公司全面预算管理制度

公司全面预算管理体系目录第一章总则2第二章预算管理机构7第三章预算管理体系9第四章预算编制11第五章预算的执行和调整18第六章预算执行控制19第七章预算分析、考核、奖惩20第八章补充规定21第一章总则房地产网/范文酒吧/第一条为促进公司发展战略的实现，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理人员提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。第二条全面预算管理体系是根据公司发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门进行目标分配，对其业务活动进行全过程管理，并对其绩效进行评价和评价的内部管理体系。第三条本体系及相关工艺指南中使用的术语和定义：1.部门主管，通常是一个部门的主管或经理，最终负责该部门的业务计划和预算相关工作；2.预算管理委员会，又称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审核，并承担董事会授权的部分工作。通常，公司总裁担任预算委员会主任，而执行副总裁和财务副总裁担任预算委员会副主任。成员包括其他副总裁、部门主管、主管领导、相关部门经理及其他指定人员。3.预算管理常务小组，也称为预算常务小组或预算小组，是预算委员会的常设机构，一般设在财务部。因此，在预算编制过程中，预算常务小组和财务部门的职责没有严格区分，两者往往是共同使用的。通常，首席财务官是预算常务小组的组长，财务管理部门的经理和企业管理信息部门的经理是副组长，所有部门的经理和预算协调员是小组成员。第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、以业务计划为主线、以全面预算报告为工具、以绩效考核为保障的“四位一体”预算管理总体体系。根据企业经营和市场环境的特点，建立和调整预算关键绩效指标(根据平衡计分卡体系的思想设定)的内容。第五条企业全面预算是指企业在一定时期内对各项生产经营活动的安排。企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容以数字化、价值化、表格化的形式表达出来，并以公司法律法规的形式发布给各级经营管理者。要求运营商遵循预算的计划轨道，预算调整必须得到董事会或预算委员会的批准。1.全面预算是对公司进行全面规划和动态控制的管理方法和系统。它是对公司整体业务活动的一系列定量规划安排。2.全面预算的有效实施将为公司各下属单位设定具体可行的年度目标，同时建立共同遵守的行为准则。3.全面预算是战略实施过程中管理监控的基准和参考，也是企业绩效评价的基础和比较对象。4.全面预算管理的过程是企业战略和年度目标分解、计划、实施、控制、实现和奖惩的过程。5.预算管理的目的是通过计划、预算、控制、协调和考核来管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。6.预算管理9.计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业实现资源的优化配置，并通过预算分析和调整实现利润最大化。10.预算管理还为企业评估、奖励和激励员工提供了基础。第六条公司战略、总体规划、总体预算与绩效管理的关系(见图1)。全面预算管理涉及公司的战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理。1.企业应首先根据愿景、使命和战略目标，包括公司的中长期发展战略，制定明确的战略计划，并每年分解和调整年度战略行动计划。2.公司每年第四季度前进行企业评估。在分析业务和市场情况的基础上，根据分解或调整的战略计划和年度战略行动计划，编制公司年度业务计划和部门年度行动计划。年度业务计划应涵盖战略要求、年度业务目标、资源投入要求、任务(业务活动)清单、任务安排、主要时间节点等方面，以生成公司和部门层面的关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。3.各部门根据公司年度经营计划和本部门年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本预算和投资预算等。管理和业务支持部门编制费用预算，并为每个部门生成财务关键绩效指标。财务部(预算委员会)汇总各部门的行动计划和预算，编制现金流预算，并进行综合平衡；最后，形成公司的财务预算，即损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算和其他报表预算，最终得到公司的财务绩效控制指标。4.企业各级管理层利用预算执行情况报告，定期对计划和预算的执行情况进行分析、监测和决策。预算执行情况报告的主要内容包括定期业务分析、财务分析和评价报告。业务分析主要检查非财务指标的执行和完成情况，而财务分析主要检查财务指标的执行和完成情况。业务分析和财务分析可以分开或合并，但半年度和年度分析必须分开。5.在执行年度业务目标的过程中，管理者可以通过不同级别和频率的计划和预算执行报告来监控业务进展，并通过高效的管理评价机制快速采取相应的行动计划，及时解决问题。如有必要，可以向最高权力机构申请对计划和预算体系以及关键绩效指标体系进行必要的调整，使预算能够更好地适应实际经营情况和不断变化的市场环境需求，实现公司既定的战略目标。总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个不可分割的有机整体，应确保它们形成一个真正的闭环运行系统。只有通过四者的有效互动，企业才能如期达到既定的战略目标。在这个过程中，预算在连接过去和未来方面发挥着重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的详细和量化的体现；另一方面，全面预算也是形成公司和部门关键绩效指标的主要来源，是公司全面绩效管理的基础和依据。管理层应提高计划和预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动能够更好地反映公司战略规划的要求，增强企业的核心竞争力。图1:战略、计划、预算和绩效管理的关系图第七条全面预算与全面计划的关系全面预算管理应遵循“无业务、无预算、无业务无预算”的刚性原则。“无业务，无预算”是指在预算编制前应编制相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司的年度行动计划对应于公司的年度预算，部门的年度行动计划对应于部门的年度预算。