某集团公司预算的管理办法

第一章总则第一条为了有效控制集团公司的生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产的经营效率和经济效益，根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法、关于企业实行预算管理的指导意见的有关规定，制定本办法。第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算组成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支撑体系。通过全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，不仅是优化资源配置、确保资金有序高效运行、成本最小化、效益最大化、在预算期内实现既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、促进母子公司健康协调发展的必然要求。第三条集团公司全面预算管理应当按照内部经济活动的职责权限进行，并遵循以下原则：1.以集团公司的发展战略为指导，围绕业务目标实施；2.以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；3.全面预算、全面参与、全面实施和全过程控制；4.统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，量力而行，仔细计算，挖掘潜力，提高效率；6.详细的评估，有效的监督，平等的权利和责任，同等重视激励和约束。第四条集团公司实行“统一管理、分级负责”的预算控制制度。“统一管理”是指集团公司负责股东大会批准的预算计划，统一全公司的预算政策，统筹预算指标的审批和调整，管理分公司的投资资金，进行预算评估。“分级负责”是指按照集团公司的安排，部署分支机构和支行(指集团公司的所有二级预算单位，包括控股子公司、支行和其他子公司，下同)，负责组织公司的预算工作、指标的分解和执行、执行过程的监控和执行结果的评估，分支机构和支行负责人负责完成公司的预算指标和预算管理。集团公司、子公司和分支机构是基本的预算控制责任中心，所有公司、分支工厂、地区团队(车间)和有经济活动的团队是基本的预算责任中心。第二章预算管理的组织第五条根据集团公司章程的规定，年度预算计划由董事会制定，股东大会审议通过。在具体工作中，董事会授权经理进行预算计划的编制。预算方案应提交董事会审议通过后，由股东大会审议通过。第六条集团公司成立预算管理领导小组，组织管理全公司的全面预算管理。预算管理领导小组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。预算管理领导小组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工程师、副书记兼任，成员包括相关职能部门负责人。领导小组下设预算管理办公室，财务总监兼任办公室主任。预算管理办公室在预算管理领导小组的领导下，负责预算管理的日常工作。预算管理领导小组的主要职责是：制定预算管理办法和措施，审查和平衡年度预算计划和预算调整计划，协调和解决各职能部门的主要职责：集团公司各职能部门作为集团公司子公司和分支机构相关业务预算、资本预算和财务预算指标审计和过程监控的实施主体，应积极配合预算管理办公室对集团公司总预算进行全面平衡、协调、分析和监控。职能部门负责人应对本部门预算执行结果和预算管理承担相应责任。第七条子公司和分支机构必须高度重视预算管理，以预算为主要依据，制定工作目标，配置资源，落实内部经济责任。根据本单位的实际情况，建立相应的预算管理机构，在集团公司预算管理办公室的指导下，组织管理本单位的全面预算管理，接受集团公司的监督、检查和考核。分公司负责人负责本单位预算的日常控制和执行结果。第三章预算的形式和内容第八条全面预算由业务预算、资本预算和财务预算组成，以现金流量控制为核心，以利润目标为重点，以业务预算和资本预算为基础。全面预算以年度预算报告的形式反映，包括预算报表、预算编制说明、指标计算依据、指标分解与执行以及相应的执行控制措施等。业务预算包括生产预算、采购预算、销售预算、生产和营销预算等。业务预算主要根据预算年度的市场情况、本单位的生产能力、产品结构、利润目标、消耗定额、期初和期末库存以及生产经营的总体部署等进行编制。资本预算包括固定资产投资预算、股权资本投资预算和融资预算等。资本预算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、现金流量等相关信息。资本预算应当根据具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和期限安排等情况编制。财务预算是在企业预算、资本预算和相关财务会计制度的基础上编制的。主要以预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表、利润分配预算、经营(销售)成本预算、制造成本预算、期间成本预算及其他经营和非经营支出预算的形式反映。集团公司应根据国家有关规定和企业实际情况，制定调整预算编制和预算基础表的要求，统一预算指标的计算口径和方法。第九条集团公司应根据母子公司管理体制，针对不同类型的子公司和分支机构，确定不同的预算管理目标。关注每个控股子公司的利润和净资产收益率的实现；关注分支机构和其他附属单位的利润和成本控制，关注分支机构营销部门的销售额、销售收入和贷款回收。投资决策和资金控制是投资支出(各种专项资金、项目建设资金和企业对外投资等)的重点。)。第四章预算编制的程序和方法第十条集团公司预算按照“上下结合、分级编制、分级汇总、综合平衡”的程序编制，按年编制，分季度、分月分解实施。所有直接或间接占用资产并产生财务收支的单位、分厂和车间均应编制预算。各支行应根据集团公司的总体要求，编制(或合并)本单位的年度预算计划。集团公司的专业技术负责人和专业技术部门应根据集团公司的统一安排，对系统业务范围内各支行的预算事项进行审核每个预算单位根据业务预算、资本预算和财务预算的流程编制自己的预算计划，并根据所承担的经济业务类型及其职责和权限编制不同形式的基本预算数据。