人力资源培训与开发

人力资源培训与开发审查材料第一章(1)掌握训练原则(2)ADDIE设计步骤第二章(1)现代训练理论的内容与传统训练的区别(2)四种企业战略下的企业培训战略支持措施(3)各培训结构(学院制)的形成模式和评价.)第三章(1)需求评估的内容(2)不同培训需求主体关注点的差异(具体培训需求评估在组织层面、人员层面和任务层面的实施)。第四章(1)六种学习理论在训练和学习中的应用。(2)运用六种理论分析具体的培训项目。第五章(1)培训成果转化理论(3)各转化理论的内容及应用，了解培训转化模式)第六章(1)培训评估的含义、内容和作用(2)掌握培训标准模型和培训评估步骤第7章(1)各种训练方法的优缺点(个人训练)(2)训练方法的选择和组合第八章(1)人员发展的必要性(留住人，关注)(2)人才培养的四种方式第9章(1)传统职业管理和可变职业管理的区别(2)如何克服职业高原和技能老化第一章：(一)培训原则1.学以致用原则(实用且有趣)从实际出发，要求培训内容能够落到实处。学习形式应该采取高度参与的形式。2、技能和组织文化3.全面培训和重点培训相结合4、严格考核和择优奖励的原则(体现激励)(2) ADDIE模型设计步骤1.培训需求分析；2.方案设计；3.开发):4和实施；5.项目评估。第二章：(一)现代训练理论的内容与传统训练的区别理念：通过创造、获取和分享知识氛围，受训者可以积极学习，实现创造知识的目标。强调教学是一种学习能力。传统培训现代培训共享内容显性知识显性和隐性共享频道正式组织正式和非正式共享条件系统制度和文化氛围营利手段单身多样性获取来源运动鞋自身、培训师和员工之间的资源共享受训者身份被动学习主动学习培训内容特定技能教人学习的能力(2)四种企业战略下企业培训的战略支持1.集中战略下的培训需求(追求高质量、低价格、低成本、追求质量和市场份额)主要是由显性知识构成的技能培训。技术交流现有劳动力发展的关键问题培训重点：以成本为导向的技能培训、现场培训和技术交流2.内部增长战略(新产品和新市场的开发和创新)追求创新和产品开发和改进。企业文化，基于创新能力的隐性知识培训关键问题：创新思维与创新能力培训重点：创新文化培训、反馈与沟通、技术交流3.外部增长战略(适应)横向-纵向一体化和多样化关键问题：剩余人员的整合、重组和组织培训重点：团队战略，企业文化整合在于适应4.紧缩投资战略。(节省开支、转换生产、债务清算、剥离)要点：降低成本，重新设定目标，并尽最大努力逆转人员配备(减少资源，将培训资源投资于高产出项目)培训侧重于：目标时间管理、安置技能和领导技能(3)、培训结构的形成模式及评价(学院制、)1.大学模式培训部的人员根据他们所从事的培训领域进行划分。优点：培训师是培训专家，有利于建立专业的培训部门。培训师负责内容和速度安排。缺点：内容固定。缺乏灵活性，与企业需求脱节。2.客户模型系统根据客户要求的内容安排培训人员。优势：量身定制培训内容，满足一定的岗位，并不断调整和更新内容。缺点：进行初步研究需要时间，如何根据受训者来监督和保证培训的有效性；培训师来自某个职能部门，他们更注重实际而不是实用。课程设计技能不足。培训队伍结构暂时松散，培训质量难以保证。3.矩阵模式培训师对培训主管和他们来自的部门领导负责，培训师来自学员所在的部门。优势：培训内容基于一线运营的实际业务需求；每个培训团队的组成：一线经理，培训部门的人员，加强了培训部门对临时团队的控制，保证了质量。缺点：训练者会遇到更多的指示和冲突。4、办学模式优势：培训项目和课程范围更广，规范化培训有利于培训成果的转移(成本控制，增加收入)人才“储备”。缺点：投入更多的精力。5.虚拟模式(1)传统模式：教学特点：(培训师)根据时间表，内容更新缓慢，讲师、讲师等固定群体认为学员是同质的、强制性的。