中国建筑第七工程局有限公司分包分供管理办法

目 录1 总则12 管理机构及职责分工23 分包分供的前期策划和计划管理5 3.1 分包分供的前期策划53.2 分包计划管理53.3 物资设备计划管理54 采购管理的一般规定74.1 采购小组工作机制74.2 采购方式74.3 集中采购管理94.4 采购管理的要求114.5 采购合同管理的要求124.6 云筑集采平台应用125 分包企业管理135.1 准入及注册135.2 分级分类管理135.3 评价管理165.4 分包采购175.5 分包合同管理175.6 分包进场185.7 分包现场管理185.8 分包退场185.9 分包结算185.10 分包支付196 劳务人员管理196.1 劳务人员管理的一般规定196.2 劳务人员现场管理196.3 劳务人员工资支付管理206.4 劳务人员不良行为（黑名单）管理207 劳务纠纷处理及权益保护217.1 劳务纠纷处理217.2 劳动权益保护218 物资设备分供企业管理228.1 登记、注册228.2 准入238.3 评价管理238.4 分级管理258.5 名册管理289 物资管理289.1 物资分类289.2 物资采购299.3 物资进场验收299.4 物资储存管理319.5 物资出库管理329.6 物资消耗控制339.7 物资盘点管理339.8 物资调拨管理349.9 废旧物资处理349.10 周转料具管理359.11 甲供（控）物资管理369.12 分包方物资管理369.13 物资结算与核算管理369.14 物资支付管理379.15 物资台账和凭证管理3710 机械设备管理3810.1 机械设备分类3810.2 设备采购（购置及租赁）3910.3 设备内部调拨3910.4 分包投入设备的管理3910.5 设备进退场管理4010.6 设备安（拆）管理4010.7 设备使用过程管理4110.8 设备能耗管理4110.9 临水、临电使用管理4210.10 设备减值折旧管理4210.11 设备报废管理4211 报表与资料管理4312 监督与检查4413 附则45 附件中建七局有限公司分包分供管理办法1 总则1.1 目的和依据为进一步完善分包分供管理体系，增强企业资源整合能力，明确企业分包分供管理的原则、要求、程序及标准，提升项目精细化管理水平，依据相关法律法规，及中建股份相关规定，结合局实际情况，特制定本办法。1.2 适用范围本办法适用于中国建筑第七工程局有限公司（以下简称“工程局”或“局”）、局属施工单位（以下简称“公司”）、分公司及项目部。海外项目分包分供管理另行制定管理制度。1.3 管理原则1.3.1 集中管控按照局发展战略，全局统一管理规划、统一管理标准、统一管理程序，强化分包分供资源集中调控，规范企业层面对分包分供管理的服务、监督行为，负责分包分供企业准入注册、招议标、分包合同签订、结算、支付、评价、分级、表彰、惩处等关键性工作。1.3.2 分类分级管理建立职责明确的局、公司、分公司、项目部分包分供管理体系，分级实施采购管理，通过考核评价等手段对供应商分类实施分级管理。1.3.3 扶优清劣、合作共赢局和公司对优质供应商资源给予一定的优惠、扶持政策，积极培育，加快A级供应商成长，对评价不合格的供应商，及时予以约束、清理，不断优化及完善供应商资源的品质与结构，为企业生产经营提供资源保障，实现与供应商的互惠共赢。1.3.4 诚信履约原则局属各单位必须遵守国家法律、法规及企业规章制度，恰当的行使权利，诚信履约，重视和维护企业品牌及合法权益。1.4 术语定义1.4.1 分包分供管理：指建筑业企业对其施工分包分供活动、分包分供企业和人员的管理。1.4.2 供应商：本办法所称供应商是指为公司生产经营提供必要资源的法人或社会团 体。包括：物资供应类、设备供应类、劳务分包类、专业分包类和专业服务类。1.4.3 云筑集采平台：是中建集采平台的全新升级，通过打造线上阳光集采，线下区域联采的“互联网+”集中采购新模式，为全行业提供专业的集中采购服务平台。1.4.4 建筑工人实名制管理平台：亦称云筑劳务管理平台，是以实名制一卡通为核心，通过构建全国建筑工人网、劳务管理云、手机服务端，打造劳务管理大数据平台，提高行业整体管理水平，构建行业新生态。1.4.5 采购：本办法所称的采购是为保障生产经营活动正常开展需要而进行的物资、设备、分包、资产、服务等采购活动。1.4.6 集中采购：是指局、公司某些类别或一定金额以上物资（设备）、劳务与专业分包，以及服务类产品的单笔采购业务，按照规定的采购流程，在中建股份集采平台上实施的采购行为。1.4.7 集中采购模式：是指在实施采购行为中各分子企业参与形式的总称。主要包括：局总部集中采购、局总部组织的区域集采（或依托股份公司组织的区域联采）、公司集中采购。1.4.8 采购方式：是指在实施采购行为中运用的方法总称。1.4.9 框架协议：是指局整合各单位采购需求，通过公开竞争，择优选取供应商，双方就合作意向、内容、方式等框架性内容达成一致意向，并签订在一定时期内的采购协议形式。