领导力的建设

阅读材料彼得德鲁克论领导力领导是一项工作现在很流行领导的话题。一家大银行的人力资源副总裁在电话上很认真地跟我说：“我们希望你替我们办一场研讨会，主题是如何才能拥有领袖魅力。”有关领导及领导者“特质”的书籍、文章和会议相当多。似乎每位执行长都必须看起来像精力充沛的骑兵队将军、或董事会会议室中的猫王埃尔维斯普雷斯利 (Elvis Presley)才行。领导当然很重要。但是，领导却跟目前大家极力标榜的有所不同。领导跟“领导者特质”无关，而且跟“领袖魅力”更没有关系。领导一点也不稀奇、不浪漫、而且还很无趣。领导的本质就是绩效。首先，领导本身没有什么善良或魅力可言。领导只是一种手段。因此，这项手段的目的何在，就是很重要的问题。不是靠魅力大家都知道，二十世纪的希特勒是最有魅力的领导者，但他也是有史以来，让人类遭受最多邪恶及苦痛的不当领导者。高效能领导者靠的不是魅力。艾森豪威尔、马歇尔(George Marshall)将军及杜鲁门都是极有效能的领导者，但他们却没有魅力。二次大战后重建西德的首相艾德诺(Konrad Adenauer)也没有魅力。林肯总统在一八六年时，是位骨瘦如柴、粗鲁的乡下人，一点魅力也没有。而在两次世界大战期间饱受挫败的丘吉尔，也几乎没魅力可言，但重要的是，最后事实证明他一直都是对的。其实，魅力已经变成是领导者的祸根。它让领导者没有变通性，认为自己绝不会做错，所以也不需要改变。若是研究古代历史，这种情况也很常见，只有亚历山大大帝因为英年早逝，让他免于日后的失败。事实上，光有魅力无法保证领导者一定具有效能。甘乃迪可能是白宫最有魅力的总统，不过，像他这样建树不彰的总统也是少之又少。所谓“领导特质”或“领导人格”，其实也不存在。罗斯福、丘吉尔、马歇尔、艾森豪威尔、蒙哥马利(Bernard Montgomery，二次大战英国陆军元帅)和麦克阿瑟，都是二次大战期间绩效卓著的著名领导者，但他们彼此间并没有共同的“人格特质”。工作、领导的职责及获得信任如果领导不是魅力，也不是一些个人特质，那么，领导是什么?首先，领导是一种工作，这是最有魅力的领导者再三强调的事。举例来说，西泽大帝、麦克阿瑟和蒙哥马利，或者是创立通用汽车，并从一九二0年到一九五五年领导该公司的史隆，都如此强调。高效能领导的基础是彻底思考组织的使命是什么，然后清楚明白地界定并建立起来。领导者要订定目标、排定优先级、而且要制定并维持标准。领导者当然要做妥协，其实，高效能领导者痛苦地察觉到，他们无法控制一切。但是，高效能领导者在接受妥协前，已经想清楚什么是对的、是需要的。领导者的首要工作就是像双号角，吹奏出清晰的声音。领导者的好坏取决于他们的目标。由领导者为考虑政治、经济、财务或人事上的现实限制所做出的妥协，是否能与他个人使命和目标相符，可以判断他是不是高效能领导者。另外，领导者是否坚守一些基本原则(并具体表现于行动中)，也决定了是否有人会真心愿意长期追随他。第二要件是领导者必须认为领导是一种责任，而不是位置和特权。高效能主管很少是“纵容”的，不过，当事情出了差错(通常总会这样)，他们不会责怪别人。如果丘吉尔首相是清楚界定使命和目标的领导者，那么，二次大战中美国的马歇尔将军就是负责任的领导典范。大家常提到的杜鲁门总统的名言：“责任止于此”(The buck stops here)，仍旧是相当好的领导定义。不过，正因为高效能领导者知道，只有他必须担负起最后责任，所以他不会担心同事及部属有能力。不当的领导者可不一样，他们总是进行整肃。高效能领导者希望有强有力的同事，他鼓励他们、支持他们、甚至以他们为傲。