学习特点：(受训者)被动学习，课程本身作为反馈的来源，学生只是员工(2)虚拟模式：教学特点：可选的课程表和内容主要是满足客户的需求。培训师来自多个领域，他们相信受训者是多元化的，并独立参与培训。学习的特点：有效的学习是在工作现场进行的，而不是从课堂训练效果来看，看成绩是否可以提高。学生是影响企业战略的雇员、供应商、顾客和所有其他群体。理念：学生对系统负责，明确培训目标和企业使命，相信员工会对自己的成长负责。第三章：(1)培训需求评估的内容1.含义：技术需要评估是对培训必要性的评估过程2.必要性：(1)培训服务符合企业战略。(2)确保培训达到预期目标。(3)确保培训和绩效改进之间的关系。3.TNA含量组织层面(b):培训对公司经营战略的支持程度，培训资源和支持(资金，人际支持氛围)人员级别(谁):培训谁？受训人员准备好了吗？为什么要训练他？任务级别是什么：你学到了什么？预期结果？如何训练？(类型、数量、方案)(2)不同培训需求主体的侧重点不同(在组织层面、人员层面和任务层面实施具体的培训需求评估)。1.组织分析：组织分析的三个核心问题解决方法如何与公司的战略需求保持一致在培训频率、培训重点和培训部门组建方式上与战略一致。经理、同事和员工对培训的支持和认可(人际支持)良好的合作氛围和激励管理体系培训资源是否可用体育和虚拟训练资源培训和战略协调培训重点培训结构的选择集中战略费用大学模式(便宜)内部增长创新矩阵客户模型外部增长适应矩阵企业办学紧缩策略成本效率大学客户模型培训资源，培训师来源，硬件资源：教学设备、场地和培训时间。软件资源：共享文化和创新氛围。2.人员分析：培训对象的选择：采用调查方法(访谈、问卷等)通过全面调查。受训人员的准备：培训前，应重点分析受训人员的以下条件(基本技能、自我效能和目标意识)。(1)基本技能(1)、认知(语言理解、定量分析、推理能力)(2)阅读(少用课本，多组织电脑实时操作，互动形式)(2)学员心理状态：(1)、自我效能(自信、多鼓励、及时反馈、建立信任、培训前信息披露(2)、热情(与职业发展、工作效率提高相关)3.任务分析：确定培训内容的步骤选择要分析的职位(选择职位：电工)为岗位制定任务清单(任务清单：更换灯泡、插座、灯座从任务列表中选择并确定要培训的任务(人员：经理、专家和在职员工)。方法：会议和问卷调查。判断什么需要培训)分析培训任务所需的知识、技术和能力(方法：访谈和问卷调查)对相似的知识、技能和能力进行分类，形成一个任务组(确定员工的资格要求；确定培训课程和目标)第四章：(1)六种学习理论在训练和学习中的应用1.强化理论(积极强化、消极强化、积极惩罚、消极惩罚、自然回归)(1)培训中的应用要点：积极强化：让学员了解对积极成果的认可，并提供学习益处。增加功率消极强化：消除学员的担忧减少阻力不太积极的惩罚：增加受训者的不良经历增加阻力负面惩罚：弱化奖励降低功率(2)强化区间的使用和激励效果的排序(从差到好)定期固定间隔进度目标(一定间隔后加强标准行为)每次连续强化(学员的初始目标行为强化一次)固定时间和固定进度比例(目标行为发生一定次数加强)间隔的进度应无规律地变化(目标行为出现后应无规律地加强)进度会随着时间的推移而变化(目标行为只有在多次发生后才会得到加强)汇总：(1)。变量总是比固定的好。(2)。使用的平均次数比使用的时间好(3)。虽然变革的激励效果优于固定的激励效果，但对早期行为的确认更适合于固定的行为。2.社会学习理论(1)学习对象的选择认为自己信任的人；知识渊博、业绩优秀的人；曾经获奖的人。(2)自我效能是学习的基础。提供对以下内容的访问：口头劝诫(通过鼓励新任务的语言来说服学员他们的能力)逻辑证明(新任务和已完成任务之间的连接)演示(让掌握了演示的学员向学员演示)绩效评估(对过去成功的评估)(3)社会学习关注记忆保持行为复制动机的过程注意力保持记忆行为复制激励过程培训中的应用精心选择培训者，引导学员关注需要关注的技能和学员的基本技能准备。