2 管理机构及职责分工2.1 工程局2.1.1 局工程部 局工程部是分包分供归口管理部门，主要职责是：（1） 执行股份公司相关工程管理、采购管理相关规定，建立局统一的分包分供管理体系、制定和完善局分包分供管理制度，负责全局范围内分包分供管理工作的引领、服务与监督、检查与考核；（2） 负责全局分包分供标准化管理和信息化应用，制定并发布局集中采购名录，组织实施局总部集中采购、区域集中采购或组织相关单位参与股份公司组织的区域联采；（3） 负责建立供应商引进、培育、淘汰机制，建立评价体系，对供应商实施分级管理，定期发布A级（优质）、D级（不合格）、E级（不良行为）供应商名册，负责局优质供应商协会的日常事务；（4） 负责监督局重点工程的A级供应商资源配置情况，负责实施劳务分包、物资设备现场管理的过程监管，督导推进劳务“实名制”管理，监管各单位协调处理劳务工资纠纷，协同做好维稳工作；（5） 负责局分包分供管理数据和信息的汇总分析、编制和报送。2.1.2 局商务管理部局商务管理部是专业分包采购的业务管理部门，负责对下属单位的专业分包采购活动及专业分包采购信息化管理进行指导、检查和考核。2.1.3 局技术质量管理部 局技术质量管理部是分包分供技术质量管理监督、检查、考核评价的责任部门。2.1.4 局安全生产监督管理部局安全生产监督管理部是分包安全生产管理监督及机械设备安全运营的责任部门。2.1.5 其他业务部门 负责协同做好分包分供管理工作。2.2 公司2.2.1 公司负责生产的副总经理分管分包分供管理工作，公司工程管理部门是分包分供管理的归口部门；商务管理部门是专业分包采购业务的归口部门。2.2.2 公司工程管理部门的主要职责是：（1） 负责本公司分包分供管理体系、制度的建立、运行及完善；（2） 负责劳务分包及物资设备采购招标，实施分级采购管理，明确相应采购管理权限，规范采购行为，对下属单位劳务分包及物资设备采购活动进行指导、 负责局授权采购项目的集中采购、区域集中采购，落实、执行中建股份区域联采及局区域集采结果；（3） 负责依据局集中采购名录制定并发布本公司集中采购名录，组织、实施本单位集中采购工作，指导项目部的采购工作；（4） 负责分包分供管理的过程监管，推进劳务“实名制”管理，负责协调处理劳务工资纠纷，协同做好维稳工作；（5） 负责公司物资设备资源配置策划及计划、内部调配及现场使用管理工作；负责公司权限内资产性周转物资设备投资预算、处置、大修费用等初步审核工作；（6） 负责本公司供应商资源库的建立、维护及更新，负责供应商的考核和评价工作，定期分类发布供应商名册，落实重点工程A级供应商资源配置使用；（7） 负责劳务分包及物资设备采购业务在云筑网集采平台的应用；（8） 组织分包分供管理和使用信息及相关数据的统计和分析，负责本单位分包分供管理资料的建档、保管和相关管理报表的编制及报送。 2.2.3 公司商务管理部门的主要职责是：（1） 组织专业分包招标采购，负责专业分包采购业务在云筑集采平台的应用；（2） 定期发布分包分供指导价，负责分包招标拦标价的确定，负责对分包合同商务条款的审核；（3） 负责分包分供结算管理，落实项目分包分供结算两级审核制度，推进项目开展分包分供工程量月清月结和分包分供年度终结工作。2.2.4 公司技术质量部门的主要职责是：（1） 负责指导工程项目质量策划，明确分包分供质量目标和责任，对实施情况进行定期考核评价；（2） 负责质量过程监控，确保对工程项目施工前质量控制、成品、半成品、设备质量管理、专业分包质量管理、质量检查和验收等进行有效管控。（3） 负责对分包分供技术质量水平的考核评价。2.2.5 公司安全生产监督管理部门的主要职责是：（1） 负责分包安全生产管理监督；（2） 设置专职机械设备安全监督管理岗位，负责对本单位机械设备安全运营进行检查指导和监督管理。2.2.6 公司其他业务部门应做好分包分供的协同管理。2.2.7 如设置有分公司，分公司根据公司授权履行相应职责。2.3 项目部（1） 贯彻执行国家、地方政府法律法规、相关政策和局、公司相关制度和规定；（2） 负责本项目采购招标文件的起草，负责权限内采购项目的采购组织及实施，权限外采购项目的需求编制及上报；（3） 负责项目分包企业、作业班组与劳务人员及物资设备的进场验证、过程管理、退场及评价工作；（4） 监督分包企业与作业班组、劳务人员签订劳务协议和劳动合同、门禁系统、现场用工考勤和工程款(劳务费用）、劳务人员工资支付等劳务实名制管理要求；（5） 及时发现并妥善处理施工现场分包分供纠纷、工伤事故等突发事件；（6） 负责本项目分包分供管理报表的编制、统计和分析、上报工作。3 分包分供的前期策划和计划管理3.1 分包分供的前期策划3.1.1 公司组织编制的项目策划书，须根据项目实际及企业管理要求，明确分包分供标段划分、分包分供企业级别和数量及采购模式、各类资源配置方案、质量标准、云筑集采及云筑劳务上线应用等；3.1.2 项目经理组织编制完成的项目部实施计划中，须合理配置项目材料工程师、采购工程师、劳务管理工程师等相关管理岗位，明确岗位职责，并制订出切实可行的项目分包管理计划、项目物资及施工设备管理实施计划。