地产和物业公司前期物业管理介入工作的业务指引

房地产及物业公司前期物业管理干预业务指引目的基于内部市场化原则，理顺房地产公司与房地产公司在前期介入工作中的管理和业务关系。2.适用范围适用于房地产公司和物业公司前期相关工作的指导，但不限于项目规划设计、施工、项目接管验收、销售合作、售后服务等阶段。3.责任3.1新项目管理部、房地产项目部和物业公司房地产客户服务委员会共同编制、修订和实施本指引。3.2物业公司新项目部在新项目论证报告中分析物业管理准入的可行性。3.3房地产公司和房地产公司应根据本规范和各项目的实际情况制定具体的工作计划和协议，以明确双方的业务和经营关系。4.原则4.1物业公司和房地产公司应根据不同的产品属性，合理确定物业公司和房地产公司在交叉工作中的责任和权利，理顺业务和运营中的相互关系，本着有利于赢得客户满意、推广招商品牌、促进招商地产销售的原则，建立规范高效的协调机制。4.2在业务关系方面，物业公司和房地产公司之间应建立明确的业务流程。根据内部市场化原则，双方的责任、权利和利益应该明确界定。在此基础上，理顺双方的人、财、物关系，确保物业公司的健康运行。作为两个独立的经济实体，房地产公司和房地产公司应在各种具体业务中以合同的形式界定各自的权利和义务。4.3房地产公司和房地产公司应按照既定的各种委托业务费用结算方式(至少保证季度结算)和收费标准进行结算。5.定义5.1前期物业管理是指从房屋集中交付之日起至业主及业主大会选择物业管理公司止，由房地产公司委托物业公司进行的物业管理。5.2预干预是指物业公司从业主使用的角度，从管理需求和使用合理性、管理成本和可开发性(更新、改造和升级)等方面，向物业公司提出建设性建议，以减少产品缺陷的过程。5.3房屋交付是指业主收到书面入住通知并完成相应的入住手续；房屋所有人收到入住通知后，逾期未办理相关手续的，视为该房屋已交付使用。5.4项目启动费用是指物业公司为实现新项目的正常物业管理而发生的前期费用，如人员储备、办公设施采购、工具材料采购、员工生活设施改善等。在项目被集体占用之前。5.5物业转让是指物业竣工验收后，将物业的公共部位、配套设施、设备和场所转让给物业公司。物业公司对相关设施的质量、可用性、完整性和感官效果进行验收。5.6清理和复垦是指物业公司在项目接收验收后，对项目内的各类房屋、共用部位、共用设备、设施和场所进行全面清理，以保证业主入住时的良好状态。6.方法和过程控制6.1项目前干预6.1.1为了提供令顾客满意的产品，避免和减少项目缺陷，房地产公司应要求房地产公司在项目的规划设计、施工和营销策划阶段提前介入。房地产公司应从业主使用的角度，在管理方面提出建设性意见6.1.1.2施工过程控制。房地产公司新项目管理部组织专业人员与房地产公司项目部定期召开现场会议或参加房地产公司的定期工程会议，了解和跟踪工程进度，熟悉和记录隐蔽工程的管线位置和走向。同时，从管理要求的角度，对社区的环境、安全、设备设施安装、硬件配套等方面提出建设性意见，提交工程整改建议书。6.1.1.3项目接收过程的控制。入住前3-5个月，物业公司和监理公司应对各类工程进行全面验收，并提交至物业验收报告。所有专业工程应保证在开工前一个月通过竣工验收。针对项目遗留问题，建立整改工作流程和责任分工，明确完成时限。房地产客户服务委员会是房地产公司的对接部门。客户服务委员会协调房地产部门对物业公司发现的工程问题进行整改，确保工程质量。6.1.1.4市场协调过程的控制。物业公司需要与房地产公司合作做好以下工作：销售中心、样板房清洗、保安服务；为客户提供接待和咨询服务；组织实施房地产公司开展的业主友好活动；加强房地产促销，挖掘潜在客户群；作为房地产公司与业主沟通的桥梁，在房地产销售过程中向房地产公司反馈业主对住宅小区规划设计的合理要求。6.1.1.4.1在营销过程中，房地产公司和房地产公司应对相关问题采取统一的方法，避免销售中的矛盾。6.1.1.4.2营销阶段发生的费用，房地产公司和房地产公司应严格按照物业服务前期介入委托合同(附件1)执行。6.1。2、在项目前期介入阶段，房地产公司应每月组织一次业务联席会议，召集房地产公司相关人员沟通房地产公司提出的意见。6.1.3项目前期介入期间，物业公司发生的人员费用、材料消耗及相关报酬(占总费用的10-15%)由物业公司承担(参考标准：根据前期介入项目的建筑面积，每平方米2-4元)。6.2前期物业管理阶段6.2.1前期物业管理服务合同：在6.2.1.1，房产公司新项目部负责在房屋出售前根据相关法律法规起草前期物业管理服务合同和业主临时公约。6.2.1.2经房地产公司和物业公司共同批准后，双方签署前期物业管理服务合同，明确委托管理事项、委托管理期限、双方的责任和权利、服务标准、收费标准、专用房屋、维修资金和违约责任等。