他为同事和部属的错误负起最终责任，也把他们的成功当成自己的成功，而不是对自己的威胁。领导者可能相当自负，像麦克阿瑟将军就自负到有点病态的程度。有的领导者相当谦卑，像林肯总统和杜鲁门总统就相当自卑。但这三个人都希望身边的人既能干、独立、又有自信，他们鼓励同事和部属，夸奖并提拔他们。艾森豪威尔将军在欧洲担任最高统帅时，同样也这么做。高效能领导者当然知道有风险存在：能干的人通常都有野心。不过，他了解这总比让庸才做事的风险要小些。他也知道，领导者最严重的挫败就是人亡政息，一旦自己离去或过世，组织也随之瓦解，而这种事在企业界也常有所闻。高效能领导者知道，领导的最终任务是创造人类的能力及人类的愿景。高效能领导的最后要件是获得信任，否则他根本没有追随者而领导者的唯一定义就是有追随者。信任领导者，未必是喜欢他，也未必是认同他。追随者的信任，是基于确信领导者能说到做到，也就是相信他具备“言行一致”这种传统美德。领导者的行动必须和他声称的信念相符，至少不能相矛盾。高效能领导并非基于聪明才智，而是能保持前后一贯。我在电话上跟那位银行人力资源副总裁说了这些事后，两人沉默了好一段时间。最后，这位副总裁说：“但是你说的跟我们这几年来知道的高效能经理人必须具备的必要条件，根本没有什么不同嘛。”的确如此。彼得德魯克論領導力裏奇卡爾高（Rich Karlgaard）彼得F德魯克在95年以前是不是很難想像呢出生在維也納。這位大學知名的作家、思想家和學者現在已經接近耳聰，也已經不像從前那樣可以四處走動了。在一年前，他就不再與媒體見面了。但是在今年12月下旬，在瑞克沃倫（Rick Warren）博士的強烈要求下，他對F破了一次例。瑞克沃倫先生是位於美國加利福尼亞州湖林公園的基督教馬鞍峰教會（Saddleback Community Church）的創建者和領袖。德魯克與沃倫之間的關係可能會使很多讀者感到吃驚，這要追溯到20年以前，當時這位年輕的牧師找到德魯克，尋求他的建議。在德魯克的教誨之下，沃倫個人獲得了極大的成功，成為了矚目的宗教企業家。馬鞍峰教會也發展到了15,000人，並幫助在世界其他地方建立教堂60家。沃倫2001年出版的書標杆人生（Purpose-Driven Life），是這個年代最暢銷的書籍，至今共售出1950萬冊，而且每個月都要重新印刷50萬冊。我和沃倫是在德魯克加州克萊蒙特的非常簡單的家裏會面的。那是一個星期二的上午，天比較陰。德魯克的夫人桃瑞絲(Doris) 接待了我們，把我們帶到了一間辦公室，在這裏我們進行了長達兩個小時的談話。在開始的30分鐘裏，德魯克自己本身也是宗教信仰者，與沃倫出名的南部牧師相比，他是相對比較沉默的信徒為沃倫提出了很多關於政府和教堂建築方面可能遇到的挑戰的建議。在後面的90分鐘中，我們談論到一些更廣泛的話題。下面是德魯克關於領導力方面的一些見解。應該做什麼成功的領導者不會開始就問，“我想做什麼？”，他們會問，“應該做些什麼？”然後他們會問，“在這些都能夠產生效果的事情中，哪些是適合我做的？”他們不會去處理他們不擅長的事情。他們會保證其他必須要做的事情也要完成，但不是由他來完成。成功的領導者會保證自己成功！他們不懼怕別人身上具備的優點。安德魯卡內基（Andrew Carnegie）希望在他的墓碑中這樣寫道：“這裏躺著的人知道如何讓有才能的人發揮作用，而不是他親力親為。”檢查你的績效有效的領導者會檢查自己的績效。他們會這樣寫下，“如果我接受這項任務，我希望達到一個什麼結果？”然後他們會把目標放到一邊，到半年之後，他們會回過頭來對照目標檢查自己的績效。