3.2 分包计划管理3.2.1 项目部应严格按照分包管理计划开展工作，劳务管理工程师负责编制劳动力需求计划表，负责跟踪、核实计划落实情况，结合现场实际进行定期调整修正。项目生产经理组织计划编写人员对项目全体管理人员进行交底；3.2.2 分包作业队伍每月向项目部劳务管理工程师提交月度进度计划和劳动力计划，现场责任工程师对分包商自拟的进度计划和劳动力组织方案进行指导、审核、纠偏；3.2.3 劳务管理工程师向分包作业队伍下达劳动力需求计划，经项目生产经理审核后提交公司（分公司）项目管理部门；3.2.4 项目生产经理每月组织相关人员对分包管理计划中的工作目标完成情况进行检查评估，在月度项管理例会上予以通报。3.3 物资设备计划管理3.3.1 物资设备计划分类：物资总需求计划、月度（节点）需求计划、月度（批次）采购计划，供应计划，机械设备总需求计划、分包方设备管理计划。3.3.2 计划编制要求（1） 物资计划应根据项目策划、施工预算、施工进度、设计变更等有关资料编制，各类物资计划应按分部、分项工程提出，须明确物资的名称、规格型号、数量、质量标准（国家标准或行业标准或企业标准等），并明确注明进场时间及使用时间，有特殊要求的须提供图纸或样品（甲供物资要予以说明）；（2） 物资月度采购计划编制时，应结合现场实际，平衡库存，对使用量较少的物资应慎重考虑项目库存及后期的准确用量，防止积压；（3） 机械设备总需求计划应依据项目策划书确定的设备选型配置方案编制。3.3.3 物资总需求计划项目开工前15个工作日内，项目商务合约部依据工程量清单，结合技术质量部提供的施工方案编制项目物资总需求计划表，经项目商务经理审核，项目经理审批后，作为项目物资设备部实施物资采购与管理的依据。项目物资总需求计划表须对主要物资的消耗控制指标（或计划成本消耗量）进行说明。3.3.4 物资月度（节点）需求计划每月25日前（或节点工程开始前20天），由责任工程师依据次月施工进度计划编制项目物资月度（节点）需求计划表，经项目生产经理审核（半成品计划需提交项目总工审核）、项目经理审批后，由项目物资设备部作为当期物资采购订货的依据。3.3.5 物资月度采购计划每月25日前（或根据物资进场安排），项目物资设备部采购工程师依据项目物资月度（节点）需求计划表，编制项目物资月度采购计划表，提交物资设备部经理复核，经项目生产经理、商务经理审核，项目经理批准后实施。3.3.6 物资批次供应计划项目工程管理部根据施工进度、现场物资使用情况等编制项目物资批次供应计划，经项目物资设备部经理审核，项目生产经理审批后向供应商下达进场指令，并据此对供应商的交货及时率进行评价。物资批次供应计划累计数量不得超出物资月度采购计划总量。3.3.7 半成品加工计划项目总工需对半成品加工计划的质量标准、技术参数进行审核，并提供加工图纸。3.3.8 机械设备总需求计划项目部设备工程师依据项目策划书确定的设备选型配置方案编制机械设备总需求计划表，技术工程师、安全工程师、现场责任工程师负责配合，经项目总工审核，项目经理审批后，提交至公司设备管理部门审核，经公司分管领导审批后，作为项目部设备部门项目部设备管理部门实施设备配置与管理的依据。3.3.9 分包方设备管理计划项目设备工程师在商务、技术质量、安全及现场责任工程师等相关岗位人员的配合下，根据主要设备选型配置方案、分包管理和安全管理法规等要求制定分包方设备管理计划，明确对分包单位监督的主要内容、监督控制方法，纳入机械设备总需求计划进行管理；3.3.10 施工过程中，因任务量变化、设计变更、工艺变动、生产进度调整等引起所需物资设备数量、品种增减或变更的，必须及时对应调整需求计划和采购计划。4 采购管理的一般规定4.1 采购小组工作机制4.1.1 采购管理领导小组 各管理层级成立由采购分管领导为组长，工程、商务、技术质量、法务合约、安全生产、资金、纪检监察等相关部门负责人为成员的采购管理领导小组。负责采购规划及重大事项的决策。4.1.2 采购招标评标小组 各管理层级成立由工程管理部门负责人为组长（专业分包采购由商务管理部门负责人为组长，局组织区域集采时局属牵头单位业务分管领导为组长），三级总部及各单位相关业务专家为成员的采购招标评标小组（以下简称“招标小组”），具体负责各层级采购的招标评标工作。4.2 采购方式采购方式主要有：招标采购（公开招标、邀请招标）、竞争性谈判（议标）、单一来源采购。招标方式以云筑集采平台公开招标为主。除零星采购项目外，采用其他招标方式的采购项目，招标前须经本级采购管理领导小组形成专题决策文件报上级业务主管部门审批。