签订合同时，应充分考虑其对后期的影响，为前期物业管理向业主委托管理阶段过渡创造条件。该合同应与房地产公司与业主在出售时签订的房屋销售合同(前期物业管理协议)的内容一致。6.2.2物业管理方案策划：在房屋竣工验收前，物业公司新项目部应制定本项目的物业管理方案。该方案是管理服务的综合计划，包括管理模式、服务内容、管理服务标准、内部管理机制、质量控制方法、管理费计算等。6.2.3物业管理费的计算6.2.3.1物业管理公司将在物业管理规划方案中详细列出物业管理费的计算依据和结果。6.2.3.2物业管理费的定价应参照当地政府的指导标准和行业水平，确保物业管理项目(含阶段)的收支平衡6.2.5.1房地产公司根据法律法规的要求，为物业公司或业主大会提供日常办公、会议、接待、仓储等管理用房。管理办公室的。地方法律法规对6.2.5.2房屋管理标准有规定的，从其规定。地方法律法规没有规定的，房地产公司应当按照项目总建筑面积的千分之二(不足50平方米的为50平方米)向物业公司提供管理用房，不足部分由物业公司自行解决。计算物业管理费时，应将由此产生的费用作为一个整体考虑。6.2.5.3房地产公司应在规划设计阶段充分考虑房屋的管理。办公空间具体位置的规划应充分考虑项目物业管理模式的需求，可从服务辐射面积、交通、安全和最大限度减少对公众的滋扰等角度进行考虑。如果管理房涉及员工的客厅，具体位置应根据项目的具体情况确定。规划区域需要考虑管理办公室和周围设施的人数等因素。管理室的办公室和员工宿舍不能设在地下室，必须确保通风和噪音符合国家住宅房间标准。6.2.5.4管理用房改造的设计和施工方案由物业公司提出，并提交物业公司审查。管理用房的装修费用由房地产公司承担，装修标准：按实际提供的建筑面积计算，每平方米不低于500元。6.2.6清洁和回收清洁和回收在6.2.6.1是一项产品合规责任，房地产公司应监督施工单位负责清洁和清洁其工作范围。如果6.2.6.2房地产公司将清洁和复垦工作委托给物业公司，则在此期间发生的人工成本、材料消耗和报酬(占总成本的10-15%)由物业公司承担。6.2.7房屋集中交付(集中占用)房地产公司项目组总经理全面负责6.2.7.1房屋的集中交付和使用。成立由房地产客户服务、营销、工程、物业等部门和各专业部门组成的联合职业工作组，规划和组织职业工作。集中占用期间发生的费用由房地产公司承担，包括场地布置、办公设备消耗、房屋检查费用、材料印刷费用、各种活动费用等。6.2.7.2房地产公司委托有全权的房地产公司办理房屋集中交付手续的，房地产公司应提交集中占用规划方案和成本预算(人工成本、材料消耗、场地安排、管理报酬等)。)事先向房地产公司申请审查，费用由房地产公司承担。6.2.8售后服务6.2.8.1房地产公司按照房屋质量保证书的规定，承担保修期内的房屋维修、公共设施和设备的修缮和改善责任。此外，对于已经过保修期但被专业机构认定存在质量问题的，房地产公司应负责。物业公司只负责正常的工程维修(详见房地产、物业、建筑三方保修协议书)6.2.8.2房地产公司将保修期内的维修工作委托给物业公司的，应与建设单位和物业公司签订三方协议，明确保修服务质量标准、监控方法和处罚措施。物业公司有权对施工方的服务质量进行评价和处罚。6.2.8.3房地产公司委托物业公司管理维修工作。物业公司的薪酬标准按保修协议书执行。6.2.8.4房地产公司项目部建成后，成为一个行业6.3.2由于房地产公司的销售或其他需要，承诺给业主的物业管理费由房地产公司承担，这部分费用由房地产公司转给房地产公司。6.3.3如果房地产公司在开发建设过程中已经支付了水、电等配套设施的开户费用，则房地产公司应在签订房屋买卖合同、办理房屋产权证和抵押手续时收取费用。如业主入住时委托物业公司收取该费用，可参照房地产委托代理业务操作。6.3.4水、电、气、暖等费用之间的价差和数量差异。的项目是由于缺乏市政配套设施和销售承诺造成的。如按建筑或行业标准收费与按民用标准收费之间的差价，以及前期建设和售后维修造成的水电费用过高等。即实际价格差异和数量差异的收入和支出应由房地产公司承担。物业公司每季度至少统计一次，并向房地产相关部门报告。6.3.5房地产公司在编制与物业管理相关的资料(建筑书籍、广告、合同、宣传资料)时，应充分征求房地产公司的意见。6.3.6房地产公司不得为购房者作出前期物业管理服务合同范围以外的承诺，双方应在房屋出售前统一可能出现问题的口径。由于销售承诺的疏忽，房地产公司应负责增加未来物业管理的成本和难度。7.相关文件前期物业服务委托协议前期物业服务合同保修协议书8.物业公司新项目部负责对本说明书的内容进行修订和解释。财产接管工作流程物业竣工验收物业公司接管的初步检查建设单位应当对初验中存在的问题进行整改。正式接受财产接管接管共享设施和设备房屋接管其他相关图纸