通過這種方法，他們會發現他們哪些做得很好，哪些做得不好。他們還會發現他們是否挑選了最重要的事情去做。我就見過許多人，在執行方面有著非凡的能力，但就是不能找到最重要的事情去做。他們總是把不重要的事情做得很好，而且在小事情上面取得成就。使命當先領導者與他周圍的人交流的方式是儘量讓他們瞭解他要做什麼。他們是以目的為基準，也就是使命當先。他們知道如何建立一項使命。另外，他們也知道如何拒絕。領導者同時要做984件不同的事情是不可想像的，因此有效的領導者會拒絕一些事情，並且堅持。他們不會把自己壓得喘不過氣來。有很多領導者想同時做25件事情，每件事情都做一點，但是最終卻哪件事情也沒做好。他們屬於非常受人歡迎的人物，因為他們從不拒絕，但是他們卻什麼事情也完不成。他不是在說需要寫一個非常長的使命陳述，然後就放在書架上。使命是指相關的目標，清晰而且高度集中。使命應該可以作為界定戰略、目標、重要事件和工作安排的基礎。請參見管理：任務、責任與實踐中“企業績效”一章。創造性的放棄對於領導者來說，一個非常關鍵的問題是，“你什麼時候停止繼續把資源集中在已經完成目標的事情上？”對領導者一個最危險的想法就是當接近成功的時候，有人會告訴你，如果你再向前努一把力的話，你會做到更好。有人這樣試過一次，有人試過兩次，還有人試過三次。但是，到現在我們應該非常清楚了，實際上是很難做到的。所以，我經常告訴我的朋友瑞克沃倫，“不要告訴我你現在正在做什麼，瑞克，告訴我你放棄了什麼。” 現代跨國企業的興起現代的跨國企業是1859年興起的，是西門子公司發明的，因為當時英國的西門子公司比德國母公司的發展要迅速。在第二次世界大戰之前，IBM是一家非常小的廠家，而且不是生產電腦，而是生產加法的機器。在20世紀20年代，通用汽車購買了德國和英國的汽車生產廠家，之後又購買了澳大利亞的一家汽車生產廠家。 第一次有人從底特律到歐洲的子公司訪問是在1950年，當時去歐洲是一項極大的旅行，你需要走三個月。我仍然還記得通用公司的領導在1920去歐洲購買歐洲資產的時候的興奮，他後來沒再回來。21世紀的組織我給你舉一個例子。這是發生在總部在波士頓的一家諮詢公司。每天早晨，波士頓時間早8點到9點，也就是加利福尼亞早上5點，或者東京的晚上11點，公司就在網際網路上召開一個一小時的管理會議，這在幾年前是不可想像的，你只能把大家召集在一起才能開會。我和這個公司在一起工作了幾年，我在公司的附件租了一個房間，安裝了一個可以召開視頻會議的螢幕。我每週都會參加一次這樣的通過網路召開的視頻會議，我們的會議開得很迅速，而且也很成功。所以，這個公司不是圍繞著各個地點來組織的，而是圍繞客戶來組織的。 如何領導21世紀的組織如果過多地出差旅行。要管理你的旅行計畫。一年有一次或者兩次你去見其他人，或者讓其他人見到你是很重要的，其他時間就不要出差旅行了，可以讓其他人來見你。或者利用科技這比旅行要便宜得多。我沒有見過一個人能夠在旅行的時候還能夠工作的，你行嗎？我想說的第二件事情是要保證你的子公司或者國外的辦事處能夠負起責任，並隨時向你通報事情的發展狀況。每年向他們詢問兩次，“你們有什麼行動需要向我彙報的？”，也問問他們，“你們需要理解我的什麼行動或者計畫？”第二個問題也同樣非常重要。 自己組織的囚犯如果你是首席執行官，你就是你組織的囚犯。因為只要你在辦公室，每個人都會來找你，都想從你這裏得到一些東西。即使你鎖上門也沒有用，他們會破門而入。所以，你需要走出辦公室。當然，我不是指出差旅行。我是指可以在家或者在另外一個秘密的辦公室。