4.2.1 招标采购（分为公开招标和邀请招标两种方式）（1） 公开招标采购是指招标单位以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织参与投标的采购方式，招标前应根据具体采购需求制订出明确的资格预审标准，通过资格预审的供应商方可参加正式投标活动；（2） 邀请招标采购是指招标单位以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标的采购方式，邀请招标采购主要适用于：具有专门技术要求和行业垄断的工程、设备及服务项目；为保证采购标的物单价、质量、服务效果等，对供应商的选择存在范围要求；项目具有特殊性，只能从有限范围内的供应商处采购的。（3） 招标采购业务流程1） 创建采购任务2） 编制招标文件、拟定招标公告（公开招标）/拟定投标邀请函（邀请招标）3） 发布招标公告（公开招标）/投标邀请函（邀请招标）4） 接受报名、供应商资格审查（公开招标）5） 发放招标文件6） 招标答疑7） 接收投标文件、收取投标保证金8） 开标、评标、询标、澄清9） 定标、发放中标通知书10） 签订采购合同4.2.2 竞争性谈判（议标）（1） 竞争性谈判是指采购人直接邀请三家(含三家)以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判主要适用于：战略采购；招标后没有供应商投标或者没有合格标的，或者重新招标未能成立的；技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；采用招标所需时间不能满足紧急需要的。（2） 竞争性谈判业务流程1）创建采购任务，确定拟谈判供应商 2）成立谈判小组3）制定谈判文件4）邀请参加谈判的供应商、发放邀标通知5）接收投标文件6）比价、询标、谈判7）确定成交供应商8）发放中标通知书9）签订采购合同4.2.3 单一来源采购（1） 单一来源采购是特殊情形下没有竞争的谈判采购方式，采购人与单一的供应商谈判，确定报价及相关条款的采购方式。单一来源采购主要适用于：业主指定分包的工程或供应的材料等；必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供供应商处添购，且添购金额不超过原合同采购金额一定比例的；采购管理领导小组审定的其他情况；局属单位专业协同项目适用单一来源采购招标。（2） 单一来源采购业务流程1）创建采购任务2）成立谈判小组3）谈判定价4）签订采购合同4.3 集中采购管理4.3.1 集中采购总体要求（1） 按照“分级分类”的采购原则，通过云筑网采购交易平台的应用，在局和公司（分公司）层面推进集中采购业务的集约化、标准化、信息化管理，采取局总部集中采购、总部组织区域集采（或依托股份公司区域联合集采）、公司（分公司）集中采购三种集中采购模式，实现采购方式、采购规则、业务流程（表单）和供方资源管理的全面统一；（2） 分级分类：分级授权，集采名录分类指引。局按照采购规模、区域市场资源分布、专业化经营等特点及重要程度等要求对采购项目（材料、设备、劳务及分包、资产等）划分为A、B两类：A类由局层面实施集中采购或授权局属施工单位牵头组织采购；B类由公司层面（或授权分公司）实施集中采购。局根据采购管理水平编制年度集中采购名录，各采购层级按照集中采购名录的指引，组织实施各层级的采购活动。4.3.2 局总部集中采购（1） 局总部集中采购是局集中采购的最高表现形式，局总部集中采购是在局层面上，整合局属各公司需求量，进行集中采购，与供应商签订框架协议或采购合同，局属各公司执行采购合同或选择框架协议供应商，引用框架协议签订具体采购合同，并分别结算、分别支付的集中采购模式。（2） 工作程序1）计划管理：各公司负责上报需求计划，局工程部门汇总各单位需求；2）确定采购方式：局工程部门选择采购方式，建立采购任务，报分管领导审批；3）招标管理：局招标小组组织实施采购招标，由局及公司相关专业人员组成评标委员会或评标小组进行评标，局纪监部门进行过程监督；4）定标：局招标小组拟定中标单位报采购管理领导小组审批，并以中标通知书形式告知中标单位；5）签订协议或合同：局与中标供应商签订采购合同或框架协议，局属相关单位执行局采购合同或参照框架协议自主签订执行协议或合同；6）合同执行：局属各单位结合本单位实际情况与中标供应商签订执行协议，落实协议内容；7）监督检查：局对各单位合作情况进行指导、监督与检查。4.3.3 局总部组织的区域集采（1） 局总部组织的区域集采（或依托股份公司组织的区域联采）是指局总部组织，由区域核心单位牵头，区域相关单位参与，整合区域各单位需求进行的联合集中采购模式。该模式的主要特点是，由局与中标供应商签订框架协议，参与区域集采各单位引用框架协议与供应商签订采购合同并分别结算、分别支付；（2） 依托股份公司进行区域联采时，参与单位的需用计划经局工程部门审批后提交股分公司；招评标结束，参与单位将招标结果报局工程部门；参与单位引用股份公司框架协议签订的执行合同及时上传云筑网平台备案。