喜之郎人力资源管理咨询项目建议书

广东西直朗集团有限公司促销咨询项目提案管理深圳市博华企业管理咨询有限公司。(BW，Shenzhen BW consulting Co .LTD)2007年8月列表第一部分，博华对婚姻管理现状和需要的理解2第二部分管理项目目标/工作策略改进。7项目目标7第3部分管理增强解决方案81.建立公司管理模式和运营管理运营组织建议8激励机制设计10建立流程管理系统14第四部分项目实施方法和阶段191.项目运营方式19项目的工作内容和工作步骤193.项目交付件204.项目组织结构215.实施项目的前提条件24第五部分博华石郎公司服务解决方案25第六部分业务26第一部分是博华对婚姻管理现状和需要的理解广东赛智朗集团有限公司(以下简称赛智朗公司)于2007年4月与博华进行了业绩管理优化咨询项目，通过业绩管理优化项目基本实现了预期目标。另一方面，婚礼郎绩效管理系统建立后，随着公司的发展，婚礼郎将面临以下问题。第一，如何优化治理结构，构建高效的命令和决策系统？目前指挥体系在公司早期演化并着手，对公司的快速发展和过去的辉煌起着非常重要的作用，其特点是决策快，对中间管理者的信任强，首席执行官的战略决断力和对市场的敏锐判断在这种模式下起着非常重要的作用。但是随着公司的发展，特别是市场环境的变化，企业将面临更加复杂的问题，这些问题主要是管理团队和中间管理者应对市场环境的变化时，如何将他们的判断和对业务环境的理解、管理团队的理解和判断转换为首席执行官的决策输入，信息不对称的问题。其中，阶层管理者听到多种声音时，将失去对市场环境变化的敏感度，采取比较安全保守的方法，放弃责任意识。因为这是最安全的方法，即使出现问题，也会伴随着高水平的费用。在这种情况下，公司的决策压力都集中在高层，中间管理者的创造意识和责任意识正在减弱。相反，由于信息不对称，首席执行官的指示可能成为中间管理者权力的象征，对中间管理者来说很华丽，对顾客不集中，集中在上司身上，对中间管理者来说钻孔，投机意识很脆弱，因此会限制整个管理团队的管理能力和创新能力。管理者不需要执行高价值的工作，不需要做创新的工作，也不会革新安全。目前，总经理运营团队还缺乏决策支持专家团队，因此，市场营销、研发等许多主要决策都存在决策信息不对称的问题，整个中间团队对此有所认识。如果命令系统出现多个问题，还可能出现以下问题：n决策链长度，决策有效性差异n中间干部不自觉地形成比较独立的势力范围n干部之间的相互猜疑，信任危机n非专业人士对决策产生了不准确的影响，导致决策效果下降n中间干部可能会出现拿着大包小包管理越位的情况n公司智力资源分散 n运行过程中的抗锯齿n容易引起战略稀释n信息不对称导致干部之间的纷争，形成山顶文化二、流程管理问题流程和内部控制系统已经成为企业核心竞争力的重要方面，通过引入基准和最佳流程管理模式，分析现有行业最佳企业，而不引入为客户创造价值的机制。幸福郎流程管理的主要问题是：一、研发过程1，研发过程未能实现端到端连接。产品开发主要是高水平的指导和技术导向，具有较少的客户需求特性。在整个研发过程中，由于缺乏市场输入、财务信息输入、采购和供应商信息输入、可制造性输入等，产品研发主要没有形成增强的研发、对市场的准确判断不足、“研发层代、备用层代、生产层代”的大研发格局。2、我们已经定义了研发流程，但是要更好地管理产品开发的整个过程(从客户到客户)，作为结构化和标准化的过程。特别是，您不应将研发看作是一个设计阶段，而应更多地关注市场、产品发布、审查、部门间接口(采购、市场、技术支持)。3、研发对后端的支持不足，产品版本快速更改，购买、过程、生产、设备选择等技术支持不足，后端的理解导致了太多陷阱，并产生了补充成本。例如：对流程、流程标准、设备选择、可制造性、可销售性等研发的审查不足，研发的研发没有持续改进，开发系统的支持无法使后端的所有部分都获得理解、经验、研发系统的支持。4、项目流程监控薄弱，没有基本的研发管理平台(多项目管理、产品线管理等)，产品开发周期长、成本高，但上市时间确定错误大，很容易错过最佳收益点和上市时间。二)、市场计划和供应链计划管理流程1、市场管理整体计划系统的不足，市场预测基于从业者个人的偏好和认识，甚至从业者个人的利益主导，对整个市场计划系统缺乏统一计划系统；2、由于缺乏市场预测的评价体系，生产的“鞭效应”过于严重，生产库存成本和管理成本过高；3、公司没有明确的计划系统，不能明确计划与其他部门的接口关系，市场计划系统与供应链计划系统不集成。4、公司由于缺乏集成计划管理系统，各方面的计划不一致，不集成，供应链集成计划调度管理流程不足。三、采购管理流程1、供应商认证专家团队不足，供应商管理缺乏足够的战略支持；公司的整体降价能力缺乏系统的改善战略。2、供应商绩效评价体系不足，供应商绩效评价不足，未形成对供应商的主动管理；如果供应商的质量问题流入后端，后端的监督成本太高。3、采购和研发的界面不明确。三、激励机制问题1、目前公司没有明确的价值评估体系。由于没有基于企业战略和核心价值的价值评估系统，职位价值相对差距实际上不能客观地评估，因此在引入经理人时，协议工资会影响现有的职位价值体系。2、公司的薪酬战略没有明确的位置。一般来说，行业有主导、追随、成本型，公司没有明确的补偿战略，无法评估当前补偿系统的外部竞争力。3、激励系统与外部没有联系。薪酬的竞争力没有有效评价，员工不合理的期待，员工工作热情和投资不足，薪酬激励的价值取向不足，没有基于企业战略的价值导向标准。