如何为品牌确立定位

如何为品牌确立定位第一种方法：抢先占位任何一个品类里面，都存在着有价值的阶梯，当这些阶梯空置着没有品牌占据时，你可以一马当先去开拓这个价值，抢先占有这个资源。也就是前面提到的圈地运动。高露洁比佳洁士抢先占领中国市场的“防蛀”阶梯，就赢得了持久的优势。而且这种持久优势，可以持久到令人难以置信的程度。你旦圈定一块地之后，就象拥有一座油井一样，财源滚滚不绝。特劳特做过一个有名的研究，他追踪分析了从1923年以来和美国社会息息相关的25个行业，发现这25个行业的领导品牌，至今只有四个失去了领导地位。其重要原因，就是领导品牌占有最好的心智资源，而消费者的心智模式难以改变。所以我们经常讲到，一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力不仅是灾难性的，而且是长期的灾难。终其一生，竞争对手都将生活在你的阴影之下，反之亦然。佳洁士在中国碰到的麻烦，是被高露洁抢先占去了“防蛀”定位；奥妮之所以一撅不振，是因为失去“黑发” 的心智资源。所以说品牌对好的心智资源一定要抢先占据，特别是现在我们还有一线很好的机会，在加入WTO之后还有三五年保护期，企业要充分利用这个时期，去研究各自所在品类的心智资源，然后迅速抢占制高点。这样做的话，等国外大品牌们真进来的时候，我们就已经有所筹码了。举个例子。步步高进入电话机市场时，严阵以待的厂商已有上百家了，其中TCL更有“中国电话大王”的称号，步步高如果与对手们展开正面竞争是很难取胜的。步步高采取了什么战略？它发现在电话机行业里面有一个空白点，没有一个品牌代表着无绳电话。于是它一马当先提出，“步步高无绳电话，方便千万家。”现在步步高已成为了无绳电话机的领导品牌，即当步步高成为无绳电话的代名词时，我们就可以说这个品牌占据了这块心智资源。虽然无绳电话是个小品类，但只要你占到这块油井，其利润也是非常丰厚的。这里需要特别指出的是，步步高并不是在市场上第一个做无绳电话的，侨兴它们比步步高要早得多。其中的关键正如前面所说，要进入消费者心智才有意义，只有在消费者的心智中完成注册，品牌才是安全的，工商局注册只是取得经营资格而已。侨兴无绳电话没有在消费者心智完成注册，尽管它已经有很大的销量，也有不少的资产，品牌仍然是无力的。侨兴最大的错误在于没有及时封杀步步高。资产、规模不等于竞争力。可口可乐的资产与规模哪怕灰飞烟灭，它凭着在消费者心智中占有的心智资源可口可乐就代表可乐，全世界的银行都会争相贷款给它，不用多久心智资源将再生出一个同样规模的公司。所以心智资源就象是油井一样，一旦我们占领了油田，企业就获得了源源不断的动力。这也正是步步高后发制人的秘密。步步高并不在乎对手先发现消费者需求，作为后进入市场者，它用大规模的广告预算迅速、直接地抢占心智资源，从而使对手在市场中的资产失去意义或处于不利地位。其间的要害之处是，在抢占心智资源胜负未决的关键时刻，千万不要受到年度预算的约束而功亏一篑。在圈地运动中企业最大的敌人往往不是外部而是内部的财务总监或企业主的年度投入产出比思维。其实中国的市场身处一个五百年未遇的大变景，大转型期，往往按规范的模式反而使企业束手束脚，丧失长远的战略利益。高露洁的媒介总监敢于突破常规的“千人成本”计算模式，而进入中央电视台的黄金竞标时段，它获得战略上的持久优势，而荣获了公司总部颁发的“年度创新奖”及股票奖励。其中的启示很值得中国企业界学习。但要格外注意，有些油井是干枯的，也就是说有一些假阶梯、假资源，根本没有价值。象什么“太阳神减肥牙膏”，是很难成功的，还有什么“太空酒”之类，地皮下面就是个陷阱。还有一点，心智资源是不平等的。象“防蛀”是牙膏类的最大价值，“头发柔顺”是洗发水中最好的地段，“持久”是电池的最大心智资源。就好比房地产有一些是黄金地段，有一些不是黄金地段。另外有一些趋势性心智资源要予以关注。比如说，戴尔在十多年前发现“直销电脑”一定会飞速成长，诺基亚的奥利拉看出了“移动电话”将成为潮流，现在他们缔造的企业由于占住了这两个资源，都成了行业领导者。第二个方法：关联定位好的位置已经被人抢了，也就是黄金地段人家拿走了，怎么办呢？我可以跟它关联在一起而顺带成功。这里的原理就是，消费者购买某类产品时受到心智阶梯的指引，那么当他想到第一选择的时候，因为我和第一产生了关联，他就能马上也联想到我的品牌。这个方法很有戏剧性。比如说七喜，它发现美国的消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料的时候，第一个马上会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起，那就是七喜。“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。前面谈到的步步高，也曾巧妙运用了这一原理。步步高做VCD机的时候，市场已经打得白热化了，中央电视台黄金时段十二个标版中有十个是VCD，用常规的方法是没可能成功了。但步步高却运用关联策略脱颖而出，它如何做的呢？