當你一個人在你的秘密辦公室獨處的時候，問自己問題，“應該做些什麼？”然後把你需要做的事情按照重要性進行排序，但不要超過兩件事情。我不知道誰能夠同時做三件事情，而且還能夠完成的很好的。 一次只做一件事情，或者一次做兩件事情，至多就兩件了，就足夠了。兩項工作比什麼都做要好。大多數的人都需要改變一下做事頻率。但是，當你已經完成了這兩項工作，或者覺得工作做得沒有用途的時候，重新再選擇工作。但是不要選擇你以前排序的第三項工作，因為這時候，這項工作已經過時了。 組織的衰落一定要保證和你一起工作的人瞭解你的工作重點。組織的衰落往往是因為員工需要猜測老闆在做什麼，而且無一例外地他們會猜錯。所以，CEO 需要說，“這就是我現在集中做的事情”，然後，CEO需要問他的同事們，“你們現在重點做的事情是什麼？”，或者問你的同事，“你把這件事情作為工作重點，為什麼？”他們所說的原因可能是正確的，但也有可能是這種情況，如果你的同事是銷售人員，他會勸說你這件事情是工作重點，但不一定正確。因此，一定要確保你理解了你同事的工作重點，而且要保證當你完成對話以後，你能夠坐下來，寫出一個兩頁的總結，“這是我們討論的，這是我們做的決定，這是我認為你應該在一定時間段裏需要完成的工作。”最後，再詢問他們，“你們要達到你們的目標，希望能從我這裏獲得什麼？”從企業家到大公司CEO的轉變同樣，我們還是先從不要做什麼來談起。不要模仿任何人，你一直有你自己的風格，這也是你能夠完成事情的原因。不要做你不相信的事情，也不要做你不擅長的事情。要學會說不。有效的領導者能夠把主觀能力與公司的目標需求相一致。因此，他們能夠快速地完成很多事情。 領導者的能力有多大我遇到的一個最能幹的人，這是很久以前的事了，是二戰前德國的最後一位民主派的首相，Heinrich Bruning博士。他能力非凡，往往能夠看到問題的本質。但是他在財務方面的能力稍弱。他應該把財務大權授權，但是他沒有，而是浪費了大量的時間在研究預算上，而且做得還非常糟糕。這在大蕭條時期是一個很大的失誤，這使得希特勒有了可趁之機。如果你不是在行的話，千萬不要試圖去當專家。發揮自己的優勢，找到合適的人才，讓他們發揮他們的優勢，來做一些必要的工作。 魅力的危險性你知道嗎，50年以前，我是第一個談論領導力的人。但是，現在有太多的人在談論，而且也過於強調領導力，而不是強調成效。對於領導者，唯一可以談論的是，領導者是擁有追隨者的人。上世紀最典型的魅力型領導者有希特勒和墨索里尼。他們是誤導領導者！魅力型領導本身必然也是被誇大了的。比如，上個世紀美國最有成效的總統哈裏杜魯門。他沒有一絲魅力，而且冷漠的象一條死魚。但是，每個為他工作的人都非常崇拜他，因為他完全可信賴。如果杜魯門說不，那就是不，如果他說是，那就是是。而且他不會在同一件事情上和這個人說不，而和另外一個人說是。上個世紀另外一個有成效的總統就是羅奈爾得雷根。他的最大優勢，就像大眾所認為的那樣，不是魅力，但是他卻知道什麼事情他能夠做，什麼事情他不能做。 如何使人們再振奮起來在組織當中，總是有這樣的人，尤其是40多歲的人，遭遇到他們的中年危機。他們突然意識到他們無法再向上走，或者發現他們還不是一流的人才。這種事情會發生在工程師、會計師以及技術師等人的身上。最糟糕的中年危機是外科醫生，他們的中年危機最嚴重。一般，他們會變得對工作非常沒有激情。我們可以想像一個人30年以來出了看別人的皮疹以外，什麼都沒看。這時，他們會有中年危機，這也是他們開始酗酒的時候。你怎樣來拯救這些人呢？給他們一個平行的挑戰。如果沒有這個挑戰，他們很快就會酗酒或者嗜睡。