第十二条预算编制的基本程序1.发布目标。根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，集团公司董事会在初步决策的基础上，于每年10月提出下一年度的总体预算目标，包括销售或经营目标、成本目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制政策。预算管理领导小组根据董事会的要求，全面分析预算年度的生产经营环境，制定年度预算编制手册，下发预算单位。2.准备报告。根据预算管理领导小组下达的预算目标和政策，各预算单位结合自身特点和预计实施情况，提出自己的详细预算草案，经本单位管理决策层审核，负责人签字，于11月30日前报送预算管理领导小组。在子公司和分支机构的预算草案中，应包含一定的预算指标，并详细说明工资总额基数和经营者的年度工资成本。3.查看余额。预算管理领导小组根据实际需要，组织相关技术经济专家和相关业务部门组成预算评审小组，对各预算单位提交的预算方案进行评审，围绕提高集团公司整体经营效率和效益最大化两大目标。一般审查原则是：拓宽渠道，收集所有收入项目的应收款项；支出项目：投资规模、设计预算、定额、定额、支出范围和标准、资金状况等。应严格审查，并提出全面平衡的修改意见。4.审查和批准。各预算单位应根据集团公司的修订意见重新编制预算草案，并及时上报单位或部门。预算管理办公室统一编制集团公司年度总预算草案，经总经理办公会议研究批准后形成预算方案，提交董事会和股东大会批准。5.发布以供实施。预算管理领导小组将董事会和股东会批准的年度总预算分解为一系列指标体系，并以正式文件的形式下发到各预算单位执行。集团公司以签署经营成果责任书的形式，明确了与子公司和分支机构的预算目标和责任之间的关系。各支行应根据集团公司下达的预算指标，结合本单位实际情况，逐级分解预算，并将预算分解情况及时上报集团公司预算管理办公室。第十三条预算编制工作应当遵循会计诚信原则，以预算年度预计发生的各项业务为基础，统筹安排，全面完整，不漏项。不允许秘密准备和不合理的准备费用。预计会对企业财务状况和经营成果产生较大影响的重要财务会计事项应纳入预算范围，使预算能够全面、完整地反映集团公司在预算年度的经营收入、成本费用、投资(筹)和资本流动情况。第五章预算执行和控制第十四条集团公司预算管理以年度预算目标为基本标准，以规范的预算管理体系为实施控制程序，严格开展各项生产经营活动，按照预算安排组织日常财务收支。一旦预算确定，它将在集团公司内具有“法律效力”。所有预算单位必须以预算为导向，强化预算的刚性约束，抓好预算的控制第十五条年度预算指标内的预算项目实行预算授权审批制度。预算负责人应当根据预算项目的不同性质、限额和控制要求，授予不同层次、不同岗位相应的预算审批权限。未经授权，任何部门、单位或个人不得随意批准、修改或调整预算。授权审批人对授权范围内的预算事项进行审批，经办人员在其职责范围内实施预算安排和审批人的审批意见。对于批准人批准的超出授权范围的预算事项，经办人有权拒绝执行，并同时向单位负责人和上级预算管理部门报告。第十六条预算单位必须以预算为基础，在预算期内组织和协调各项业务活动，严格按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。预算指标应该逐层分解和执行，横向到边缘，纵向到末端，这样每个人都有自己的头上的指标和肩上的任务。预算应作为各级各环节经济活动的执行标准。全面落实预算指标、责任中心和责任人，形成全面预算执行责任网络体系。同时，各预算单位必须根据时间进度，科学合理地将年度预算分为季度预算、月度预算和日常目标，通过实施分阶段预算目标，确保年度预算目标的实现。对于与收入相关的项目，要按照应收尽收的原则，不断巩固和发展市场，提高产品(或服务)质量，拓宽收入增长渠道，统筹预算收入。对于支出成本和资金项目，应按照“谁花钱，谁编制预算，先编制预算，后支出”的原则进行控制。没有预算，任何部门和人员都不能随意使用支出，禁止以任何形式执行项目。年度预算(或调整后的预算)已作出财政收支安排，严格按照预算执行；年度预算(或调整预算)不作安排或不纳入调整预算范围的各类支出，财政不予安排资金。第十七条各预算单位必须加强对现金流量的预算控制，按时组织预算收入，严格控制预算资金的支付。预算资金应按计划收取和支付。不允许在不同预算项目之间转移资金。严禁将预算资金用于预算以外的任何用途，以维护集团公司资金收支的基本平衡，控制财务风险。第十八条建立预算执行情况内部报告制度，完善集团公司内部预算信息系统。加强计量、记录、定额等工作的基础管理，完善各项规章制度，加强预算的及时监控，及时掌握预算执行动态和结果。各级预算管理部门应当充分利用内部管理报告、财务会计报告等相关信息，监控预算执行情况，及时向本单位预算管理领导小组报告本单位预算执行进展、执行差异及其对预算目标的影响，并提出消除差异的建议和措施。建立预算执行预警机制。各预算单位应对预算执行过程中出现的新情况、新问题进行必要的动态跟踪，对偏差较大的项目和指标及时进行预警。预算管理领导小组应当责成相关预算单位分析原因，采取必要的纠正措施，确保预算目标的全面实现。第十九条集团公司机关各职能部门应根据各自的工作职责制定相应的预算执行监控办法，紧密结合预算第二十条正式下达的预算，不进行总体目标的总体调整。预算单位应当采取及时有效的管理措施，确保预算目标的实现。属于年度预算并按正常程序安排的支出不作为预算调整项目，也不增加额外的预算指标。第二十一条在不影响实现本单位年度“总预算目标”的前提下，预算项目的金额和月份发生变化的，子公司和分支机构可根据实际经营情况，经本单位预算管理领导小组批准后，在本单位内按规定程序进行预算调整。各单位预算内部调整应报集团公司预算管理办公室备案。上述“总预算目标”是指子公司和分支机构的“利润总额”、“净利润”、“业务量”、“主营业务收入”和“成本费用”。子公司“成本费用”中的“地方控制成本”、“工资成本”和“自我控制成本”项目不允许相互调整。第二十二条在预算执行过程中，由于政策法规、市场环境、生产经营条件等不可抗拒的重大变化，未建立预算编制依据的。或者预算执行结果与目标偏离超过15%的，经集团公司预算领导小组批准后，可以对预算进行调整。第二十三条预算调整应当按照下列程序进行。首先，各预算