预算是工作计划的数字化和价值。工作计划应为预算金额提供合理的依据。“无预算无业务”是指根据预算发生的业务和业务费用。没有预算或者超过预算的，应当对业务发生的必要性、可行性和经济效益进行评估，申请追加预算，并报主管领导和机构批准。否则，不允许任何费用。1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制体系的重要组成部分。控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。(1)通过预算过程控制，哪些经济活动可以提前控制或不控制；(2)哪些经济活动可以或不可以通过预算执行过程控制发生；(3)通过预算评估过程的控制，我们可以知道哪些经济活动已经发生或尚未发生；(4)通过预算评估过程控制，我们可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；(5)通过预算奖惩的过程控制，可以刺激或限制经济活动的发生。2、预算管理与计划的关系(1)计划与预算的联系与区别：计划与预算都关系到整个企业，关注未来；不同之处在于，该计划主要以文字描述，而预算对未来的理解则以数字和数值描述。(2)预算与计划的整合：计划是预算的前提。没有计划，就没有预算。预算是计划的数字化和价值化，并被纳入财务管理系统。计划目标和预算目标具有最初的一致性。预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合。评估计划是否可行，是否需要对计划进行调整，应发挥财务管理职能，在准备过程中应随时收集和平衡数据，在实施过程中应收集准确完整的基础数据，并与预算数据进行对比分析，做出科学决策。3.全面预算管理和预测：预测是对市场趋势的理性预期。预算是基于预测的对策和计划的定量表达。它是对未来收入、现金流和财务状况的定量预测。4.全面预算管理和财务管理：财务管理是对企业融资决策、投资决策和资金流通活动的管理。财务预算最初是管理会计的工具。虽然财务预算发展成为全面预算后已经超出了财务管理的范围，但其核心仍然是对现金流量和财务指标的控制。所有战略指标和其他管理指标最终都可以反映在财务指标体系中。全面预算还为总经理和财务部提供了在业务流程中加强财务管理的工具。5.全面预算管理和其他相关业务管理：全面预算管理是企业经营管理的重要组成部分。它与企业中的其他相关业务管理，如生产管理、销售管理、采购管理等共同作用。承载着企业管理的成功。为避免全面预算过于注重财务目标而忽视非财务目标的弊端，在制定年度经营目标时，应按照平衡计分卡的理念设定目标体系，并同时进行计划和预算管理。没有计划的预算不仅是可能的。第八条实施全面预算管理应当加强预算风险控制，主要包括操作风险和合规风险。1.操作风险，至少应防止以下操作风险：L考核结果、奖惩不公平、不合理，导致预算失去应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。2.合规风险，至少应防止以下合规风险：预算的编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的怀疑；预算的调整、考核和控制不符合企业的有关规章制度，导致企业员工积极性下降。第九条为有效控制风险，全面预算管理应具有严格的程序，并应：1.预算管理要严肃、科学；2.根据企业业务发展战略分解的年度目标，编制全面预算计划；3 .预算管理机构设置科学、合理、健全；必须有强有力的领导人来管理预算。明确的责任分工和不相容职位的分离；4.为预算的开始、编制、执行、分析、调整、评估和评价建立有效的控制过程。每个环节都清晰而严密，以防止工作纠纷。明确规定了准备原则、方法和批准程序。第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各种业务计划、预算表、预算及预算差异分析表、预算体系、指引及编制表说明。根据公司业务活动的联系、关联和有序安排，形成一套完整的报表体系。它反映了公司预测未来经济活动的能力。通过对实际经营成果和预算的对比分析，可以控制公司经营活动的全过程，确保公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。第十一条预算编制的一般方法。1.增量预算增量预算是一种基于上一年度实际发生数和预算年度企业内外环境对企业影响程度的预算方法。“承认过去发生的事情是合理的”是使用增量预算方法的先决条件。适用于影响因素简单、前几年基本合理的预算指标；合理使用增量法可以减少预算的工作量，但增加或减少的原因应详细解释。2.零基预算零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性”。以零为起点，逐项考虑预算期内各项收支的可行性、必要性和合理性，确定预算水平。一般适用于预算编制依据变化较大的预算项目。适用于编制前几年可能不合理或有较大潜力的预算指标；但是，服务时间不能太短，否则工作量会增加。3.弹性预算弹性预算是基于成本(费用)习惯的分类以及数量、成本和利润之间的依赖关系的预算。一般适用于与业务量相关的成本(费用)和利润等预算项目。适用于编制可变成本预算；对于可变成本费用的划分，这种方法也可以考虑用于一些选择性的固定成本费用预算。4.固定预算固定预算，也称为静态预算。它是根据预算期内某一业务量(如产量、销售量)的正常和可实现水平，以及上一期和单个会计年度的实际业绩，确定各种预算指标数据的一种方法。固定成本费用预算通常采用固定预算方法编制。5.概率预算概率预算是指根据客观条件对预算期内不确定的预算组成部分进行近似估计，估计可能变化的范围和每一变化范围内发生的概率，然后通过加权平均计算出预期范围内相关变量的预期值的预算方法经常预算，也称为定期预算，是指在编制预算时，以固定会计期间(如日历年)作为预算期间的预算方法。适用于编制固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算。合理使用经常预算可以减少预算的工作量。7.滚动预算滚动预算，又称连续预算或可持续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度分开，随着预算的执行而不断延长追加预算，并逐期向后滚动，使预算期始终保持为固定期的预算编制方法。适用于经常预算以外的指标预算的编制。通常，预算按季度滚动，预算在每个季度的第三个月中旬滚动。公司全面预算管理在实施两三年后应采用滚动预算方法，并进行动态评估，以保持预算的完整性和连续性，动态把握企业的未来。以便管理层能够