在大學裏，他們會睡覺或者喝酒。這兩件事情是不能夠縱容的啊。應該鼓勵面臨中年危機的人去非營利機構去發揮他們的才能。 性格培養我們已經談論了許多管理者的發展，我們大多談到的是發揮人們的優勢，讓他們變有經驗。性格不是這樣培養的，這需要內部的培養，而不是外部。我覺得教堂或者猶太教堂，或者12步恢復課程是今天培養性格的主要場所了。 非营利机构的经营之道非营利机构的出现，是为了要改变社会大众。首先，让我们来理清使命（mission）的定义，并探讨其中诸多可行及不可行的说法。记住，要检视使命可不可行，并不在于说词漂不漂亮，而是一定要经由实际行动来证明。许多非营利机构的人士最喜欢问我：领袖的特质是什么？就好像他们可以到仪态学校去学习怎样做一名领袖。与此同时，他们似乎也在假设，学会了领导的技巧便万事皆通。这种想法实可称之为“误导”（misleadership）只专注于个人魅力将使领导者走上误导的不归路。本世纪中出现了深富魅力的领袖希特勒，然而他为人类带来的灾难，几乎远较历史上任何其他人都来得浩大。所以，领导的关键并不在于领袖魅力，而是使命。因此，领导者首先要为所属的组织制定出本身的使命。个人的领导角色非营利事业的新领袖通常并没有很多时间去培养个人声望，也许只有一年而已。要在这么短的时间之内建立效率，领袖的角色必须与组织既有的使命和价值观相吻合。我们每一个人都有自己的角色可以是家长、老师或是领袖。要想作得有声有色，就得注意角色的三个层面：第一，这个角色必须适合你的为人处事风格。具有喜剧风格的演员是演不来悲剧的。其次，你的角色要能配合工作要求。最后，该角色要能符合众人的期望。我曾经请过一位杰出的年轻人担任老师一职，而他在课堂中却惨遭滑铁卢。事源于这位老师在教一年级新生时，态度总是太过软弱，导致学生大力反弹。他可不知道，一群十九岁出头的毛头小伙子，要的是权威代言人，而非好好先生。有两项因素值得领导人仔细加以运用：组织员工的素质，及领导人下达的新命令。新命令是经由审慎的分析或知觉分析而来，要视组织的行事方式而定。我个人较依赖自己的分析能力，可是我同时也见过许多非常能干而有效率的人非靠资料不可，出来的结果也一样精确。我一点也不鼓吹什么“领袖特质”（leadership traits）或“领袖性格”（leadership characteristics）。当然，有些人做起领袖来，天生要比别人强。不过，大致而言，我们在此讨论的是一些经由耳濡目染、而非课堂中学习而来的经验。这种技能大多数人都能懂得，当然啦，有些人可能怎么都学不来，那么他们要不就是不需要，要不就只好乖乖听命行事。以我之见，最有效率的领袖从来不强调“自己”。这可不是因为他们善于克己，而是因为心中无小我，只有大我之故。他们通晓如何去推动组织进行，对自己的责任了然于胸，决不推卸责任，凡有功劳必归诸大家，同时也全心认同（经常自己并不自觉）工作岗位及整体员工。互信由是而生，格外有助于推动工作。在莎士比亚的亨利五世（Henry V）一剧中，年轻王子的父王刚殁，他继承了王位，纵马出游。声名狼籍的侍从武士老富尔斯达，曾随王子到处狎玩，见景出声呼唤昔日的“小亨甜主儿”，可是新王扬长而去，理都不理，富尔斯达不禁深受打击。老王从来就不是个好父亲，对自己的儿子不闻不问，冷漠无情，全靠他带大。可是今非昔比，新王成了众所瞩目的焦点，顿觉身价非凡。身为领袖，一言一行尽入旁人眼中，无所遁形，自然不能让大家失望。另外，还有一位卓越的德国政治家，在第一次世界大战前夕，就预感到山雨欲来之势。身为当时的驻英大使，他同时也非常反战，竭尽所能企图扭转局势。