（3） 工作程序1）计划管理：区域内各公司负责上报需求计划，局工程部门汇总各单位需求；2）采购任务管理：局工程部门选择采购方式，建立采购任务，报分管领导审批；3）招标管理：区域招标小组实施采购招标，股份公司区域联采由各局评标专家组成评标委员会或评标小组、局区域集采由局及公司相关专业人员组成评标委员会或评标小组进行评标，区域联采监督小组或局纪监部门进行过程监督；4）定标：区域招标小组拟定中标单位报局工程部门审批，工程部门发放中标通知书告知中标单位；5）签订协议或合同：局与中标供应商签订框架协议，区域内单位参照框架协议自主签订执行协议或合同；6）合同执行：区域内各单位按照执行合同的要求履行合同权利与义务。4.3.4 公司（分公司）集中采购（1） 公司（分公司）集中采购是指由局属各公司（分公司）总部采购业务部门牵头，整合项目需求量，进行集中采购，与供应商签订采购合同的集中采购模式。该模式的主要特点是集中招标，统一洽谈，统一定价，统一管理，统一支付。（2） 工作程序1）计划管理：使用单位/项目部上报需求计划，公司（分公司）采购业务部门汇总需求；2）采购任务管理：公司（分公司）采购业务部门选择采购方式，建立采购任务，报公司（分公司）分管领导审批；3）招标管理：公司（分公司）招标小组实施采购招标，相关专业人员组成评标委员会或评标小组进行评标，纪监部门进行过程监督；4）定标：公司（分公司）招标小组拟定中标单位报公司（分公司）业务管理部门审批，并以中标通知书形式告知中标单位；5）签订协议或合同：公司与中标供应商签订合同；6）合同执行：使用单位/项目部按照合同的要求履行合同权利与义务。4.4 采购管理的要求4.4.1 分包分供采购管理坚持逐级授权、分级管理的原则，可根据各单位实际，进行充分授权或有限授权，建立明晰的分包分供采购授权体系；4.4.2 采购招标工作必须在供应商进场前完成，严禁供应商先进场再招标的行为；4.4.3 参与招标活动的供应商必须是经过云筑网本级资源库资格审查合格或已在合格供应商名册中，且不得少于3家；邀请招标时参与投标供应商数量须不少于中标数量2+1的标准；4.4.4 邀请招标、竞争性谈判（或议标）、询价比价采购均需填写供应商推荐表，按照管理权限分别由项目经理、分公司领导班子成员或公司部门负责人（含）以上人员实名推荐并亲笔签名；4.4.5 评标活动应有不少于5人的评标小组成员同时参加，并接受纪检监察部门的监督；技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的，应根据实际情况，增加评标小组内相关专业技术人员的成员比例；4.4.6 招标时可视情形向投标人收取不超过招标估算价格2%的投标保证金（或投标保函），分包采购在签订合同时应向中标人收取不低于合同价格3%的履约保证金（或履约保函），合同约定预留质量保证金的，履约保证金可根据项目具体情况转为质量保证金；4.4.7 局A级供应商免交投标保证金（或投标保函），并可视具体情况给予履约保证金（或履约保函）减免优惠。4.5 采购合同管理的要求4.5.1 采购合同评审及签订采购合同的评审及签订按照局、公司合同管理办法、分包分供合同评审及签订业务流程执行。4.5.2 协议执行合同的执行要求各单位引用局战略框架协议或股份公司区域联采框架协议与供应商签订采购执行合同时，采购价格及其它条款不得高于框架协议的约定。4.5.3 合同执行各单位在履行采购合同时，要严格按照合同的约定执行，及时办理结算并按期支付，保障战略供应商的持续供应和合作关系延续。4.6 云筑集采平台应用4.6.1 云筑集采平台是基于互联网+和大数据应用的开放型云筑集采平台，由中建电商开发运营，局通过持续推进云筑网采购平台的应用实现采购业务的集约化、标准化、信息化；4.6.2 局、公司、分公司和项目部以本办法规定的采购方式开展采购活动时，均须在云筑集采平台上组织实施。4.6.3 云筑集采平台主要功能（1） 任务管理：制定采购任务，发起线上任务审批；（2） 交易管理：应用平台业务流程实施线上采购交易，支持在线答疑、投标、开标、询价、澄清、评标等；（3） 合同管理：在线编辑采购合同，发起合同评审，进行合同归档，进行在线交易对账等；（4） 供应商管理：供应商在线初审、在线评价及分级管理，共享交易平台内股份公司合格供应商资源等；（5） 报表管理：根据管理需要查询各类报表、价格、交易数据及数据分析；（6） 审批管理：查询审批进度、审批事项、待办业务提醒等；（7） 系统管理：对组织、人员、角色、审批流程等进行设置和调整；定制采购业务流程，编辑和配置采购报表；对错误操作数据进行修改、删除等；（8） 供应商平台：包括招标公告、中标信息查询、在线注册、投标等。4.6.4 云筑集采平台管理规定（1） 云筑集采平台中组织机构的设立、删除、撤销等工作由局工程部负责统一管理，各单位组织机构若有变动应及时上报局工程部进行调整；（2） 局统一配置云筑集采平台采购业务流程及相关人员操作权限，局、公司、分公司和项目部相关人员按照业务流和操作权限在云筑集采平台上实施应用；（3） 云筑集采平台用户名、初始密码等由各单位系统管理员按照命名规则统一设定，若发生新增、调动、离职等变更，系统管理员应及时对人员信息进行更新并报局工程部门备案；（4） 云筑集采平台应用相关人员应妥善管理好自己的账号，及时修改自己的初始密码，避免被盗用，不得冒用他人账号登陆，更不允许将账号交由外部人员使用；（5） 云筑集采平台上的所有信息属于企业的商业秘密，严禁擅自对外披露。