HR师二级全部简答

人力资源管理师二级考试（重点简答题部分）1 简述部门结构选择方式（一）以工作和任务为中心设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，是广义职能制组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用范围：企业规模较小或外部环境变化不大（二）以成果为中心设计部门结构包括事业部制、模拟分权制，企业由若干个自治性或模拟性的自治单位所组成，每个单位对自己的工作成绩和成果负责。事业部制一般在大企业采用，使每个自治单位：（a）既能了解自己任务，又能了解整个企业任务；（b）既有高度稳定性，又具有较高适应性；当企业规模很大且产品种类或者分布区域很广时，采用事业部制较好，但管理费用多。模拟分权制中各个部门和单位不能完全拥有自治权，适用于大型企业的不同部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。缺点：明确性不强，实际工作中也不易做到以成果为中心。（三）以关系为中心来设计部门结构适用于特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。2 简述企业组织结构诊断的内容和程序1.组织结构调查2.组织结构分析3.组织决策分析4.组织关系分析3 简述组织结构整合的依据和过程（一）企业结构整合的依据结构整合目的：解决结构分化时出现的（a）分散倾向和（b）实现相互间协调的要求，使企业组织上下通畅，左右协调。（二）新建企业的结构整合通过企业组织结分析图表进行，难免带有理想化的色彩（三）现有企业的结构整合企业组织结构不协调的表现：部门之间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门充当下属部门相互冲突的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能（四）企业结构整合过程1.拟写目标阶段2.规划阶段3.互动阶段4.控制阶段4 简述企业人员规划的内容和作用（1）企业人力资源规划的内容狭义人力资源规划1.人员配备计划2.人员补充计划3.人员晋升计划广义人力资源规划1.人员培训开发计划2.员工薪酬激励计划3.员工职业生涯开发计划4.其他计划劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划（2）作用（一）满足企业总体战略发展要求（二）促进企业人力资源管理开展（三）协调人力资源管理各项计划（四）提高企业人力资源利用效率（五）使组织和个人发展目标一致5 分析人员规划的环境（一）外部环境1.经济环境（1）经济形势（2）劳动力市场供求关系2.人口环境（1）社会或本地区的人口规模；（2）劳动力队伍的数量、结构和质量等特征；（3）劳动力年龄因素对人员规划的影响。3.科技环境4.文化法律等社会因素。法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定；b户籍制度、住房制度、社会保障制度。（二）内部环境1.企业行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统6 简述人力资源预测的内容与作用（1）人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测（总量预测）（二）企业人力资源存量与增量预测（增减预测）（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测（2）人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1.满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础（二）对人力资源管理的贡献1.是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工积极性7 分析人力资源需求预测的影响因素1.顾客需求的变化（市场需求）2.生产需求（或企业总产值）3.劳动力成本趋势（工资状况）4.劳动生产率变化趋势5.追加培训的需求6.每个工种员工的移动情况7.矿工趋向（或出勤率）8.政府方针政策的影响9.工作小时的变化10.退休年龄的变化11.社会安全福利保障8 企业人员供给预测步骤（4+2）1.现有人力资源盘点，了解企业员工队伍现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整比例3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将2、3数据汇总，得出企业内部人力资源供给预测5.得出企业外部人力资源供给预测6.将4、5汇总，得出企业人力资源供给预测9 说明面试的基本程序（一）面试的准备阶段1.制定面试指南2.准备面试问题3.确定评估方式4.培训面试考官（二）面试实施阶段1.关系建立阶段。应聘者可以预料到的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围。2.导入阶段。应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，以进一步缓解应聘者的紧张情绪。常用一些开放性问题。3.核心阶段。面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力事例，主要采用一些行为性问题。4.确认阶段。面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。常用一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。5.结束阶段。应询问应聘者是否还有问题要问，是否还有补充事项。常用问题有行为性问题和开放性问题。（三）面试的总结阶段1.综合面试结果2.面试结果反馈3.面试结果的存档（四）面试评价阶段10 简述结构化面试的实施程序（一）构建选拔性素质模型1.组建测评小组：测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训2.从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本3.