可是当时的英国国王爱德华七世，却是个不折不扣的花花公子，极喜爱外交使节团为他举办大型舞会，会中有伦敦最当红的高级妓女，由巨型蛋糕中赤裸裸地一跃而出。大使对这一切极为反感，表示不想沦落为皮条客，无颜面对自己的良心，只好挂冠求去。老实说，我并不认为他可以力挽狂澜，也可能作了一个错误的政治决策。但是他却充分显示出领袖的风范。这就是说：领袖的一言一行总在众目所及之处，如果你自觉所作所为是个皮条客的行径，那么别人一定也知道。领袖的基本能力“时势造英雄”（To every leader there is a reason.），这句话真值得细细玩味。在太平盛世的年代，丘吉尔式的人物也许反而不能适应，他要的是硬碰硬的挑战。同样的处境大概也适用于罗斯福他其实是个懒惰的人，要是在一九二年代当上了总统，我想也不会是个好总统。另一方面，有些人天生只能在顺境中按部就班的办事，一旦出了状况，便张惶失措。机构大都需要能在险境中锁定自如的强者，但是千万别忽略了他们的基本能力。第一项必备的基本能力，我认为是兴趣、才干和聆听别人的本事。聆听他人的本事不是靠学习，而是自我要求。大家都办得到，只要你闭上自己的嘴巴就可以了。第二项不可或缺的本领，是良好的沟通技巧，这可需要无限的耐心才办得到。人性的弱点使得上司必须不断地重复命令并辅以示范。其次，不要企图为自己辩解，要说：“这次做得不够理想，让我们重新再来过。”你要不就做得最棒，要不就什么也不做，可不能敷衍了事，如此才能建立组织全体的骄傲感。最后一项的必要能力，在于要明白与工作的职责相较，个人并不时那么重要。领导者首重保持客观和超然。他们附属于工作，但绝不能与工作混为一体。职责要比掌权者本身还大，而且更重要。你最不想见到的事情就是领袖离职之后，整个组织因此而全盘瓦解。一旦不幸发生了这种状况，就表示这名领袖其实是组织的催命符，并无建树可言。他/她也许是个称职的执行人员，可是并不是个放眼未来的领导。路易十四应该说过：“朕即天下。”他卒于十八世纪初期，此后天下即刻出现缓慢崩塌的败象，终于导致了法国大革命。能干的非营利事业领袖就算全新奉献给工作，也能从容不迫，保持个人风范，并将工作处理得井井有条。工作之余，他们也有人性的一面。另一种领袖则一切皆为自己打算，以达个人目标，到后来，他们变得自私自利，目空一切，而且充满猜忌。丘吉尔的大优点和罗斯福的大缺点就在于，邱氏一生，直到将近九十岁的古稀之龄，都在不遗余力地提拔后进，真不愧是一代典范，无惧于长江一波又一波的后浪推上来。而罗斯福呢，到了他执政末期，简直就见不得下属表达主见。我并不希望任何人为组织鞠躬尽瘁，一个人应该付出的是努力。一个组织之所以吸引人，是因为它要求高，可以激励自尊和荣誉心。大多数人都想要奉献自己。你不妨看看那些吸引学生和不吸引学生的学校，两者的分别其实并不在于学的质量，而是因为好学校大力鼓励学生好学。多年前，我作了一个研究，比较表现各呈两极的男童军团。结果发现，表现好的童军团总会期望义工及团长等人员尽心尽力。这里所谓的尽心尽力，绝不仅仅是称职就可以了。严格的要求反而使得义工及参加的孩子们趋之若鹜，向心力极强。因此，领袖的任务就是为下属树立高标准，条件是对事不对人。领袖多非天生，而是经自我修练而成。这世界需要更多不以天才取胜的领袖，最佳的例子莫过于杜鲁门，他既非天生领袖，亦未经训练，但终成一代人才。杜鲁门刚上任总统时，可说是完全手足无措。罗斯福之所以会选他当副总统，就是看上他表现平平，无足为惧。但杜鲁门表示过：“我现在成了总统，可不能再推卸责任了。”同时他还问：“关键任务是什么？”