5 分包企业管理5.1 准入及注册5.1.1 准入申请与资格预审：申请准入注册的分包企业向局/公司报送相关资料，公司工程管理部门负责准入资格预审。申请准入的分包企业必须满足以下条件：（1） 具有独立法人资格；（2） 具有固定的办公场所；（3） 具有一定专业优势和业绩；（4） 具有相对固定的核心管理团队；（5） 具有相对固定的施工班组、劳务人员和必要的施工装备。5.1.2 考察：资格预审合格后，局/公司分包管理部门组织或授权业务主控部门或公司相关部门对申请企业进行实地考察，并形成书面考察报告；5.1.3 批准与注册：考察合格的分包企业经分管领导批准后，列入合格供应商名录，并录入云筑集采平台予以注册。5.2 分级分类管理5.2.1 分类管理（1） 按专业性质将分包方分为专业分包企业和劳务分包企业两个大类；（2） 具有不同资质或者多种专业的分包企业，只能以准入审核确定的专业类别列入相应供应商名册。5.2.2 分级管理（1） 分包企业分为A、B、C、D、E五级，标准如下：1）A级（核心层，局优质供应商）标准（同时满足以下所有条件）： 纳税人资格必须为一般纳税人； 与局连续合作5年以上（考察引进的企业与中建系统及其他大型建筑企业连续合作年限不得低于5年）； 两年考核期内评价得分不低于90分（考察引进的企业必须为中建系统及其他大型建筑企业核心分包企业）； 近3年内所分包工程荣获2项以上省部级及以上优质工程/安全文明工地/观摩工地或全国优秀劳务企业； 近3年最高（年）分包合同额在3000万元以上； 近3年内未发生因分包企业原因导致的质量事故，同一项目相同问题未发生2次以上质量投诉；2）B级（普通层，优秀供应商）标准（同时满足以下所有条件）： 纳税人资格必须为一般纳税人； 与局连续合作2年以上； 公司当期考核评价得分不低于80分； 近3年内所分包工程荣获1项以上地市级及以上优质工程/安全文明工地/观摩工地； 近3年最高（年）分包合同额在1000万元以上； 近3年内未发生因分包企业原因导致的质量事故，同一项目相同问题未发生3次以上质量投诉；3）C级（辅助层，合格供应商）标准（符合下列条件之一的）： 年度新准入注册的分包企业； 公司当期考评得分不低于70分，但不符合A/B级条件的； 近3年内未发生因分包企业原因导致的质量事故，同一项目相同问题未发生3次以上质量投诉；4）D级（不合格供应商）标准：（符合下列情形之一的） 公司考核评价得分低于70分； 存在转包、非法分包及挂靠等行为； 未经同意，分包合同约定的现场负责人等关键岗位未到场实际履职； 近3年内未发生因分包企业原因导致的质量事故，同一项目相同问题未发生3次以上质量投诉； 5）E级（黑名单，不良行为供应商）的标准（符合下列情形之一的）： 存在转包、非法分包及挂靠等行为，且拒不整改； 因分包企业原因导致发生较大及以上生产安全或工程质量事故，同一项目相同问题发生3次以上质量投诉； 组织人员恶意讨薪、集体上访，围堵政府、公司、项目部或其它相关单位； 被中建系统认定为“不良行为（黑名单）分包企业”，或发生其他因违犯国家法律法规被处罚的； 其它严重影响局、公司权益或声誉的行为。（2） 分级认定1） A级认定： 考核认定：B级分包企业达到A级标准后，公司工程管理部门向局推荐申报升级，局工程部审核认定，经分管领导批准，列为A级； 考察认定：考察认定符合A级企业准入标准的，经局分管领导批准后列为A级。2） B级认定：公司工程管理部门审核，经公司分管领导批准，列为B级。3） C级认定： 考核认定：公司工程管理部门审核，经公司分管领导批准，列为C级； 考察认定：公司工程管理部门组织考察符合C级企业准入标准的，经公司分管领导批准后列为C级。5.2.3 分级更新与调整（1） 分级认定的分包企业的资格在评定期内有效，到期后根据下一轮评价结果调整相对应的级别；（2） 分包企业在一年内有符合D级标准情形1次以上的，可直接降为D级，情节严重的可直接降为E级；（3） 注册2年内未在局开展分包业务的，取消其合格供应商资格，再合作需重新履行准入程序。（4） 执行“质量一票否决制”。5.2.4 分包企业使用原则（1） 公司按照项目重要程度和规模分级使用分包企业，优先选择使用级别较高的分包企业；（2） 局重点工程主体结构施工分包必须使用A级分包企业。5.2.5 激励与约束（1） A级分包企业投标（核定的专业类别）时，免交投标保证金；（2） A级分包企业按分包合同价的2%缴纳履约保证金（或履约保函），也可一次性向局财务部门交纳履约保证金300万元，不再按单项合同逐个交纳履约保证金；（3） A级分包企业承担局重点工程项目施工任务时，进度款支付比例不应低于80%；（4） 公司应在分包合同中明确获得工程质量奖项、安全文明工地、观摩工地等荣誉，给予分包企业一定额度的奖励，以奖补价；（5） 被列为D级的分包企业，3年后方可重新申请准入；（6） 被列入黑名单（E级）的分包企业，永久禁止其在局及公司从事一切形式的分包业务。