它首先发现领先品牌爱多VCD很有特色，那就是由功夫巨星成龙来说“爱多VCD，好功夫”，于是它就动用同样是功夫巨星的李连杰来针锋相对，说“步步高VCD真功夫”。这样，当消费者买VCD机时，首先想到爱多，接着马上就想到了步步高。关联定位也引发了大量的报导，几乎所有的写VCD大战的文章中，都会提到这两个打在一起的“话宝”。于是落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。步步高借力打力，再一次后发制人，以小搏大，一下子就跃过了众多品牌，进入了消费者的心智的第二选择，这就是关联法的力量。总裁段永平也颇有周瑜风度：谈笑间，墙橹灰飞烟灭。其实最高级的竞争就是在玩一场心智阶梯的游戏。金蝶软件曾经通过“北用友，南金蝶”的公关宣传，借用友之势迅速获得发展，也是很不错的策略。莱温斯基则通过和克林顿的关联，一夜之间闻名全球。（笑声）第三个方法：为竞争对手重新定位当有价值的地已经被人家牢牢圈住了，那我怎么办呢？我通过把它挤开、推倒，然后把这个地皮和产权拿到手。方法就是去发现对手的弱点，从它的弱点中一举攻入，把它拿下来。其心智原理是这样的：当消费者想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在消费者的心智中完成一个化学反应置换，这样你就替代了领导品牌。举一个例子，当泰诺进入头痛药市场的时候，消费者心里第一个想到的就是阿司匹林。于是泰诺攻击阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，成了领导品牌。这里面有二个问题要注意。第一是实力不足不能实施这种战略，第二是不能攻击领导者非战略性的弱点。关于攻击领导者的战略性弱点，我举一个例子。在营销史上百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，长期生活在可口可乐的强大压迫之中。百事可乐也曾三次上门请示可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点即定位不准确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是上世纪30年代。大家知道，美国1930年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告，说：“花同样的钱，买双倍的可乐。”它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了。但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，它没有对准对手的战略性弱点。进入1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十八年中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使与可口可乐放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略。可口可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育了可口可乐回到传统可乐上来。特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击到了可口可乐与百事可乐战略上的弱点，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口与百事的配方中是不能不含咖啡因的，没有了咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略就是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了 “不含咖啡因”的可乐。像新可乐一样结果当然行不通，它们都没有成功。联通新时空的策略也是一样，不能去比领导者更好，而要从竞争对手战略上的弱点上建立定位，然后再集中战力全力推进，战略发挥威力。还要注意的是，暗示性攻击无效。什么是暗示性攻击呢？前面谈到过佳洁士，它通过几年的努力反攻高露洁，想抢回“防蛀”的心智资源，却遭到了失败。最近他们调整了战略，推出了“防蛀不磨损”的诉求，也就是暗示高露洁是会引起牙齿磨损的牙膏。这就是暗示性攻击。佳洁士这种策略的收效不会太大，因为消费者并不会因此在购买高露洁的时候担心它磨损牙齿。攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁，才能产生置换效应。暗示性攻击没有指明要替代的品牌，消费者不会去深究你的诉求和指向，他不会去连换两个信息的关系，他总是尽可能地逃避信息的袭击。于是他还是按自己的惯性进行购买。对佳洁士来说，它的诉求会被理解为 “更好”的产品，而消费者对更好的信息是不会处理的。那么丝宝集团推出的风