他原来的历练全都集中在内政方面。现在他必须强迫自己接受事实，体认关键任务其实在美国以外，而非仅仅是新政（e ）所涵盖的内政。杜鲁门以囫囵吞枣的方式敦促自己进修国际事务，并极其艰辛地将课题锁定在新的关键任务上。领袖的任务领袖的要务便是在长程和短程任务，及大方向和细微末节间取得平衡，经营非营利性机构就像划一叶独木舟，要靠两旁的叉架保持平衡。一个人总是在群体的大方向和个人小我的需求间摆荡不已。我常常见到一些医院忙于玩弄医疗数字游戏，而忽略去关怀抱着小婴儿到急症室求助的母亲，像这样的失职倒还容易纠正，通常派人员到第一线工作个数天、数星期甚至一年，就可以解决问题。相反的危机则是让一个人沦为日常工作的奴隶，这就比较难避免了。有效率的主管会利用工作关系或其他组织来推动自己的工作。美国国内一个主要的小区服务机构是童子军协会，其总负责人非常能干，她刻意同时参与三个董事会，其中只有一个属于小区服务组织。此外她还在市政府的一项顾问委员会中担任一角。经由这种做法，她可以从相反的角度来思考本身组织所面对的问题，非常有用。我也见过另一个较小的案例。有一位异常杰出的主任牧师会与我共事多年，他并在全美主任牧师协会（American Council of Deans）中出任一职。我对他说：“波尔，你已经够忙的了，为什么还要去？”他说“我平时陷在日常琐事太深，所以每一个月都要去提升一下自己的视野。”这倒也不失为有效之道。我可以说，管理非营利事业时，常常都会遇到平衡观点的问题。上述的例子只是其中一项。另一个是，将资源集中于同一目标和做多样化分配之间的平衡应如何取得，这我认为更难对付。选择集中资源的话，往往可以全力一搏，获得最大成效，可是风险相对也会提高。如果集中的方向错误，用军事术语来说，就是你侧翼完全洞开，予敌人可乘之机。此外也没有余地供你施展想象力，享受其中的乐趣。你需要乐趣，这样才能有变化，尤其别忘了，单一的任务有过时的一天，而多样化却可以很轻易地有小苗长成大树，日益茁壮。更困难、甚至是最难做到的平衡，是在过度谨慎和莽撞行事之间拿捏分寸。最后，则有来自“天时”不可或缺的配合。我们都听过揠苗助长及迟疑观望、不肯收割作物的故事，颇有亚里斯多德箴言的哲理在内。它们讲的正是要找到恰当手段的问题。对付不够沉着的人其实并不难。我就是这样一个人。如果我希望在三个月之内见到成果，通常都再往下修正到五个月。不过也有人会把三个月就能办好的事给拖成三年那么长，这就很难改善了。在亚里斯多德的方式中，首要规则就是要能“知己”，多多了解自己的弱点。在我见过的机构中，有更多的伤害是源自于过度谨慎胆小，而非躁进。也许因为自己在管理机构时往往过于谨慎，我特别意识到这一类的问题。该冒险时我不敢冒，在财务方面尤然。另一方面，我也见识到，50年代的匹兹堡大学如何差点被一个才气横溢的人毁于一旦，当时他企图在三年之内就将一所水平不错的大学，改头换面成世界级的研究机构。他以为有钱就万事亨通，没想到这么做差点毁了整个学校，直到今天仍未完全恢复元气。同样的事情也发生在一家博物馆和一个交响乐团里。所以，切记平衡的意义。我唯一能给予的忠告就是要深知自己的弱点，并力图克服它。接着，还有在机会和风险之间取得平衡的决定。这时你该问自己：决策做了还能不能反悔？如果说能，就可以承受更大的风险。我只能说，在非营利事业中，你时时刻刻都得注意风险对财务的影响会不会过高。你注视着决策，问：有没有反悔的空间？是什么样的风险？然后再问：我们扛不扛得起？如果出了差错，是不是只会造成皮肉之伤呢？还是会倒地不起？最险恶的一种状况，是无可选择的风险。最近我就有一