找到帮助学生加强记忆的方法(考试、练习、互动等)。)重复性能力取决于受训者的记忆水平和行为再现需求。学员的相关素质得到保证。行为繁殖应该被仔细设计并及时反馈。提前履行承诺与激励理论的合理应用3.目标理论(1)目标理论的内容及其在训练中的应用目标决定了一个人的精力和注意力在行为中的分配，也决定了一个人的行为方向。(2)培训中的应用培训目标的合理高度需要考察目标对受训者的吸引力(潜力)以及培训设计中的目标取向(知识取向或绩效取向)。知识导向：*培训的目标是提高一个人的能力并取得进步。*关注过程而不是绩效结果绩效导向：*培训的目标是提高绩效水平*关注绩效结果，而不是流程4.成人学习理论理论内容培训的启示自我概念联合规划和合作指导有工作和生活经验以经验为例，接近他们准备好培训内容以受训者的需求为基础。有限时间训练效果变化很快。学习取向以问题为中心，而不是以话题为中心5.需求理论根据激励机制，只有围绕设计的激励措施才能改变行为。需求动机行为培训启示：*使培训内容尽可能符合学员的需求*菜单式培训课程设计6.预期理论激励效应=期望(e)实现手段(I)效力(v)训练的启示：期望：*取得结果的主观可能性*中等训练难度*提高自我效能B.实现方式：*行为与结果之间的相关性*培训后对学员的奖励(1)培训成果转化理论(三种转化理论的内容和应用，以及对培训转化模式的理解)定义：持续有效地将培训应用到工作中。训练转化的理论与应用同因子理论(近转化，再生产能力)激励提升理论(远转型，提升能力)认知转换理论(弹性)哲学1.强调培训环境和工作环境完全一样。它适用于操作培训。1.学生可以将所学应用到与培训环境不一致的工作环境中。它适用于人际关系或管理培训。1.转变的可能性取决于受训者恢复所学技能的能力。适用条件工作环境的特点是可预测和稳定的，强调忠诚。工作环境是不可预测的，变化很大。各种类型的培训内容和环境设计要点1、讲授具体的概念和程序2、解释和注意培训任务与实际工作之间的差异3、高相似性培训能导致高绩效1、讲授一般概念和宽泛原则2、强调培训内容与工作实践的相似性3、注意所学内容的推广1、强化记忆2、思考练习从工作问题到训练和应用的可能性3、提供材料促进学习和应用的结合。培训结果转化模型1.培训生因素(动机a和能力B) 2.培训项目设计(甲善用转化理论乙强化转化意识丙创造学习环境)学习保存推广和维护3.工作环境(来自转换环境周围的人的支持b c执行机会d技术支持)受训者因素：如何增强受训者自觉改造的意愿(a克服自身习惯和惯性b引导受训者培养改造意识c培训改造激励受训者是否有能力训练和转变(a有能力重现b的行为，他学过吗？学生自身的基本技能限制第六章；1.培训评估的含义、内容和作用培训评估：收集培训标准(评估指标)和衡量培训结果的过程。目的：收集培训效果的评价指标体系，并设计方案考虑如何获取。2、掌握培训标准模式和培训评估步骤培训评估流程：1.通过对培训目标的分析和对培训结果转化的分析，获得培训前的预期知识、技能和行为。2.建立一个指标体系，并建立可衡量、可行和具体的学习指标。科赫的四级评价指标框架：反应层(收集学员满意度并训练人体舒适度)学习层(知识、技能和其他学习内容收获)行为层(工作中的行为改进)结果层(学员获得的绩效改进)科赫的观点：1。只有在低水平取得积极成果时，才能衡量高水平的成果。高水平的改进比低水平的改进更有益。存在的问题：因果关系无法在所有层面得到证明。所选指标应与培训目的相关，而不是与培训目的相关。孤立的四个级别意味着应该根据层级编号收集指标，但事实并非如此。培训(评估)标准模型1.认知成就：衡量受训者对所学理论、事实