分項工作計畫。運用平衡計分卡依整體、個體目標、KPI確定組織績效。,三、組織目標擬訂程序,各項管理作業,組 織,決 策,問題解決,激 勵,溝 通,個別目標,行動方案,整體目標,四、目標訂定的Smart原則,Specific 清楚地說明要達成哪些成果 以及實現的程度，即目標Measurable 可進行質量和數量的衡量Achievable 目標具有挑戰性但能夠實現Relevant & Result 與部門和主管經 理的KRA相聯繫及結果Time framed 規定達成目標的時間,主題參、平衡計分卡之基礎工程策略規劃,一、策略的基本概念策略代表重點與資源的選擇。策略界定企業在環境的生存空間。策略指導功能性政策的取向。策略野心與執行能力是必要條件。策略制定是企業主持人責無旁貸的工作。,二、 策略之層級,總體策略（corporate strategy）即企業整體活動的方向。包括決定企業型態、宗旨、資源配置比重及調整方向、未來成長方向等。事業策略（business strategy）一企業之各事業部門（SBU），如何於其所從事之產業或特定市場區隔中，提昇企業之競爭地位與績效的策略。功能策略（functional strategy）事業之各功能（產、銷、人、發、財等）如何有效運作，以發揮效能、達成目標之個別策略。,HQ,SBU,1,SBU,2,SBU,4,SBU,3,產 銷,產 銷,產銷,產銷,三、策略規劃要義,運籌於帷幄之中，方能決勝於千里之外做對的事情才會產生真正的效能策略規劃過程：,策略分析策略選擇策略實施,四、策略規劃與工作規劃,(KPI),(KPI),五、組織現況分析,組織使命、願景分析組織文化及價值觀分析SWOT分析,公司存在的理由,集合資金保障家庭穩定社會安定經濟調查整理資料,某企業使命查核,人 人 有 保 險，家 家 有 保 障。國家品質獎資料,某企業遠景描繪查核,豐富的商品，一次購足的服務 6 完整且強大的金控公司規模 5 發展海外市場，全面國際化 4 成功進入大陸市場 4 保戶服務品質居業界之冠 4 行銷通路多元化 3,文化查核,講究人情 10尊重倫理 8保守穩健 6創新精神 6本調查整理資料,代表公司特質的企業文化,維持現狀即是落伍服務品質第一重視人情義理共創美麗人生國家品質獎資料,某企業組織文化雷達圖分析,某企業價值觀雷達圖,SWOT分析,主題肆、平衡計分卡基礎工程策略規劃實例探討,策略選擇,討論一、SWOT基本要項,策略要項研擬,討論二、SWOT矩陣分析手法,產品： 日期：,高階主管綜合討論、SWOT矩陣(O/S),高階主管綜合討論、SWOT矩陣(T/W),策略實施四大障礙,參考資料：BSC by KAPLAN/NORTON,許多公司常常忙於企業文化與共同願景塑造，卻沒有將願景落實到目標、戰術上，也未能將目標、執行方法列出里程碑，更未根據目標達成的程度(KPI)訂定賞罰標準。 一個成功的企業，強而有力的執行力是必備的，沒有執行力，到組織基層，公司目標完全消失無蹤。而執行力的關鍵就在於將組織所設定之目標透過工作規劃、分配與控管，針對執行力(KPI)提昇與落實目標管理的積極行為。,一、執 行 力,主題伍、平衡計分卡基礎工程策略規劃與工作規劃實務運作,二、部門工作目標與計畫,(KPI),(KPI),三、落實工作規劃與分配的流程,修正目標,找出關鍵績效範圍,設定smart目標,界定衡量標準(KPI),擬定行動計畫,確認所需資源,設定里程碑,落實行動計畫,尋求必要協助,追蹤目標進度,雙向溝通,/直屬主管,/員工,想想看,/組織/部門年度目標,/個人的職務說明書,/未完成的目標,/特定問題之改善,/跨部門與部門內的專案,/個人發展意願,四、由上而下工作設定順序,上 司 我 部 屬,提高綜合佔有率3,集中全力 於OO產品. .,提高OO產品佔有率1.5,爭取OO地區經銷商5家,開拓OO 地區. .,增加訪問 次數. .,目標,目標,細分化,細分化,具體化,具體化,方 策,方 策,方 策,目標,五、工作分配體系,年度工作計畫,擬訂日期：,年度工作計畫,擬訂日期：,年度工作計畫綱要,廠處(中心): 部門,六、工作規劃與分配項目撰寫範例,七、數量化工作目標及KPI範例,預算達成率銷貨量、生產量、利潤、外銷量實績成長率銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷、佔有率、貨款回收率、新顧客節約率人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發包加工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費提高（降低）率成本、收益率、服務、交貨期間週轉率總資產、庫存工時效率開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閒置時間安全衛生指標災害次數、強度、患病率改進成績機器設備、製造技術、新產品開發、專利、事務管理、電腦化,第二部分 以平衡計分卡為架構的績效管理,課程綱要,主題壹、前言-建立追求卓越的績效文化主題貳、為什麼要對績效進行管理？