第二部分改进项目目标/工作策略。项目目标通过业绩管理优化项目进展，Bohua建议项目目标如下：通过业务现状和基准比较，审查组模型的管理模型和组织，形成快速决策、有效决策和高效执行的命令系统。检讨公司的职位价值体系，建立和完善对未来的激励和发展体系。组织和优化主要业务流程，促进建立基于流程的组织，提高公司管理水平和构建核心能力。项目分解目标和重点：1、建立管理模式和系统：通过优化管理结构，促进业务管理团队的运营，确保公司战略决策的降落。2、建立激励机制：在整个组织和现有薪酬体系的基础上构建激励机制，建立公司职位价值评估标准，全面评估职位相对价值，支持实现内部公平性；明确公司的薪酬战略和市场竞争力评价，支持实现薪酬激励的外部竞争力，全面构建具有强大激励的薪酬体系，支持提高公司核心能力，实现员工和企业的共同发展。3、构建流程管理系统：综合审查和梳理研发、采购、市场计划、供应链计划管理等主要业务流程，引入行业标杆管理，综合构建适合公司快速发展的流程管理系统，形成流程管理专家团队和组织，提高公司的流程优化和流程管理能力，引导公司全面形成流程执行的责任文化。第三部分管理解决方案改进1.建立公司控制模型和运营管理运营组织建议方案1)模块要求Bohua将根据以下原则审查公司的控制模式，以公司的管理模式和业务导向确定组织结构和功能的设置，组织的设计必须确保战略、管理和管理的有效实施范例：选取群组管理模式明确公司治理和经营管理模式：公司以总经理管理为责任主体，全面对董事会负责，董事会负责公司重大决策事项，总经理管理团队全面负责战略的执行和落实，微观执行水平的指挥，报告系统明确有效，防止信息失真和长时间指挥的现象；示例：公司治理关系总经理的经营职能审查：审查董事会秘书、总办公室、行政管理、各专业委员会等业务运营现状，引入行业基准和成功案例，指导熙郎建立高效的决策指挥系统和运营执行系统。组织结构设计元素范例：制造企业组织图2)施工方法：与高级及相关经理充分沟通，引入行业基准测试；确定治理结构和命令系统的关键点，引入基准评估进行综合分析和评估，模拟命令系统运行状态，加强高级管理层对治理结构的理解和信任。通过组织结构设计，建立各部门的责任和接口关系。建立有效的管理范围；改善总经理的经营运作方式。幸福的朗说：“第三个地方：义务、干部位置、能力”3)输出和交付：公司组织结构和部门责任(包括总公司、专业委员会、董事会秘书等责任)总经理管理团队运营管理系统(总经理管理模式、会议管理机制、报告系统、监控机制)教育和通信激励机制设计1)模块要求博华将全面设计薪酬管理系统，如下：薪酬战略：贺世兰明确公司的薪酬战略指导：薪酬管理组织：在人力资源委员会下建立薪酬专业委员会，提出董事会决策的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构构建方案。负责行业薪酬水平的收集和研究，提交薪酬研究结果、薪酬预算、薪酬优化和薪酬调整建议，以确保公司内不同职位的薪酬收入水平满足外部竞争、内部公平性和员工发展要求。整体岗位梳理，典型岗位说明书输出；组织评估职位并输出职位评估结果。人的能力解决问题要负责任技术知识管理范围人际交往能力思考的环境思维的挑战影响范围影响特性采取行动的自由职位评估要素。实例：职位评估结果序号职位名称人的能力解决问题要负责任总分等级分数等级(%)分数等级分数1项目开发工程师伊杜175E30.3358DC3873202资产管理主管DII2200D20.2550DC1573073安全管理工程师DII2200D20.2244DC1573014预算合同管理工程师伊杜175D30.2951DC2662925规划工程师伊杜175D30.2951DC2662926法律干事DII2175C20.1933DC2662747人力资源经理DII2175D20.2239DC1502648审计员DII2175C20.2239CC138252建立每个职位的发展路径：建立每个职位的职级和工资点范围，为建立宽带薪酬提供客观依据。示例：职位报酬等级图表职级工资级别1级别2第3级第4级第5级层次差异区间典型职位1800100012001400160020080021500180021002400270030012003250030003500400045005002000436004200480054006000600240055700640071007800850070029006800090001000011000120001000400071000011000120001300014000100040008110001300015000170001900020008000示例：薪金标准和等级比较表薪酬结构设计：明确薪酬结构和各要素的决定标准，明确特定支付要素，提高薪酬激励。设计薪酬管理系统：明确薪酬调整原则和操作方法、薪酬调整管理、薪酬管理组织等。2)施工方法：对员工进行专业培训，以便正确全面地了解报酬是什么，报酬的激励是什么，报酬管理的基本知识。执行职位分析和评估(包括职位开发渠道设计，确定职位的相对价值和开发路径)；制定补偿战略确立补偿结构指导报酬预算3)输出和交付：职位评估结果薪金点和等级对照表薪酬管理系统(包含薪酬管理组织、预算管理、薪资管理、绩效管理和薪酬的介面)经理薪资管理系统(包括薪资管理系统)3.建立流程管理系统1)模块要求采购流程：Bohua基于国际供应链协会开发的SCOR模型，全面设计采购流程管理系统。战略采购和运营采购