对测验样本进行人格测验，总结各个被测人数的素质特征4.将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5.将岗位选拔素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔素质线，构建选拔素质模型（二）设计结构化面试提纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（五）结构化面试及评分（六）决策11 无领导小组讨论题目设计的一般流程一、选择题目类型二、编写初稿三、调查可用性四、向专家咨询五、试测六、反馈、修改、完善12 简述培训课程设计的程序一、培训项目计划（一）企业培训计划（二）课程系列计划（三）培训课程计划二、培训课程分析（一）课程目标分析（二）培训环境分析三、信息和资料的收集（一）咨询客户、学员和有关专家（二）借鉴其他培训课程四、培训模块设计五、课程内容的确定（一）课程内容的选择（二）课程内容的制作（三）课程内容的安排六、课程演练与试验七、信息反馈与课程修订13 简述培训手段设计方法1.培训内容和培训方法。知识的传授多以课堂讲授或讨论等方法为主；技能学习以示范模拟、角色扮演等方法较有效；态度培训则以情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法为主。2.学员的差异性3.学员的兴趣与动力4.评估手段的可行性14 简述企业管理人员培训的内容及方法企业管理人员的一般培训。包括：1.知识补充与更新。2.技能开发。3.观念转变。4.思维技巧。企业高层管理管理人员的培训。参加高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国考察、业务进修等。注重接班人教育培训1.在企业内部进行教育培训；2.参加公司外部的各种研讨班；3.到国内外高等学校的工商管理学院进修；4.到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；5.将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。企业中层管理人员培训。开发他们的任职能力；提高他们的业务决策能力、计划能力；提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。15 培训效果评估的基本步骤一、做出培训评估决定。（一）评估的可行性分析（二）确定评估的目的二、制定培训评估的计划。（一）选择培训的评估人员（二）选定培训评估的对象（三）建立培训评估数据库（四）选择培训评估的形式（五）选择培训评估方法（六）确定方案及测试工具三、收集整理和分析数据四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估报告16 评估报告的撰写要求1.注意接受调查受训者代表性，避免不充分归纳。2.尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。3.综观培训整体效果，以免以偏概全4.以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5.当估计方案持续一年以上时时，评估者需要作中期评估报告6.注意报告的文字表述与修饰。17 说明提取关键绩效指标的方法（一）目标分解法1确定战略总目标和分目标2进行业务价值树的决策分析3各项业务关键驱动因素分析（二）关键分析法（三）标杆基准法。选择参考企业存在三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最优企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业18 简述360度考评的内涵和特点（1）360度考评方法的内涵上级评价，又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式。同级评价，又称同事评价，指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目的的方法。同事评价这种方式往往较能使众人信服。下级评价，又称下属评价，即由下属来评价主管。客户评价，让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。对从事服务业、销售业的人员特别重要。自我评价，一般而言，员工自评具有较强的主观性，他们常会给予自己较高的分数。（2）360度考评方法的优缺点360度考评方法的优点1全方位、多角度2考虑深层次胜任特征3有助于强化企业核心价值观4采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性5充分尊重组织成员意见，激发组织成员的创新性6提高组织成员参与性7促进员工个人发展360度考评方法的缺点1侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少2从不同渠道得来的并非总是一致的。3增加了收集和处理数据的成本。4如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛19 说明360度考评的实施程序（一）评价项目设计（二）培训考评者（三）实施360度考评（四）反馈面谈（五）效果评价五、薪酬管理20 说明薪酬市场调查的具体程序和步骤一、确定调查目的二、确定调查范围1确定调查的企业2确定调查的岗位3确定需要调查的薪酬信息4确定调查的时间段三、选择调查方式1企业之间相互调查。2委托中介机构进行调查3采集社会公开的信息。数据的特点是针对性不强。4调查问卷四、薪酬调查数据的统计分析五、提交薪酬调查分析报告21 简述薪酬调查数据资料处理分析的方法1数据排列法工资水平高的企业应注意75点处，甚至是90点处；工资水平低的企业应注意25点处；工资水平一般的企业应注意中点2频率分析法如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资凋查数据分析时，可以采取频率分析法3趋中趋势分析（1）简单平均法（2）加权平均法（3）中位数法4离散分析具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法；百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上5回归分析法6图表分析法22 简述工作岗位分类的基本步骤。