主題參、以平衡計分卡為架構的績效管理的基本認知主題肆、經營導向的績效管理平衡計分 卡之運用主題伍、績效管理程序 主題陸、KPI的選擇與建立主題柒、結語-企業競爭力與基業長青,第二部分以平衡計分卡為架構的績效管理,主題壹、前言,建立追求卓越的績效文化,一、企業文化與經營績效企業文化為什麼能提升經營績效?企業文化能帶動員工樹立明確的目標，並在為此目標奮鬥的過程中，保持一致的步調。企業文化能夠在員工中營造出非比尋常的積極性，因為企業成員有共同的價值觀念和行為方式，使得他們願意為企業出力。企業文化還提供了必要的企業組織結構和管理機制，從而產生了一個適合積極創造的壓力水平。,企業文化主要致力於解決三個問題給人公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心裡感受的公平感。給人以施展才能的機會，讓人感受到企業的天寬地濶，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的台子。給人以成就感，哪怕員工只有一點小改小革，也要給他們充分的榮譽。,為什麼要對績效進行管理,主題貳,一、績效管理的意義,通過規範化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。,保證企業策略目標的實現,績效管理體系應當起到溝通公司策略、指引奮鬥方向、層層落實推進公司策略實現的作用,成為管理者的有效管理手段,有效激勵,作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。,運用平衡計分卡進行績效管理,公司策略,組織結構,職位職責,課職責,部門宗旨職責,公司年度目標,課季度目標,部門年度目標,部門季度目標,職位目標,作業程序,核心業務流程,系統流程,二、為什麼要對績效進行管理1,要實現策略，必須做哪些事，這些事情怎麼做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性的與分解的目標是什麼？,如何保證把事情做對、做好？,公司策略,二、為什麼要對績效進行管理2,運用平衡計分卡進行績效管理,公司策略,組織結構,職位職責,課職責,部門宗旨職責,公司年度目標,課季度目標,部門年度目標,部門季度目標,職位目標,作業程序,核心業務流程,系統流程,要實現策略，必須做哪些事，這些事情怎麼做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性的與分解的目標是什麼？,如何保證把事情做對、做好？,二、為什麼要對績效進行管理3,企業文化建設,三、績效管理在企業經營中的定位,各級主管,策略規劃與目標,實現各項策略目標,層層計畫,檢查推進,績效管理,事業前程規劃,人力發展計劃,工作改善,派職、升遷,意見溝通,薪資調整,四、員工績效管理在人力資源管理中的定位,以平衡計分卡為架構的績效管理基本認知,主題參,一、績效管理的三個側重點,績效管理,控制導向,發展導向,經營導向（平衡計分卡）,二、控制導向的績效管理1簡單排序,完全由直接上級憑個人判斷作出排序張三李四王五趙六適用於小公司，與人治管理相應效率高、效益差,三、發展導向的績效管理1目標管理,考核績效評估績效面談績效審定,結果使用透過溝通改進工作薪酬、獎金職務調整培訓、教育 ,實施任務執行任務指導,職位職責,組織目標,四、發展導向的績效管理2360度評估,參與評價者上級、同事、下屬、客戶是全面的評價，資訊更真實、完整不同的評價者應當評價不同的面向關注在改善而非獎懲操作相對複雜，成本較高可結合其他考核方法,五、經營導向的績效管理1KPI,首先必須明確工作產出要求清晰的職位職責與工作流程可結合其他考核方法,經營導向的績效管理平衡計分卡之運用,主題肆,傳統量化考核和目標考核的誤區,績效與策略的脫節,一、經營導向的績效管理2平衡計分卡1,平衡計分卡的核心思想通過財務、顧客、內部經營流程、學習與成長四方面指標之間相互驅動的因果關係，展現組織的策略軌跡，實現績效管理-績效改進以及策略實施-策略修正的目標。,一、經營導向的績效管理2平衡計分卡2,二、為什麼企業需要平衡計分卡？如果你不能衡量它，就無法管理 它。