5.3 评价管理5.3.1 评价方式和时效（1） 对分包企业的评价采取定期评价与动态评估相结合的方式；（2） 局按年度对A级分包企业的评价结果进行审核；（3） 公司每半年组织一次对评价周期内使用过的分包企业进行定期评价；（4） 项目部根据分包企业月度或完工结算单对使用的分包企业服务状况进行动态评估。5.3.2 考评指标和权重公司和项目对分包企业的考评须根据内置在云筑集采平台上的指标、权重和分值开展考评工作，若有变动，以云筑集采平台为准。（1） 考评指标定期评价指标包括注册资本金、企业资质等级、纳税人资格、资金技术实力、诚信经营及社会责任履行、产值额、跨项目合作情况、施工质量、施工周期、安全生产、文明施工、工资支付、工作配合、服务态度等。动态评估指标包括服务的及时性、服务的质量、安全及文明施工、配合性和诚信经营等5方面；（2） 考评权重公司和项目部按照百分制对分包企业实施考评。其中公司定期评价占比60%、动态评估占40%权重。5.3.3 考评结果（1） 分包企业考评得分X90为优质，X80为优秀，80X70为合格，X70为不合格；（2） 考评期内分包企业同时承担2个及以上项目施工时：如每个项目都考评合格（70分），则分包企业考评得分按各项目部考评分值的平均值计取；如出现1个及以上项目考评得分不合格时，则公司半年度考评结果按不合格计取。5.4 分包采购5.4.1 分包采购须通过云筑集采平台进行招标，参加投标分包企业必须是局/公司合格分包企业；5.4.2 招投标文件应明确分包企业项目派驻管理人员必须是分包企业自有人员，并明确其项目派驻管理人员岗位要求及必须到岗履职，分包企业与其派驻管理人员须具有劳动关系并缴纳社保费用；5.4.3 分包企业参与邀请招标时，必须持符合本办法4.4.4条要求的相关人员签字的推荐表，在分包企业发生履约纠纷时，推荐人有责任协调、参与处理；5.4.4 同时分标段招标的项目，同一分包企业只允许参加一个标段的投标（A级供应商除外）；5.4.5 分包单价突破商务控制价时，须按“三重一大”事项进行决策。5.5 分包合同管理5.5.1 分包合同管理须执行局分包合同管理办法；5.5.2 分包合同须明确分包结算时将劳务人员工资与分包企业其他费用分开；5.5.3 在分包合同内明确分包项目负责人，并和参与投标时确定分包现场负责人一致，如需调整，须经总承包单位书面同意；5.5.4 分包合同须约定分包企业同意开设劳务人员工资专用账户，并委托总承包企业直接代发劳务人员工资。5.6 分包进场5.6.1 禁止分包企业未签订分包合同先进场施工；5.6.2 项目部生产经理组织相关部门办理分包企业进场验证手续，对进场分包企业提供的分包合同、营业执照、税务登记证、税务登记证、资质证书及安全生产许可证、履约保证金交纳、项目分包负责人有效身份证件、特殊工种操作证等进行核查、登记、备案；对分包商进场设备、器械按合约规定进行验证；5.6.3 分包企业在施工现场派驻的主要人员必须和分包企业订立劳动合同、并确立劳动工资及社保关系。5.7 分包现场管理5.7.1 分包企业根据合同及项目部总体安排提交进度计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据； 5.7.2 项目部对照分包企业的进度计划实施过程监控，在项目每日情况报告中详细记录分包商每日的作业内容、作业情况及作业量；在项目商务月度报告中做好分包款等情况的统计分析；在项目经理月度报告中对分包过程管理情况进行分析，找出问题和不足，并制定整改措施；5.7.3 分包企业的物资设备管理须符合局项目管理标准及本办法“9.12 分包方物资管理”及“10.4 分包投入设备的管理”等相关规定；5.7.4 分包企业的质量管理执行局相关技术质量管理规定。5.7.5 分包企业的安全管理规定详见局分包安全管理实施细则。5.8 分包退场5.8.1 分包企业完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包企业违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包企业按合同应承担的违约索赔，并令分包企业中途退场，工程长期停工时可与分包企业协商退场； 5.8.2 项目部应组织分包企业做好收尾工作，明确生产区、生活区、生产设施及各类工程资料的移交时间、方式以及人员、器械、设备等退场安排；5.8.3 项目部按合同约定检查分包工程进度、质量及安全生产情况，清点分包企业退还的证件、借领的工具、剩余材料等，在分包企业按计划完成退场，项目部对分包企业现场工作进行综合性考核后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作。5.9 分包结算5.9.1 分包结算及其管理须符合局分包分供结算管理办法的要求；5.9.2 分包企业提交结算书时，须将劳务人员工资与分包企业其他费用分开结算，项目部须按月审核分包企业提交的分账结算资料，并做到月结月清；5.9.3 分包合同约定内容完成后或中途退场时，凭借双方签认的退场手续，项目部与分包企业办理最终结算。 