1岗位的横向分级2岗位的纵向分级3制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书4建立企业岗位分类图表23 简述企业工资制度的类型（一）岗位工资制1岗位工资制的概念。岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。2岗位工资制的特点。岗位工资制的最大特点就是工资“对岗不对人”。 （1）根据岗位支付工资。岗位工资制比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。（2）以岗位分析为基础（3）客观性较强3.岗位工资制的主要类型（1）岗位等级工资制。一岗一薪制，一岗多薪制。（2）岗位薪点工资制。1）工资分配直接与企业效益和员工工作业绩相联系2）工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜3）有利于提高团队的协作精神（二）技能工资制1技能工资制的概念。是一种以员工的技术和能力为基础的工资。强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。2技能工资制的前提：（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合3技能工资的种类（1）技术工资。（2）能力工资。（三）绩效工资制1绩效工资制的概念。绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。2绩效工资制的特点（1）注重个人绩效差异的评定（2）个人绩效大多数信息都是由主管人员搜集（3）反馈的方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。4.绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性；（2）绩效工资过于强调个人的绩效；（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。5现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制。（2）佣金制（提成制）。（四）特殊群体的工资1管理人员的工资制度（1）基本工资（2）奖金和红利（3）福利与津贴2经营者年薪制。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。（1）实行经营者年薪制应具备的条件：健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。明确的经营者业绩考核指标体系。健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制（2）年薪制的组成形式：（1）基本工资加风险收入。（2）年薪加年终奖金。3.团队工资制度（1）团队分为平行团队、流程团队、项目团队。（2）团队工资的主要组成要素1）基本工资2）激励性工资。3）绩效认可奖励24 简述企业工资制度设计的内容（一）工资水平及其影响因素1企业外部影响因素（1）市场因素（2）生活费用和物价水平（3）地域的影响（4）政府的法律、法规2企业内部影响因素（1）企业自身特征对工资水平的影响（2）企业决策层的工资态度（二）工资结构及其类型1工资结构。合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分，又有浮动工资部分2工资结构类型（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）优点是激励效果好；缺陷是使员工只重视眼前效益，不重视长期发展；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。适用于：工作任务饱满；绩效能够自我控制（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）优点：有利于激发员工的工作热忱和责任心；缺点是无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用于：工作之间责、权、利明确的企业（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）优点：有利于激励员工提高技术、能力。缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高；适用范围窄。适用于：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力企业（4）组合工资结构（组合工资制）优点是全面考虑了员工对企业的投入。适用于各种类型的企业。（三）工资等级1工资等级。2工资档次。3工资级差。4浮动幅度。5等级重叠。25 简述企业工资制度设计的原则和程序。（1）企业工资制度设计的原则1）公平性原则内部公平性。工资管理者可以通过岗位评价来达到工资的内部公平性。外部公平性。企业进行的工资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要的工具。2）激励性原则。根据工作的差异确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。3）竞争性原则。企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15。4）经济性原则5）合法性原则（2）制定健全、合理的工资制度的程序1）确定工资策略。1高弹性类。2高稳定类。3折中类。2）岗位评价与分类3）工资市场调查4）工资水平的确定5）工资结构的确定6）工资等级的确定7）企业工资制度的实施与修正26 简述宽带式工资结构设计的步骤一、明确企业的要求。要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化，二、工资等级的划分三、工资宽带的定价四、员工工资的定位五、员工工资的调整27 简述企业员工薪酬计划编制的程序。1通过薪酬市场调查。2了解企业财力状况3了解企业人力资源规划。4画出一张薪酬计划