管理程序： 計劃組織領導控制 資料來源： BSC by Kaplan/Norton,三、平衡記分卡 (Balanced Score Card）,主要目的是將公司的使命與策略具體行動化以創造企業競爭優勢，將組織的使命和策略轉換成目標與績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構 資料來源： BSC by Kaplan/Norton,四、BSC之四個構面,財務(Financial): 營業額、毛利率、每股盈餘等 顧客(Customer): 客戶滿意度、新客戶開發件數、準時交貨率等 企業內部流程(Internal Business Processes): 作業流程改善時間、品質量率提高度等學習與成長(Learning and Growth): 教育訓練課程數、員工流動率、員工提案數等,四、經營導向的績效管理2平衡計分卡3,五、價值鏈形成的垂直向量,資本運用報酬率,財務,顧客忠誠,如期交貨,流程品質,流程週期,顧客,企業內部流程,學習與成長,員工技術,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,六、衡量策略的財務主題,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,七、顧客構面核心量度,顧客爭取率,顧客延續率,顧客滿意度,顧客獲利率,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,七、顧客構面核心量度,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,八、企業內部流程構面通則性價值鏈模式,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,九、學習與成長的衡量架構,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,十、特定情況驅動因素,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,十一、把事業單位目標向下推展成特定的團隊目標,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,十二、化寶的計分卡與策略行動方案,使命：提供世界級的服務，幫我們的客戶爭取第一；善用我們的專長，幫我們自己在市場中獲勝,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,策略行動方案,資料來源：BSC by KAPLAN/NORTON,績效管理程序,主題伍,一、績效管理實施程序,二、部門績效評估構面及指標（KPI),部門績效目標,評估構面,績效指標,部門成果 過程產出 工作結果,數量 品質 時間 成本,要求程度,資料調查,比率 百分比 金額 milestone,部門希望達成什麼績效目標？,為了實現績效目標需要滿足哪些要求？,以往的事實記錄或標竿對象紀錄,時間期限內對於評估構面最有效的評估指標,三、從部門績效展開到個人績效,原理：個人績效總和等於部門績效，部門績效總和等於組織績效程序：先確認部門績效再評估個人績效方法：角色-績效矩陣法按部門績效平均分換算績效總分按部門績效平均分訂定常態分配,部門績效計分卡樣例,角色-績效矩陣,某家電銷售商角色-績效矩陣實例,KPI的選擇與建立,主題陸,一、KPI的選擇與建立,要求清晰的職位職責與工作流程首先必須明確工作產出界定工作產出的關鍵績效範疇(Key Result Area)以簡要名稱敘述績效項目儘量給予量化指標，質化指標也要儘可能量化。,二、KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 關鍵成果領域- 是指職位職責說明書中所定義的主要職責，- 也是對公司經營最有價值的部份。KPI: Key Performance Indicator,關鍵績效指標- 是從KRA中提取出的主要工作目標。- 目標達成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指標。,三、KRA與KPI,四、如何制定KPI?,制定KPI時，必須考慮下列問題：1、所提的KPI含義是什麽？其作用是 什麽？2、是否可衡量？3、用於衡量誰，它是否對此KPI有控 制作用？4、所選的KPI是否有重覆？,五、訂定KPI-BSC的KPI 2,企業內部流程量度創新：新產品占營收百分比獨家產品占營收百分比新產品上市速度與競爭者/計劃之比開發新產品的時間服務報修回應速度 服務使用資源成本一次成功率開發票至收款周期,營運： 訂單至交貨周期 製造周期效能(MCE) 良品率 廢料率 重做率 退貨率 流程成本：作業制成本,六、數量化工作目標範例,預算達成率銷貨量、生產量、利潤、外銷量實績成長率銷貨量、生產量、訂貨