5.10 分包支付5.10.1 分包企业对所招用劳务工人的工资支付负直接责任，不得以工程款未到位等为由克扣或拖欠劳务人员工资，不得将合同应收工程款等经营风险转嫁给劳务人员；5.10.2 分包企业须将劳务人员工资与分包企业其他费用分开支付，公司应在确定分包企业未发生拖欠劳务人员工资后再支付分包企业其他费用；5.10.3 公司加强对分包企业劳动用工和工资发放的监督管理，公司和分包企业应将经劳务人员本人签字确认的工资支付书面记录保存两年以上备查。5.10.4 分包范围的工程质量未进行检查验收或验收未通过、未确认，不得支付相应费用。6 劳务人员管理6.1 劳务人员管理的一般规定6.1.1 项目部须配备专职劳务管理工程师负责项目劳务人员管理工作；6.1.2 对劳务人员的管理，应坚持政治上同对待、工作上同要求、素质上同提高、生活上同关心、利益上同收获的“五同”原则，并按照“四化一监督”（劳务分包资质化、安全生产持证化、劳务用工合同化、操作人员持证化、劳务人员工资支付严格监督）的管理要求开展工作；6.1.3 公司和项目部必须使用住建部劳务管理信息化平台（云筑劳务平台），以一卡通为核心，通过云、网、端打通劳务实名制管理链条，实现劳务人员全职业周期管理；6.1.4 项目部应设置门禁系统，并和住建部劳务管理信息化平台（云筑劳务平台）实现数据连接。6.2 劳务人员现场管理6.2.1 劳务人员进场时，劳务管理工程师须对分包企业和作业班组的劳务协议、劳务人员花名册、身份证件、劳动合同原件、体检健康证明、技能等级证书、工资卡等验证备案，并指导分包企业使用住建部劳务管理信息化平台（云筑劳务平台）；6.2.2 验证合格的劳务人员由项目劳务管理工程师办理IC/ID卡（一卡通），无身份证和劳动合同的劳务人员禁止办理“一卡通”；6.2.3 项目劳务管理工程师定期组织相关专业部门对入场劳务人员进行现场管理制度、安全、质量、环保、劳动保护、权益维护、“十典九章”礼仪等方面的入场教育，并留存影像做好教育记录；6.2.4 项目部实行日考勤、月汇总的劳动力统计制度。项目专职劳务管理工程师可根据现场收集的数据编制现场劳动力情况统计报表与分包单位按照进度计划上报的劳动力进场计划进行对比，作为核查分包单位在现场是否有足够作业人员的重要依据；6.2.5 项目部应对生活区统一规划和管理，劳务人员宿舍悬挂实名制管理牌并明确劳务实名制管理牌上的具体内容（劳务人员身份信息、所属劳务班组、工种、联系方式、进场时间等）并保持动态更新。6.3 劳务人员工资支付管理6.3.1 公司应在项目所在地银行开设劳务人员工资（劳务费）专用账户，并通过专用账户支付劳务人员工资；6.3.2 分包企业负责为劳务人员申办银行个人工资账户并办理实名制工资银行卡，按月提交劳务人员花名册、考勤表、工资表、银行卡号等，向项目部提出劳务人员工资支付申请；6.3.3 项目部根据劳务人员花名册、进出场记录、出勤记录、劳动合同中约定的计酬方式、薪酬标准、发放时间、劳务人员工资结算单等对分包企业提交的工资发放表进行复核确认后，通过项目劳务工资专用账户直接打入劳务人员工资卡，需现金发放的、项目部必须旁站监督并留存影像资料，劳务人员工资不得低于项目所在地最低工资标准；6.3.4 劳务人员工资发放表须经分包企业现场负责人、班组长、劳务人员签字确认，项目部应将劳务人员工资发放表和支付凭据公示3天以上，劳务人员工资发放记录须备案留存2年以上。6.4 劳务人员不良行为（黑名单）管理6.4.1 建立劳务人员不良行为名录（黑名单）制度。劳务人员有下列行为之一即列入不良行为名录（黑名单）：（1） 恶意讨薪、闹薪、诈薪的；（2） 组织或参与聚众上访、堵塞交通、围堵企业或政府办公场所、造成负面影响的；（3） 违章作业，造成一般及以上安全及质量事故的；（4） 不遵守劳动合同约定，严重不服从项目和分包企业管理的；（5） 存在其他严重违规行为的。6.4.2 项目部应及时将劳务人员的不良行为录入建筑工人实名制管理平台（云筑劳务），并及时上报公司和局。列入不良行为名录（黑名单）的劳务人员5年内禁止进入局所有项目从事一切形式的劳务作业。7 劳务纠纷处理及权益保护7.1 劳务纠纷处理7.1.1 项目部应成立劳务人员工资纠纷协调处理小组，编制劳务人员工资纠纷应急预案，负责劳务人员工资支付和劳务纠纷的日常管理和应急预案的实施；7.1.2 发生劳务纠纷时，项目部劳务人员工资纠纷协调处理小组应启动劳务人员工资纠纷应急预案，及时受理并妥善处理劳务作业人员的现场纠纷。项目部不能解决的，公司或分公司应及时介入，协调解决；7.1.3 劳务纠纷处理按照职能分工由相关部门负责处理，其中劳务人员工资拖欠纠纷由施工分包与劳务管理部门负责协调处理。劳务纠纷未能得到及时有效处理，造成投诉的，按照工程投诉管理办法的相关规定处理。因劳务纠纷造成诉讼案件的，依据建设工程法律纠纷诉讼案件处理工作手册案件处理流程进行处置；7.1.4